小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn---书本网【mao569644375】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 死去活来——我与世界级企业巨头的对话 作者：郑雅心 死去活来 -------------------------------------------------------------------------------- 　　让一切悲伤彻底死去，新的日子应该有个新的心情。 　　陷入困境的你呀，请打起精神来，请相信新世纪，让新世纪的狂喜成为好运之开端。黑暗永远不会是黑暗、困境也永远不会是困境。只要在痛定思痛之时，学会放弃一些旧东西，一个光辉朗朗的好前程会向你微笑。 　　物换星移、好事多磨光明不会永远光明、得意不会永远得意。我们要自信、但不要自以为是，上帝不想宠爱任何人。如果一味沉浸在过去的经验中‘如果一味守在过去的思维中，上帝会随时随地抛弃你。 　　得意洋洋、飞腾有力的你呀，新世纪对你来说也许并不那么美，如果你不能摆脱那麻心乱智、最没有意思的虚荣心；也许你就看不到已爬到身上的小蠕虫，更谈不上及时调整和清理，也许在你未来最得意之时，那蠕虫会猛然膨胀，让你跌得措手不及和无助。 　　21世纪，这位一丝不挂、浑身鲜活的新生儿，桀骜不驯、毫不客气，向每个人发出严厉之挑战——适者生存不适者亡；同时它又虚怀若谷、热情涌动，向每个人发出善良之请柬——世道轮回、机遇飘香。 　　新世纪。充满了生机、充满了幻想、充满了变动。会生存的人将会适应它，不适应它的人将生存得越来越困惑。 　　生存还是死亡？新世纪说，叫你自己找答案。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 雅心二○○○年三月于北京西郊 -------------------------------------------------------------------------------- 序 -------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　　　　　　　　　　　　　王选 　　我很少为别人的书写序，何况我和郑雅心女士并不熟悉，但我看了此书的部分内容后引起很大的兴趣。我发现书中发表在《计算机世界》上的一些文章我曾拜读并剪下来保存。文中提到的某些领袖人物的精辟言论对我启发很大，曾在我自己的文章和讲话中多次引用过，很抱歉的是引用时我未注意到是郑雅心写的。 　　郑雅心以强烈的事业心和执着的探索精神，带着中国IT企业发展中遇到的关键问题，千方百计、见缝插针，甚至无孔不入地面对面地采访国际IT顶尖领袖人物，她写出的采访报道有见解，切中要害，精彩纷呈。我很同意她的下述观点：不少中国企业家精明能干，某些方面长处突出，也有雄心壮志，但往往成不了大的事业。我总觉得似乎缺一些重要的素质，也许是郑雅心所说的管理缺陷和思维缺陷。中国高新技术企业需要一批有市场观念。对技术发展前沿敏锐、富有创新精神和管理能力的技术带头人；更需要的是一批能成为企业领袖的管理专家。后者应有一定的技术背景，有很强的组织管理能力，对未来发展具有远见卓识和准确的判断力，也即有战略眼光，能抓住高新技术风云变幻中的重大机遇；同时还需要有坚强的毅力、对挫折的承受能力和能够长期吃苦耐劳。国际顶尖企业及其领袖人物的成功和挫折，给我们提供了很多可借鉴的宝贵经验和教训，我与王安、Cray公司的资深领导交谈中就深受启发，懂得一个企业可怕的是“技术上错过了一个时代”。 　　中国的高新企业从业人员需要不断学习，尤其是向国内外成功的企业学习。郑雅心及时写了一本好书，我自己从中得到很多启迪，我相信广大读者也会从中得益，我很乐意向大家郑重推荐这本书。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2000年3月12日 -------------------------------------------------------------------------------- 谓我何求？ -------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　　　　　　　　　　　　　雅心 　　选择，意味着一种痛苦。两年前，我把手中的硬币向空中抛了一次又一次，但最终还是下不了一个决心：不做记者。 　　做了近十年的记者，一直感到自己做得很窝囊。虽然这些年来自己一直很辛苦、很认真地做着记者，采访了很多企业，写了很多文章，有些文章也引起过一些影响，但我却感到自己似乎什么也没做过。 　　新闻是一张碎纸，经时间之风一吹，便会散落一地。我们的企业家似乎也像一张碎纸，时间之风一吹，昨日之荣耀也往往散落了一地。 　　很多资深记者会与我有同样的感受：昨天用非常溢美之词进行报道过的成功企业，今天却黄花昨日光荣不再；就算苦苦挣扎到现在总算熬“大”的个别企业，其业绩与全球著名企业相比尚不如人家一个零头；然而在台湾这个小小的孤岛上，此间却涌冒出一个又一个在世界上冒了名的好企业。 　　我曾采访过不少的企业家，也与一些人交往甚深，我很知道他们当中不乏精明能干之人、不乏聪颖过人之人、不乏理想壮怀之人。可是，这些人却有一个共同的弱点，即管理上的缺欠、思维上的缺欠。 　　中国的老板往往爱说中国人最难管理，但很少问自己：我的管理是否有问题？我的思维方式是否有误区？ 　　当企业家自觉不自觉地将自己思维上的缺欠带到企业中去时，在管理支点的杠杆上，会有意无意地放大了这些缺欠，使这些缺欠伤了很多的人，这是中国企业始终不能做大或无法长久兴旺或成长缓慢的最根本的一个原因。 　　我们每个人几乎都被劣质管理伤害过，在被伤害的人群中包括我，包括曾与我一起奋斗过的同事，也包括千千万万个中国人。在劣质的管理中，人的激情难以点燃、人的潜力难以发挥、人的活力难以迸发、人的事业难以成形！ 　　海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。”世界级管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术的革命，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。” 　　世界上那些很成功的企业在某种意义上都是观念与思维方式上的一种成功。那么，那些世界级大企业家的观念、思维与一般人又有何不同？导致他们成功的关键又是什么？我渴望能找出解决这些问题的答案，如果找不出来，我真的很难甘心退出记者这一舞台。 　　美国人有句谚语：“当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。” 　　当我想明白了自己时，我决定再给自己一次做记者的机会。 　　信息产业（IT业）是世界上最为朝阳的产业，是竞争最为激烈的一个行业，也是世界优秀企业家聚集最多的一个领域，因此我很想从这一领域里做起（这个想法后来证明完全正确）。 　　然而，要打进这一领域，就必须找个好一点的平台。我把眼光瞄准了《计算机世界》报，因为该报在业内的影响力还是很大的。 　　于是，我推掉其他报社的盛情之邀而来到《计算机世界》报。到《计算机世界》后，恰巧，我的顶头上司让我做人物版的编辑，我便在人物版上开辟出一个全新的栏目，这就是《新闻人物》和《理念共享》两个栏目。 　　这两个栏目虽然顺利地建立起来，但运转几期后，我心里便开始不是滋味，因为像样的稿源几乎少得可怜，如果这种局面再继续下去，这两个栏目肯定会打水漂。于是我提出离开版面专心做《新闻人物》和《理念共享》，我的想法当即得到了认可和支持，就这样我开始专心做起了记者。 　　每周一次《新闻人物）再加上一个《理念共享》，不仅质量要求高、还要求速度快。这实在是一种充满了挑战的苦活。尤其每当世界著名的大企业家来华访问时，更令我紧张，因为整个采访过程极其艰难，往往要跟踪两三天才能得到采访机会。为了抢时间，我还常常必须连夜拿出近5000字的两篇文章来。那时，我不知道我究竟熬夜熬了多少次，我只知道我在做《新闻人物》的第一年，一下子瘦了十多斤。 　　在我主持《新闻人物》的两年里，世界大公司很多巨头都纷纷来中国，这实在是《新闻人物》的幸运，也许这是我的诚意感动了上天？我在短短的两年里，大密集度地采访到世界上最出色的企业家，比如世界上最大的半导体厂商英特尔公司的两任掌门人葛鲁夫和贝瑞特、世界上最大的计算机公司IBM的掌门人郭士纳、世界上第二大计算机公司惠普公司的两任掌门人普莱特和卡莉、世界上最大的个人电脑厂家康柏的掌门人菲弗尔、世界上最大的网络厂商Cisco公司（思科公司）的掌门人钱伯斯、世界上最年轻的首富Dell公司（戴尔公司）的掌门人戴尔、世界上最大的互联网公司Yahoo！的创始人杨致远及《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝，等等。 　　我把这些杰出的企业家连同他们的思维方式一起推进《新闻人物》，其所引起的反响，既在我的想像之内，又在我的想像之外。 　　但是，我以前从未有意要出今天这样一本书，我只是一直想出一本管理方面的书。有一天，我的一位挚友提醒我说，你一定要把你写的人物和你写的理念集在一起出一本书，它会很有价值，否则太可惜了，因为目前写这种书非你莫属。 　　后来有越来越多的朋友劝我一定要写这本书。1999年端午节那天，我与胜利电子公司的董事长胡飞跃在一起共进晚餐时，胡飞跃先生对我说：“你的文章很受人关注，你采访了那么多的知名人物，你应该将这些人集纳成册，这本书你一定要做得很精致，每篇文章不一定太长，但要精，最好每篇都有不同的典型书例，然后再附上你的‘理念共享’，这本书将会很有价值。” 　　朋友们的话，给了我很大的鼓舞和启示，我开始认真考虑出书事宜。但是，我绝不能将发表在报纸上的文章简单集纳成册，我也不能为出书而出书，我一直奉行这样一个原则：要么不出书，要出就出一本有影响、有价值的好书。 　　于是，我从所采访过的近百名企业家中精心挑选出30多位企业家并重新进行了创作和修改，因此，本书中所出现的人物和理念与在《计算机世界》报上所刊载出来的已大不相同，有些人物我甚至又做了补充采访，有些内容和有些理念甚至还从未在《计算机世界》报上刊载过。 　　我所选出来的这些企业家都是世界级的大斗士，因为这些人所运作的企业绝大多数在某个领域里都堪称世界老大。除了那些世界大巨头外，我还选出很多中小企业的掌门人，虽然这些企业“小”，但在自己经营的领域里却绝对是世界第一，他们的竞争力非常强劲，甚至连世界级的大公司也奈何不了。比如在大型存储领域里，世界上最大的计算机公司IBM公司就打不过EMC这家“小”企业；在主板领域里，世界上最大的半导体厂商英特尔公司就打不过华硕这家“小”企业。 　　这些极成功的中小企业，有的存活时间很长，如西蒙公司有着100年的历史；有的时间很短，如BEA用很新颖的运作手段在短短的三年内就成为全球中间件领域里的领头羊。 　　每写完书中的一位人物，我就会感到自己也增添了很多力量，因为这些人的心灵非常有穿透力，这种穿透力能辐射给每一个人。当然，这种心灵力量来自于他们的理念、他们做事的方法、他们运作上的气度、他们对人的善待。我坚信每个人都可以获得这些力量，只要我们肯认真获取这些力量。 　　写到这儿，我要非常真诚地感谢我的那些采访对象们，如果说我在书中体现出一些智慧的话，那应全部归功于他们，因为他们真是太棒了，也真是太出众了！ 　　如果有些读者因受到本书的启发，将来有一天也终于成为世界级的大企业家，或成为了很有力量的人，那么当我将来在为记者生涯画上句号时，我的遗憾会少去很多。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1999年12月30日凌晨 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 郭士纳　是怎样救活IBM的？ -------------------------------------------------------------------------------- 　　郭士纳　生年：1942年／学历；哈佛工商管理学院工商管理硕士／现任职务：IBM首席执行官兼总裁／改造企业心得：如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功；你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是在将变革推行下去、直至达到目的。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　郭士纳是一位很有个性也很有“控制欲”的人，在北京凯宾斯基饭店超百人的新闻发布上，他不让别人来控制记者提问，而要亲自控制。郭士纳想叫哪位记者提问时，就会用断了根指头的手有力地横指过去；哪位记者举手举得兴奋、举得狂燥、举得迅速，他就叫哪一位。个头并不高大、但威风凛凛的郭士纳站在又高又长的讲台上，走来走去，像一位很强悍的指挥家，他必须左右你，你却很难左右他。 　　郭士纳回答问题时既短小又干脆，让记者常常有种不甚解渴之感。如果记者们提出的问题较为尖锐时，他会“曲线救国”绕着走，但语气很是强硬。郭士纳从哈佛工商管理学院获工商管理硕士学位，不懂计算机技术，却把当初要死掉的世界上最大的计算机公司IBM盘活了，因此我问：“作为一位外行，您认为什么样的外行能领导好内行？”不知是翻译的错还是郭士纳的理解有误，郭士纳很强硬地回答说：“1993年的IBM如果不需要专家，我也不会来，IBM在最困难的时候，最重要的技术如数据库、硬件、软件也还在开发中，但IBM的问题是把自己的能力与客户分开了，我则把两者结合起来，如果我没有这方面的能力的话，我就不是正确人选。” 　　郭士纳不是那种有亲和力的人，也不是那种肯与记者平等对话之人，你会不喜欢他，但也很难讨厌上他。 　　尽管郭士纳在新闻发布会上的表现令人不尽满意，但在记者发布会之前，郭士纳所做的有关IBM改革的演讲报告却极为成功，只有在这时，你才会触到郭士纳袒露智慧的诚意。据说，这篇演讲稿是郭士纳前一天用一个晚上准备出来的。郭士纳的演讲获得了与会官员、客户、专家及记者们极热烈的掌声。当然，由于郭士纳对IBM改造的成功，也获得了整个世界的掌声。 　　采访时间：1998年9月于北京 　　　　　　　　　　　 郭士纳　是怎样救活IBM的？ 　　　　　　　　　　　　　　　 外行接烂摊 　　1992年底，拥有78岁高龄的IBM像是得了老年痴呆症，一下子陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向威风凛凛的蓝色巨人一下子却成了没有人爱理睬的烂乞丐。猎头公司在两个月内四处游说，但很难找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。比如通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（Jac Welch）就拒绝来挽救IBM，太阳公司（Sun）首席执行官麦克尼里甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁斯卡利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。 　　其实那一年，很多跨国巨型企业跟IBM一样就像是吃了泄药，似乎只有几天的功夫就失去了以往的威风，经营陷入困境、大批裁员已成了这些巨型企业不大光彩的一幕。人们对大企业再也不信任，因为一贯承诺不解雇员工的IBM也开始大批解雇员工。当时，美国管理大师彼德·杜拉克感慨地说：“我们所面临的现实情况是，跨国公司变得愈难生存。” 　　杜拉克的话在当时很为经典，比如，当时与IBM一起跌入亏损漩涡的还有全球汽车业界的“巨无霸”——美国通用汽车公司等。在此前十年中，据《财富》（Fortune）杂志统计，500家大企业的雇佣劳力比率，从30％下降到13％。 　　解体大公司的呼声一浪高过一浪，人们对大公司似乎丢掉了所有的信心，就连IBM的董事会也动了心思，已把IBM公司分解成13家公司，让这13家公司全部上市，以让IBM在不同领域里做竞争，这样可以给股东一个好的回报。 　　在人人躲避113M就像躲避瘟疫一般时，一位计算机业的外行、刚过“知天命之年”的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。 　　郭士纳在年轻时从达特茅斯学院获得了工程学位及哈佛商学院工商管理硕士学位，而后进入著名的麦金西管理咨询公司（McKinsey），并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司（RJR Nabisco，Inc）的总裁及董事长、美国运通公司（American Express）总裁。 　　但郭士纳的背景仍然不能令人信服：他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。 　　当时的舆论界对于像郭士纳这样的人能将IBM挽救过来信心也不大，有的甚至猜测说，董事会之所以选择他，表明董事会认定IBM在未来不会再有任何伟大的远景，能让IBM重振往日雄风。 　　然而，如果真有上帝，上帝也一定没有想到，这位计算机界的外行，仅2年就摘去了IBM亏损的帽子。 　　　　　　　　　　　　　　　绝不拆开IBM 　　郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。” 　　与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司（globe company），只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争、郭士纳把客户分成不同的行业、让每个行业都有一个负责的全球的经理，该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。“这样慢慢可以看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，到底有哪一些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案，一个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来、一位是从法国请来。一位是从美国请来。把地区性过去的优势再加上全球性的运作，使得我们力量更加强大。”（IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜语） 　　“像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”（郭士纳语）“因为郭士纳从客户那儿听到的是他们需要的是整合的IBM，客户需要的是有人能提供整合的解决方案。而不单是卖产品。”（周伟焜语） 　　　　　　　　　　　　　　　　苦找优势 　　但是郭士纳也看到IBM问题的严重性。于是，郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。“如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。” 　　郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。IBM必须做这项工作。” 　　在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？” 　　“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。” 　　“我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。” 　　“当然，我们必须解决关键性的问题——我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。” 　　　　　　　　　　　　　　　躲开微软锋芒 　　评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。 　　首先，郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20％的速度在增长。服务销售量一年接近190亿美元。 　　其次，郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。“IBM过去几年的增长大部分在软件和服务领域里。”（周伟焜语） 　　郭士纳上台后，并购了很多的公司（有好几十家），但没有进行很大的宣传，宣传比较多的是莲花公司、Tivoli、服务器硬件厂商Sequent。 　　为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。 　　再次，IBM的专利开始“值”起钱来，“在我来IBM之前，IBM很少从外界收取到专利费用，我来了之后，IBM每年从各方收取10亿美元的专利费。”（郭士纳语）对莲花公司和TIV0li等软件公司的收购也产生了可观的经济效益。 　　1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。 　　在方向上，郭士纳为IBM把了一个好脉，早三年前他就开始讲网络世界将会改变。他坚信：“电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。到IBM任职时，我有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术；这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。” 　　1996年郭士纳来中国演讲时，已经开始讲电子商务和网络。很多竞争对手是在去年和今年才开始讲网络。反复研究的结果是IBM将力量集中于信息服务和电子商务。郭士纳认为信息服务市场比软件市场和硬件市场都大，IBM已在该市场上占据全球第一位。 　　　　　　　　　　　　 我不懂技术，但了解客户 　　我曾问郭士纳，在来IBM之前他是否了解IBM的文化？郭士纳回答说：“我来IBM之前，并不在意IBM的文化，只是知道一些IBM与客户之间不善于打交道的事情。” 　　郭士纳在刚上任时，第一次去参加 IBM客户的高级主管会议，他手下的人原来只是想请他到会上做一个开场白，他在会上却说，我要三天都留在这里。郭士纳在会议开始时介绍自己说：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾经是IBM的客户，因此我完全了解客户及其需求；正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，去从客户这边来考虑客户的事情。” 　　在郭士纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。” 　　注重顾客的信息是郭士纳管理的一大技巧，“看重顾客是郭士纳与IBM的前任一个非常大的区别，也是他做出正确决策的重要源泉。郭士纳是那种非常爱沟通的人，但他沟通的对象中首要的就是客户，他除了自己常常去拜访客户外，还逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访。”（周伟焜语） 　　“郭士纳每两个星期都要与所有的资深副总裁开一个会。会上，他花时间最多的是问那些资深副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。”（周伟焜语） 　　“他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，并给销售队伍一些指导，帮助他们。”（周伟焜语） 　　从客户那里听到声音，然后可以对症下药，比如郭士纳之所以在1996年就举起了电子商务的大旗，主要是从客户身上得到的灵感。 　　　　　　　　　　　　　用IT技术把成本降下来 　　郭士纳来到IBM后，还对成本动了大手术，“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。” 　　IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期方面的进展。这种重组永无休止，而且要求公司的核心运作进行重组。” 　　另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，但与其他公司不同的是，“大部分公司会同时进行一到两个大的业务重组计划。我们并非小修小补。任何时候，全公司范围的项目都会有超过60个同时在实施，而分公司或部门级别的重组则有成百上千个。”（郭士纳语） 　　这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也未例外，因为郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。 　　通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。 　　信息基础的重组使得IBM不是单单降下了成本，郭士纳认为：“重组的主要目的是把我们的业务转到网络上来。每天，我们通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以访问我们的网站，以及我们与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询我们的产品。” 　　　　　　　　　　　　　　洗去遗老大脑灰尘 　　郭士纳来到IBM后在第一次记者招待会上，就带着他的长期公关顾问戴夫·卡利斯（Dave Kalis）走进了会场；上任不到一个月，郭士纳又从硅谷聘请了一位企业家，取代IBM磁盘驱动器部门的负责人。随后，他还在IBM之外聘请人来做IBM首席财务主管和人事主管。然而郭士纳却没有踢走IBM绝大多数的高级主管，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜还是IBM全球管理委员会里的成员，他说：“这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很多年，有的是25年，有的是30年，最多的一位是38年。” 　　郭士纳虽然没有带来很多外人，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少们”的作风和思维方式。郭士纳说：“我很认真，喜欢挑战。我很专注，直率，也很强硬。”“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。” 　　郭士纳进入IBM那座很深的蓝色门槛后，不得不面对着多年来IBM所“养成”的一些积习：市场运作的官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭，等等。而这些积习是使IBM陷入困境的重要原因，如当苹果公司在70年代生产出第一台个人电脑的时候，几乎一夜之间，IBM变戏法似地就拿出了自己的PC机。但是当IBM在个人电脑市场占据领先地位之后，它却将这项新兴发展的事业置于大型主机之下。高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。其结果不仅无助于大型主机的发展，反而阻碍了个人电脑的事业。再如，IBM在OS／2软件开发上起步比微软的Windows早，但由于其官僚的多层审批、决定制度，使OS／2迟迟不能面市。 　　“建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业结构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”（郭士纳语） 　　“郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，这个办法在对员工或管理主管进行考核时一定要考虑三个方面：一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是Execution（执行），即有没有做您说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时是凭运气，而不是凭执行，因此，如果业绩很好，执行能力也要好。三是Co－operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作。”（周伟焜语） 　　“郭士纳一再强调，像我们这么大的公司，惟一能成功的办法是各部门的人能合作在一起，之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM。这就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。”（周伟焜语） 　　郭士纳花第二多时间去沟通的对象是员工，“郭士纳总是想办法把公司的方向让每一位员工知道，这通常是一家大公司最困难的事情。比如说如果今天美国总部宣布了我们公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。”（周伟焜语） 　　郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可间。 　　郭士纳还改革了113M公司的酬金体制，“向那些表现优异的个人和团体倾斜、而且我们把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。”（郭士纳语） 　　　　　　　　　　　　　　 不许用Yes或No 　　“郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。”（周伟焜语） 　　周伟焜每年要与郭士纳见上四五次，每一次都要花时间去谈中国的问题，每次来中国除了问一些业绩情况以外，还必向周伟焜问起三件事情： 　　一，竞争对手的问题。竞争对手在做什么事情？你的做法跟竞争对手有什么不一样？竞争对手企图做什么事情，你有什么样的策略来和竞争对手竞争。 　　二，策略性的问题。你未来要怎样发展？你如何继续开发市场特别是中国的市场？你现在布了哪些线是为了未来的发展？“他在让你回答问题时，不允许你用‘Yes或No’（“是”或“不是”），而要求你用敞开的话题来回答这些问题。”（周伟焜语） 　　二，班子建设问题。“郭士纳每次来都要问我，你有没有准备未来的班子？你准备的执行梯队是什么？你未来的领导班子是哪一些人？郭士纳常常这样问我，Henry，（周伟焜英文名）未来哪几个人将会是帮你或者是在你离开以后来管理中国业务的人选？这些人是谁，他们有什么长处？有什么缺点？我们在安排他们未来工作上又做了些什么事情？我们要给他们一些什么特别的磨练来让他们有机会发展下去？郭士纳这些问题是需要认真考虑后才能回答的。”（周伟焜语） 　　“每年，郭士纳都要把全球高级主管叫到美国总部，开两天的会议，把未来一年的方向定清楚，我们回来后，跟我们的每一个主管沟通，让大家知道公司的方向、知道公司目前做什么事情。”（周伟焜语） 　　“沟通，对每一家公司都很重要，而大的公司通常的问题是高层主管没有办法听到客户的声音，没有办法听到员工的声音，高层主管没有办法看到市场的变化。而郭士纳用他的力量在改变这些事情。”（周伟焜语） 　　郭士纳还打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。有一次郭士纳听到有人计划降低大型机操作系统软件的售价，好吸引一些因为软件价格太高不愿意买大型机的客户。但是这个计划半途而废，原因是有太多国家的销售队伍和产品开发部门在反对，他们怕降低售价会影响获利。郭士纳听到这件‘＃情后，打电话给提出计划的低层经理，告诉他别理会批准计划的标准程序，他会注意让计划通过。而最后的结果也确实如此。 　　郭士纳来中国已20次，每次来他都没有兴趣去看风景，但对中国很多事情却非常有兴趣。“第一，对与中国领导人认识感兴趣，对中国整个经济未来的发展感兴趣，比如很关注中国的国有企业改革，很希望与国内进行探讨，在国有企业改革里，信息工业会扮演一个什么样的角色？这些都是郭士纳的兴趣点；第二，对中国的信息产业的未来发展很有兴趣。中国的信息工业与国外的完全不一样，中国是以微机为主，软件与服务为辅的信息行业。而美国，软件加服务已经超过了硬件，在硬件市场里，PC机在比例上也不像中国的比例那么大。郭士纳因此会问我：对未来中国的信息工业你的看法是什么？它会不会一边倒？还是有一天跟国外的发展一个样？这些路线和步调是什么？郭士纳每一次来中国最愿见的人是客户、员工和国家领导。”（周伟焜语） 　　1992年，郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达幻亿美元；1994年，郭士纳上任第二年，IBM开始知道了有钱的滋味，盈利30亿美元；此后连年丰收，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4％。纯收入达63亿美元，即每普通股摊簿收益创最高记录，达到6.57美元；1997年同期的纯收入是61亿美元，即每普通股摊簿收益为6.01美元。IBM1998年全球技术开发方面的成绩更为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。 　　郭士纳说：“我们之所以能连续保持良好业绩，主要是因为我们的产品和业务范围之广泛和丰富是业界任何厂家所不能比拟的。” 　　1998年，IBM董事会通过一项决定：与当时已56岁的郭士纳又续下5年合约，他们认为郭士纳确实是一位很优秀的企业家。理念共享 　　　　　　　　　　　　 郭士纳在中国能否成功？ 　　中国没有真正意义上的企业家。这并非天生使然，而是环境使然、机遇使然、历史使然。 　　郭士纳在中国不会成为今天的郭士纳。因为，这位商业奇才有不少的“坏”毛病，比如，不讨人喜欢，狂妄十足，跳槽频繁；在为自己争取利益时，常常是狮子大开o、。最初郭士纳向IBM提出要100万股份，尽管只得50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球，到1996年他的股份总数已达82.5万股，这使他每年账上的红利高达6900万美元。1997年3月在IBM最新的协议书上，郭士纳又获准取得20万股。而更令人眼红的是，协议书上注明了一项从1999年至2002年的分期股份转让计划。熟悉内幕的人说：“这份协议书只是为了让郭士纳能在IBM多呆一段时间。” 　　但IBM的董事会却容忍了郭士纳，最有趣的是，当初郭士纳准备入主IBM时，IBM的董事们没有人指出郭士纳身上的所谓“坏”毛病，而只是担心郭士纳缺乏电脑方面的专业知识。对此，曾担任过强生公司总裁的IBM高层主管詹姆士·伯克反驳时，却用了这样一段话：“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，我们正需要像他这样具有超凡才干的人，无论从兴趣、经验和本能来讲，他都是一位卓越的谋略家。每个人都知道这一点。他做任何事情都讲策略。我曾问他是否对自己的狗也如此。” 　　后来的事实也证明，郭士纳不仅把IBM救活了，而且越活越好。试想如果IBM董事会当初嫌弃郭士纳的毛病，而找了一位个性良好、没有要求的老好先生来治理IBM的烂摊子，IBM还会活到今天吗？ 　　我曾问北大方正的王选先生这样一个问题：英特尔董事长葛鲁夫、Sun总裁麦克里尼的脾气都比较暴躁，您认为这种暴躁型的企业家在中国适合吗？王选回答说：“很难适合。”但紧接着他又说：“包括苹果创始人斯蒂夫·乔布斯，他的市场眼光的穿透力很厉害，设计都不是他的，但他能看到新方向，每到这时，他会兴奋得大喊大叫。在中国应该有这种企业家，有才华的人可能都会有缺声、，中国应该包容这些出类拔萃的人。中国过去常常是‘枪打出头鸟’，中国人怕冒险，中国文化需要改变。要鼓励冒险和创造。” 　　中国文化塑造了很多“恭、俭、让”式的企业家。恭。俭、让是个好东西，修身养性的人在任何时候都大受欢迎，但这对企业家而言，不应是他们的第一品性，其第一品性应该是商业上的天分。 　　但问题是，中国文化缺少包容另类的气度，以至于将修身养性当作任何场合、任何情况下的第一品性。这使得上级为下级选拔企业家时，往往将恭、俭、让这些品性放在评判的第一位，这使得中国企业家身上普遍对上存有一种“媚”态。 　　海尔集团董事长张瑞敏说：“现在社会还没有把企业家当作一种资源。”这话很有道理，因为我们往往把企业家当做了行政干部的“替身”。 　　我们确实缺少真正意义上的企业家，也确实缺少培养真正企业家的土壤和空气。 　　世界级大企业家的涌起，除了自身之素质，土壤也很重要。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 葛鲁夫　让英特尔野心勃发 -------------------------------------------------------------------------------- 　　葛鲁夫　生年：1936年／学历：加州大学伯克利分校博士学位／现任职位：英特尔公司董事长／预见妙法：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　如果将全世界的人都排列起来，你会发现里面极度自信的人并不多见。在这不多见的人群之中，有着两种不同风格的人：一种是将自信挂在脸上，一种是将自信输进血液。挂在脸上的自信所表现出来的架势往往咄咄逼人，令常人难于招架；而输进血液里的自信所表现出来的形态往往柔和无风，但其自信之神气会在不经意之中显露出来。葛鲁夫的自信属于后者。 　　国外有报导说，葛鲁夫会在50米以外看穿你的脑袋。对此，我深有体会。像葛鲁夫这样绝顶聪明、绝对工作狂的人，是如何处理家庭关系的？对此我很好奇，但是我没有直接这样去问，而是故意向他提出了一个很死角的问题：如果有一天，您必须在家人、英特尔的事业、死亡中只能有一个选择，您将选择哪一个？ 　　这样的问话很刺激人，一般人往往会受不了，但葛鲁夫却穿过真空层一下抓住了问题的关键，他很机智地说：“对你这个问题，我想你是在问我对工作、家庭哪个方面更优先吧？我现在面对的条件并不像你刚才描述的那么戏剧化。在现代社会里，我们每个人都面临着冲突的选择，这就需要寻求一个平衡的机制。我在英特尔工作时，我是个有家庭的人，随着年纪的增长，我的家庭变得越来越复杂，我们这代人正像人们所说的是三明治式的一代人，上有父母，下有孩子，另外我还有工作。我平常的做法是，不能将两者全部分开。我的办法就是与家人要不断进行交流，将我工作的边缘情况告诉家人，并把家人也带进我的工作中来，如我在亚洲之行时，我带上了我的两个女儿，那时她们的年龄也很合适，这样一来她们了解了我的工作，二来她们也从中看到了新的事物，这是她们的朋友们所看不到的。” 　　用“光彩夺目”来形容葛鲁夫的智慧一点也不为过。在北京访问期间，葛鲁夫与美国副总统戈尔之间通过可视电话进行了一次对话。当时，美国副总统戈尔正在美国举行美国经济战略研究院第七届年会，葛鲁夫也被邀请在内，但葛鲁夫因中国之行而无法亲赴会场，于是，就有了葛鲁夫与戈尔通过可视电话进行远程会谈的别致场面。 　　这次会谈是在1998年5月5日北京香格里拉一个中型会议厅里进行的。会议厅的左前方摆放了一个白色屏幕，屏幕的尺寸有窄幅电影屏幕那么大。 　　当北京时间指向21点50分（美国时间8点50分），白色屏幕开始有了“表情”，但被切成了左右两部分，左半部为窄窄的一条，右半部占据了绝大部分的空间。葛鲁夫与戈尔先后被摄影镜头框进了屏幕，葛鲁夫被框在狭窄的左上角，人们从中只能看到葛鲁夫的上半身；戈尔则被框进了屏幕大面积的右侧，因此，戈尔整个魁梧的身躯全部映现出来。 　　据屏幕里的主持介绍，戈尔对美国信息产业（IT业）的发展做了很多有益的事情。从戈尔的演讲中，能看出他对IT业极为熟悉。戈尔先有一段简短的演讲，之后便是戈尔与葛鲁夫之间的对话。戈尔的嗓门大而爽朗，再加上热辣辣的语气，显得很咄咄逼人；葛鲁夫的声音细小而又平和，但不卑不亢、镇定自若。两人都是很自信的那种人，但自信的风格却大不一样。 　　戈尔问：“IT技术和互联网上的信息方面应有什么好的发展？” 　　葛鲁夫说：“你问的这两个问题我将带回去仔细分析一下。你对互联网上的信息有何评价？” 　　戈尔把嗓门提高了一些，问：“你刚才说如果上帝能创造互联网络，会与现在的互联网络应有很大不同？”（英国会场大笑声） 　　葛鲁夫回答说：“如果上帝能创造互联网的话应该与现在的互联网完全不同，因为上帝创造出来的社会是不一样的，而这是他自己讲出来的（戈尔大笑）。然而不幸的是在我们这个世界上存在着三个问题，一是自由贸易问题，二是企业竞争问题，三是信息、科技相关的技术问题。三方面的结合会形成很大的冰山，让我失望的是技术发展仍受到管制，虽然情况正在改变，但速度太慢。如果你回到你的办公室对此能做点儿什么推动的话，我会感激你的。”（双方会场大笑） 　　戈尔也哈哈大笑，但笑后，陡地把语气一转，咄咄逼人地问：“人们一般在对数据画曲线时，能看到继续发展的一些启示，以获得一种预测。从新的情况、新的现实，可以预测到技术门槛，你说现在的语音技术、表情技术这些门槛怎么过？你说，你说！” 　　葛鲁夫声音和缓、不急不躁地说：“回答你这种问题应该实事求是，正像你们现在是早晨，而我们现在却是晚上。今天早上，我给江泽民主席演示了语音模拟技术，所用的电脑用的是400兆赫的英特尔处理器，演示进行得很顺利。”……（注：以上对话为节选） 　　至此，葛鲁夫与戈尔的“较量”结束了，屏幕里和香格里拉会议厅里的人猛地鼓起掌来。很明显，葛鲁夫占了上风，虽然他的声音始终不大，他的个头始终矮小，但他的胆识却征服了所有的人。 　　采访时间：1998年5月于北京、上海 　　　　　　　　　　　　葛鲁夫　让英特尔野心勃发 　　1998年5月4日晚，一位个头不高、微微驼背的犹太老人，在北京国际机场的专机上走下来，开始其第三次中国之行，这就是指挥6万“大军”在全球一路合唱“Intel in side”（英特尔在此）的英特尔董事长葛鲁夫先生。 　　然而，此次中国之行，葛鲁夫的名气已远非昔比。因为在葛鲁夫先生花甲之年，《时代周刊》为其送上了一份儿绝好的礼物，即将其选为“1997年风云人物”。（这是《时代周刊》第一次把信息产业（IT业）领域的企业家作为“风云人物”——作者注） 　　但值得关注的是《时代周刊》之所以馈其殊荣并不仅仅因为葛鲁夫在其执鞭英特尔最高管理者——首席执行官（CEO）11年中，挥舞着智慧魔棒让英特尔的收入从1987年的19亿美元上升到1997年的251亿美元（增长了13倍），也不仅仅因为英特尔是一家在全球微处理器领域里占据高达85％的市场份额的企业，也不仅在于英特尔每年返还给投资者的回报率平均在44％以上。更重要的在于英特尔的主打产品微处理器是信息产业王国里的技术核心，它的发展牵引着所有信息产业王国里各个角落都对我们这个社会的推动有着极为重要的贡献。 　　因此尽管他陆续辞去英特尔总裁、首席执行官（CEO）之职，尽管英特尔在1998第一季度销售业绩大幅下滑，尽管此次来华是其第三次中国之行，但葛鲁夫却像是一位红得发紫的明星，引起中国各媒体的一片躁动，要求专访的媒体电话不断打到英特尔中国公司的办公室。 　　　　　　　　　　　　　我不能控制公司的命运 　　葛鲁夫为英特尔公司在计算机业界树立起领袖的威望做出了极大的贡献，他的威望在计算机业界也已达到了顶点。然而葛鲁夫并不认为自己有着无边的力量，他在自己办公桌上的玻璃板上压了一个字条：“惟有偏执狂才能生存。” 　　葛鲁夫对英特尔未来的发展最担心什么？葛鲁夫说：“对这个问题永无答案”，“我对竞争问题的看法与大多数人的不一样，因为有竞争，所以我不能控制公司的命运。我们面临着巨大压力，我们的技术质量是否最好？产品性能是否最好？我们的产品是否最好？一旦不能达到最好，我们就会失去对我们命运的控制。” 　　虽然葛鲁夫不是英特尔公司的直接创始人，英特尔的直接创始人实际上是诺伊斯和摩尔，但葛鲁夫是参与这家公司创建的为数不多的几名英特尔雇员之一，当时他是英特尔研究和开发部门的总监。1976年，葛鲁夫成为英特尔首席运营官（COO），成为英特尔高层管理中心人物，负责英特尔日常管理和运作。1987年接任英特尔首席执行官兼总裁。 　　80年代中期，葛鲁夫把英特尔从存储器泥潭中拽出来，进入微处理器领域，这样的转变被葛鲁夫本人称之为“战略转折点”。到了1992年，英特尔在微处理器方面的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过英特尔的日本公司。“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”（葛鲁夫语） 　　1990年左右，葛鲁夫开始推动英特尔从计算机业制造商的角色变为该行业的领导者角色。“Intel in side”这样的市场宣扬表明英特尔对自己的强大自信。葛鲁夫不仅在微处理器领域里推动着英特尔遥遥走在世界之先，他还推动着这个世界对他的微处理器保持着永远不断的需求，比如对PCI总线的推出、对生产主板的推出、对网卡的推出、对数字成像的投资、对系统集成的投资、对众多小公司的投资等都大大刺激了对运算能力的市场需求。 　　“只有偏执狂才能生存”，这是葛鲁夫非常有名的一句格言，也是他写的一本书的名字，他说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种于，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。” 　　虽然出头鸟必有遭枪打的危险，但葛鲁夫也绝不想充当追随者，因为他认为追随者没有前途，“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。” 　　　　　　　　　　　　　　我不能活到120岁 　　或许是参透了公司命运规律之缘故，或许是参透了个人与公司命运之关系，葛鲁夫在个人与公司之间，永远把公司的利益摆在第一位。比如葛鲁夫辞去首席执行官和总裁之位这对中国人来说很难理解。因为英特尔业绩还在如日中天，虽然葛鲁夫患了癌症，但几天的中国之行，人们丝毫也感觉不到他的精力已“退潮”，按照中国人的思维逻辑，在这种情况下退位，实在令人不可思议。 　　当我问这件事情时，他说：“我1987年做首席执行官时，我就对《纽约时报》的记者说，我只做5年的首席执行官。但当时没有人相信我，而事实上别人不相信我是对的。再过一些日子，英特尔公司已有30年历史了，在这30年历史中英特尔一共有三任首席执行官，而我的任期比他们的平均任期都要长。90年代我花很多时间在寻找培养接替我的人，贝瑞特博士在六七年以前接触了公司的管理工作，一年以前他已是总裁。英特尔雄心勃勃，有很大的扩张性，如果我要等英特尔公司成为一个特别的、不同一般的大明星的地步，那么我可能要等到120岁。” 　　“我做英特尔的首席行政官已有11年，相当于公司历史的三分之一多，其中很多时间用在为贝瑞特接替我做首席行政官做准备上。我认为任何管理者的部分关键工作是为继任者铺路，我相信为继任者铺路的最好方式是平稳过渡，即当铺路者仍然工作，仍然能对其继任者起推动作用。” 　　“另外从我个人的角度出发，做大公司的首席行政官会面临一些条条框框和要求，它使你失去寻求新发展前景、新市场、新领域。新思想的灵活性和自由，我希望给自己更多机会能更自由地选择做什么，并使自己依然遵循公司运作中严格的规章制度。” 　　“我现在工作的性质变了，但工作量没有改变，我现在可以选择自己愿意参加的活动，而做首席执行官时，就不行。” 　　葛鲁夫认为人生中最大的奢侈就是能够做你想做的事情。“准确地说，我不是亿万富翁，那都是人们的夸大，但对这点，我也没有什么可抱怨的，我为英特尔工作，过得很舒服，我并不打算都花掉那些钱，我的原则是够用就行。我认为最大的奢侈就是能够做你最想做之事，同时不用为钱发愁。我很高兴我享有这份奢侈。” 　　　　　　　　　　　　　　 不把自己当回事 　　在葛鲁夫1998年访华期间的一天早晨7点，英特尔中国几位负责人聚集在北京香格里拉饭店的饭厅里，等待葛鲁夫的到来，准备告诉他今天有什么活动及一些注意事项，英特尔员工用金黄色的带子把长条桌子围成一圈，又在长条桌两头各加上一把金黄色的椅子，而其他座位都是一些普通的椅子，葛鲁夫一进来看到眼前的这一幕就急了，问：“这是干什么？”有个非常了解他的人马上圆场说，这是酒店安排的。葛鲁夫不再追问，但让周红旗（英特尔中国公司市场部经理）坐在尊位上，他自己则坐在旁边，问周红旗说：“你给我介绍一下今天记者活动该怎样安排。” 　　葛鲁夫对于表面上的花样很反感，“他这个人是非常平民化的一个人，他非常直接，一点也不浪费时间，说话一针见血，你跟他说话一定要非常直接，不要阿谈奉承、玩心眼。玩心眼你根本就玩不过他，因为他根本就不跟你玩这些东西。我感到他是一个很普通的一个人，也是一个很不平常的人。”（周红旗语） 　　“葛鲁夫在管理上非常严格有时近乎于苛刻，尤其在知识这一方面，他对员工的要求近乎于老师和学生，如果你要在葛鲁夫面前做演讲，你最好把所有的问题都过几遍，因为葛鲁夫会不断提出问题、不断挑错。”（周红旗语） 　　在英特尔公司高层中强调。种文化：“Down take youtself to serious”（不要把自己太当回事），英特尔高层把精力集中到工作上，在讨论问题时，要针对工作，而不是针对个人，这使得英特尔有一个非常好的探讨氛围。 　　尽管葛鲁夫在工作中会不断挑别人的错，但他也会接受别人的挑错甚至是挑衅。1985年，英特尔公司状况非常不好，公司已连续6个月出现亏损，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去，当时任英特尔公司总裁的葛鲁夫本来有一个长假（在英特尔工作7年的员工会享受每年8周的长假，葛鲁夫原来一直带头体长假，他认为只有这样，别人也会跟着你长假。——作者注），但当时公司情况不好，所以葛鲁夫破例没有休长假，而是利用休假期间去公司各地巡视。葛鲁夫来到英特尔在亚利桑那州的分公司举行了一次全体员工大会（英特尔内部把这种会议叫Open Forum，即公开论坛——作者注）。在这次大会上，有一位女员工站起来毫不客气地对葛鲁夫说：“在公司成长的时候，公司的成长往往会比管理者的成长要快一些，英特尔公司是不是已经到了这个程度了？如果英特尔已经到了这个程度，你是不是该打算退休了？如果你不打算退休，那又是为什么？” 　　如此刻薄的问话使会场的空气一下凝固住，但人们没有想到，葛鲁夫却哈哈大笑起来，他说：“我认为直到目前为止，我还是最好的管理人员，我们大家一起可以把这家公司做得更好，我现在还没有发现，谁会比我做得还要好，谁更适合做这份工作。” 　　葛鲁夫的态度和回答一下缓解了会场气氛。但是葛鲁夫这句回答绝不是一种敷衍，葛鲁夫曾问当时的董事长兼首席执行官的摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔思索了一下回答说：“他会放弃存储器的生意。”葛鲁夫目不转睛地望着摩尔道：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？” 　　于是，葛鲁夫力排众议，1985年带领英特尔放弃了存储器，而进入了微处理器领域。 　　葛鲁夫并不像外界所传言的那样难以打交道。英特尔中国公司市场部经理周红旗说：“1998年葛鲁夫来华访问时，我们给他安排了让杨澜采访一个小时的活动，杨澜采访完葛鲁夫，也就等于在上海的所有的活动都结束了。葛鲁夫从采访室里走出来，我走上前问他感觉怎么样，没有想到葛鲁夫却一把搂住我，笑着对我说，‘这下你高兴了吧？这下你满意了吧？’当时我的顶头上司都看呆了，他没有想到葛鲁夫会这样做。很显然，葛鲁夫对这次访问很满意，葛鲁夫对这次来华访问也很满意。”葛鲁夫从中国回到美国后，周红旗有一次去美国开会，“我又见到了葛鲁夫，当我的一位老板给我介绍说：‘Andy（葛鲁夫英文名），你还记得他吗？’葛鲁夫回答说：‘我根本不用你介绍，我怎么不知道他呢？’他的记忆力非常好。”（周红旗语） 　　“我在美国时曾私下里问他：你什么时候再到中国来？葛鲁夫回答：“我到中国去，你还会给我安排与江泽民见面吗？”说完这话他笑了，然后又说，“我下次去，你少给我安排一些会议，让我轻松一些。”（周红旗语） 　　有一次快到中午时，周红旗看到葛鲁夫偷偷“溜”进了饭厅，拿了一块面包后又“溜”了出来，葛鲁夫边走边说：“我上午给你们讲课了，所以我应该可以给自己奖励一块面包。” 　　　　　　　　　　　　　成功就是做好眼前之事 　　上帝有时像个怪物，常常用常人无法忍受的苦难来折磨那些极有才华的人；但上帝有时又像是一个严厉的父亲，那些极有才华的人一旦克服了这些苦难，便会向上升华一步。葛鲁夫其一生的历程好像就是要应验这句哲理，因为他的成长曲线就是每苦难一次就高飞一层。 　　葛鲁夫从小经历并看到了很多痛苦的事情，虽然他也有疼爱他的双亲，但童年和青少年时期的大部分却在战争、动乱中度过，历经曲折，饱经风霜。4岁时，葛鲁夫便因猩红热而差一点见了上帝，造成了他耳聋，以致为恢复听力而遭受多次手术之苦；整个儿童与少年时代在布达佩斯度过的葛鲁夫因其犹太人的身份而受尽了各种各样的迫害；因躲避进驻布达佩斯的苏联红军的杀戮而与伙伴一起逃亡至美国。而正因为此次逃亡才让其告别了近20年的恶梦。 　　到美国后，他上了大学，以优异成绩毕业，而后又进入仙童公司，后来又随摩尔等人创办了英特尔公司。 　　1985年因为当初日本众多公司的密集“轰炸”般地倾销，葛鲁夫不能不放弃曾一度很是辉煌的DRAM技术而掉头转向微处理器这一新兴市场，从此，英特尔发展极为迅速。1992年英特一举超越了日本的NEC，成为全球最大半导体公司。 　　1994年，英特尔已付运了几百万片有瑕疵的奔腾芯片。葛鲁夫决定花4.75亿美元更换带有瑕疵的奔腾芯片，从此英特尔的名字叫得更为响亮。 　　同年年末，葛鲁夫得知自己患有前列腺癌。但他靠自己的智慧与毅力，战胜了病魔，不仅引起了巨大轰动，而且他指挥着英特尔大军浩浩荡荡又驶向了未来战场——Internet战场。 　　苦难一次高飞一层。苦难对葛鲁夫来说其意味着一个更大的挑战，葛鲁夫从苦难中学会了如何看到春天和找到春天的毅力。因此，葛鲁夫把成功定义为：“能把眼前事情及时办妥就是成功。我离开匈牙利时能越过边界是成功，念大学时考取高分顺利毕业是成功。现在的成功也差不多：做好下一件事，让现在的工业向前跨进一步，达到更高境界。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　别把自己搞糊涂了 　　企业家的成功往往都有异曲同工之妙。葛鲁夫在回答“英特尔如何保持平民文化”问题时这样回答说：“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程式、表面现象。这是30年前当英特尔还是一家小企业时的重要的文化价值观，也是15年前它变成中等公司时的价值观。幸运的是，当我们今天已成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。当我们摧毁这一文化的开始，就是我们开始注重外表、注重形式、而不再注重内容、注重结果之时。所以，我们在运作中很注重的就是要避免‘摧毁注重结果’的诱惑。” 　　英特尔文化上有六个核心价值（注重结果、冒险精神、强调纪律、用户满意、要求质量、工作环境理想），注重结果被摆在了第一位。 　　在一次采访中，我问世界第二大软件公司CA公司的董事长王嘉廉：“尽管CA公司已有年营业额45亿美元的规模，但您为何一直称自己的企业是小企业？”王嘉廉回答说：“CA实际上是一家大公司，但在我们的思维中我们把CA视为一家小公司。我告诉我的员工说，不要看CA的规模大而把它当作大公司，如果把CA看作一种大公司的话，这会使得自己的思维不清晰，容易陷入大公司里常常有的误区，可能效率不会高，官僚机构非常重叠；而我希望CA成为非常精炼、效率非常高的公司，因此我们在思想上把自己当作一家小公司。” 　　无论是葛鲁夫的“不注重表面形式”，还是王嘉廉的“将自己的企业视为小企业”，都是为了让自己的公司保持一个结果，即“注重结果”、高效率地发展。而国内很多企业老板却往往热衷于建立这制度、那制度，这形式、那形式，忙了半天却忘了自己所忙的终极目的是什么，更糟的是在热衷于形式之时，在不知不觉地伤害了企业发展的最终结果。死守金科玉律，热衷于形式的老板必会将企业带进僵化的死胡同，随着企业的发展，必然会出现人浮于事、效率下降的现象，但很多老板在苦恼之余却不知道问题恰恰出现在自己的身上。因此诚心诚意地奉劝一句：当您在热衷于构建规章制度和形式运作时千万别把自己搞糊涂了，在管理中好的结果永远应该是您追寻的中心目的。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 卡莉　刀削惠普 -------------------------------------------------------------------------------- 　　卡莉　生年：1954年／学历：斯坦福大学中世纪历史和哲学学士、马里兰大学工商管理硕士、麻省理工学院理学硕士／最高兴之事：看到一家企业在机会中猛然升起，从挑战中猛然升起，在某种情况下做出了连人们自己都没有想到的事情，这对我来说，没有什么能比它更让我兴奋的了。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　人，是大自然最宠爱的“宠物”，但这一“宠物”往往最不了解的就是自己，不知道大自然到底给了自己一些什么样的潜能。1999年6月下旬的一天夜里，我做了一个梦，梦见一份报纸刊出一女一男的照片，女的照片在上、男的照片在下，其他的都是一些看不清的文字，但上面有一行标题我却看得很清楚，说那女的是惠普新的掌门人。 　　7月1日，我与中国惠普公司总裁陈翼良、办公室主任孙则、陈翼良当时的秘书李莉在惠普大厦一起吃午饭时，我告诉他们说我梦见惠普新的掌门人好像是一位女的。陈翼良先生似乎不大相信有这种可能。他分析说：虽然惠普内部有一位女性候选人的呼声也很高，但如果是在惠普内部选拔，时间则不会拖得这么久。（惠普选新掌门人花了近5个月的时间——作者注） 　　然而，半个月过去后，在7月17日的惠普董事会上，一位女性以全票当选为惠普的新掌门人，但这位女性并非来自于惠普内部，而是来自朗讯公司。 　　更巧的是我们《计算机世界》报8月2日的国际版上用一整版刊出了一女一男两位新掌门人，上半版是惠普公司新的女掌门人卡莉；下半版是康柏新的男掌门人Michael Capellas，这和我梦中报纸上的编排一模一样。看到梦和现实的恍然相似，我不知道该说些什么。 　　在见到卡莉之前，我听说卡莉的个性非常强。 　　一位原来在朗讯中国公司任过高级管理者的朋友对我说，卡莉原来在朗讯公司时来过几次中国，他本人两次见过卡莉，他说：“卡莉在管理上是一位很‘新潮’的人，对人非常地和蔼，时常会用眼睛望着你征求你的意见，她会说：‘你的主意是什么？你有什么好想法？’”这位朋友还说，卡莉在为内部做报告时，运用一些数据分析出来的结果不像别人那样千篇一律，很有自己的主见，是一位很能动脑筋的人。 　　卡莉在惠普上任三个月后，就开始进行了雷厉风行般的全球商务访问，主要是拜见惠普客户和员工。她先出访的是欧洲。据说欧洲的一位记者问：“你当上惠普的CEO（首席执行官）是不是因为你是女的？”这样的问话使得卡莉大为不快。为此，在卡莉快来中国之前，中国惠普的公关人员一再提醒记者不要问卡莉有关性别的问题。 　　卡莉人影还未到，就搞得惠普上下这么紧张，卡莉到底是一位什么样的女性？这位女强人是否很怪？我心里也直打鼓，准备好的采访题目换了一次又一次。 　　1999年10月27日下午，在惠普大厦10层会议室里，十几家报社的总编、主编们早早赶来，焦急地等待着卡莉的出现。2点半左右，会议室突然安静下来：个头高大的普莱特和削瘦的卡莉、一前一后地走了进来。 　　所有人的目光都集中到了穿着一身深蓝色衣裙的卡莉身上。我也目不转睛地望着卡莉。出乎意料的是，卡莉无论是在相貌上还是在气质上与女强人的模式完全相反。她没有一般女强人在外表上的那种强硬张力，也没有照片上所显示出来的强硬线条。卡莉刚走进会议室时，秀气的瓜子脸上竟泛起一层羞怯。但卡莉很镇定，边走向座位边小声地与走在前面的普莱特开着玩笑，这多少打破了一些寂静中的尴尬。 　　用“美极了”来描绘现实中的卡莉一点也不为过。一头金黄色的短穗头发、秀气的瓜子脸、长长的睫毛、瘦瘦的身材、脖子上三串并排在一起的白色珍珠项链、得体的穿着、温和的表情，使得卡莉的美看起来很柔和。卡莉好像特别喜欢白色的珍珠，不仅在脖子上有，耳朵上、手腕上也有，这些白色的珍珠与其白晰的皮肤相和相谐，魅力平添几分。 　　卡莉说话的声音细小柔和，但吐词清晰、果断，记者提问时，她也不做记录，只是喜欢用大拇指和食指将细长的便纸条轻颠两下，但她几乎能全部记住记者的每一个问题并能准确到位地进行所有的答复。 　　座谈会结束后，记者们纷纷走上前与卡莉一起照相。等轮到我时，我走过去，站到卡莉旁边，趁机用英语对她说：“我很想单独采访您，但却争取不到时间。”卡莉马上表现出十分的不好意思，说她这次实在太忙了，她下次来中国时一定会接受我的专访。我又问她的血型是什么，她耸耸肩，温和地笑着说：“I don't know（我不知道）。”我也笑了，我没有想到她竟会不知道自己的血型，在我采访的男首席执行官和总裁们中倒是有很多人不知道自己的血型。我和卡莉俩人很自然地拉了拉手，她的手很温软。 　　照完相后，站在走廊中的我，发现卡莉走进卫生间，我也跟了进去，把事先准备好的采访提纲交给了卡莉，希望她能按上面的电子邮件地址来回复我，卡莉答应了，她说她也许不会回答我的全部问题，但会选一些问题来回答我。 　　卡莉离开北京后不到一个月，就给我做了回复，但只给我回了一个问题，然而这个问题至关重要，这是关于惠普在其新战略E－Service（电子服务）上的一些想法，从这些想法中，我再一次感受到卡莉绝非一般的智慧和清醒。 　　采访时间：1999年10月于北京 　　　　　　　　　　　　　　 卡莉　刀削惠普 　　1999年10月27日清晨，北京国际俱乐部破了一个先例：电梯早4点开放、健身房4点开放。这一切的特别仅仅是为了昨晚刚住进来的一位金发女郎——惠普新上任三个月的首席执行官兼总裁卡莉·菲奥里娜（Carleton Fiorina）。无论在任何地方，卡莉每天4点都会准时从床上跳起来在跑步机上进行跑步，这显示出瘦弱的卡莉过于坚持的个性，她不仅靠每天的锻炼让自己有一个更好的体魄，还“一边跑步一边来考虑问题”。 　　10月26日下午坐着专机来到北京的卡莉是在其当上惠普首席执行官之后的三个月里第一次进行全球性的出访，在中国她仅呆了一天半的时间。 　　　　　　　　　　　　　　 不要说我是女人 　　卡莉最为反感的一个问题是：作为一位女人你是怎样当上惠普的CEO的？因此，在采访卡莉之前，惠普公司的公关人员一再告诉记者千万不要问这个敏感的问题。卡莉有句名言：“当你做事业时，不要把自己当做一位女人，我从来不按着‘男人应该做这个，女人应该做那个’的方式来思考问题。” 　　然而，作为女人的卡莉确实美极了，而且女人味儿十足。 　　只是当你接近卡莉，与其进行交流时，你会感觉到在她的骨子里埋藏着一股罕见的锋芒：“看到一家企业在机会中猛然升起，从挑战中猛然升起，在某种情况下做出了连人们自己都没有想到的事情，这对我来说，没有什么能比它更让我兴奋的了。” 　　“我从来不预测我自己的路，但我总是抓住任何呈现出来的机会。”“获得成功的关键是不要等到一个完美的答案出来后再行动，必须抓现时的瞬间，做一个最好的选择。” 　　“‘男性统治’不再是技术产业的真切反映。如果你观察硅谷的CEO，就会发现其中有许多女性。旧的模式已不再适用。” 　　其实，惠普选择了一位女人来做掌门人只是一种巧合，惠普长期以来想找一位杰出的掌门人，但什么样的掌门人才算是杰出的？ 　　惠普在60年历史中共有四位掌门人，除了创始人之外，其他掌门人接手惠普时要么是50岁出头，要么是内部人，要么有2到3个工程方面的学历。惠普的前任掌门人普莱特在1999年5月来华时还说，惠普的接棒人无论是内还是外，“都应该是一位很清楚地了解这个行业，并且具有战略性的领导人物。” 　　而卡莉上任惠普首席执行官时只有44岁，没有任何计算机业的背景，在来惠普之前，卡莉只是朗讯公司全球服务供应部的一个总裁，对计算机行业了解不深，再加上她又是一位女性。 　　因此，像惠普这样有名的大公司选卡莉来做掌门人，这在计算机业内可谓破天荒第一次。对惠普来说，这也是一次打破自我框框的伟大之举。惠普董事局的一位董事认为：“技术背景并不是一个最主要的原因，郭士纳（IBM掌门人）和戴尔（Dell掌门人）都没有技术背景，我们要的是在工业界有杰出领导能力的人，而不是工程师学位。” 　　作为第一个面试卡莉的惠普前任掌门人普莱特对中国记者说：“现在大家一定会问，我们为什么会选择卡莉为新的首席执行官呢？在我们讨论新的首席执行官人选时，我们认为卡莉是很突出的。首先，她非常充满活力，而且她具有很多优点，有很好的能力来很快地制订发展战略，而且这个战略能很好地在公司内部进行沟通。另外，她能与客户、合作伙伴、媒体进行很好的沟通。她也充分认识到惠普公司需要大的变革来面对新的形势，她有这个勇气来实施这个变革。同时，她对惠普的价值观有着深刻的认识。她在过去的业务中也有很好的业绩。所以我把公司的领导权交给她很放心。” 　　卡莉有着能从一大堆综合数字里抽象出发展战略的能力，她喜欢挑战、勇于变革，有极大的能力来完成战略目标和期望的运作结果。你只要从她总结出的一些非常有趣的东西就能看出她身上的智慧：“通信革命的火花是由Internet摩擦出来的，但客户热情的火焰是由需求更多的东西引发出来的”，“最重要的是通信革命的趋动力是新的应用”，“世界第一次安装7亿台电话花了近100多年的时间，另一次7亿台电话的安装将在未来的10至15年，其中1／3以上的电话安装会在中国和印度发生。” 　　当然，对计算机工业的了解，尤其是对惠普进行深层次的了解，对卡莉来说还显然是个陌生的、但必须直接面对的课题。“这些对她来讲一点也不困难，因为她非常聪明、学习很快，这对她来说不是一个问题。”惠普董事之一Dick Hackborn这样说道。 　　在1999年7月17日的惠普董事大会上，卡莉身上的这些优点，使董事成员以全票同意了卡莉来做惠普的掌门人，此举赢得华尔街一片叫好声。惠普此突凸之举再一次提醒了全世界：运作现代企业时究竟什么样的人才更适合坐在领导之位？ 　　　　　　　　　　　　　 坐专机，首破老规矩 　　惠普的平民文化让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论到世界各地去进行商务访问均不坐专机。但卡莉来到惠普后，打破了这一规矩，第一次出访用的是专机。我问卡莉，如果此举意味着她准备打破惠普老规矩的一个标志的话，她今后还准备打破惠普一些什么样的规矩？ 　　卡莉说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。” 　　“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动对，更有进攻性。” 　　“改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。” 　　虽然普莱特将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了很多道路，然而，卡莉从其前任接过来的权棒还是长满了暗刺：比如忽视快速行动、不强调看市场与财务结果、官僚作风的滋生、在Internet上反映迟缓，等等。为此，1999年8月初，卡莉召开了一次重要的高层管理者会议。在这次会上，卡莉非常坦率地、深入地检讨了惠普的业务，“当我们检讨我们未来战略时，我们被我们业务的广泛性的纯粹的数字所震惊，惠普在许多市场领域里的参与既广泛又浅显。我们要是想赢，就必须在市场上加大深度和强度。要获得大赢，关键在于削尖我们的焦点并在能显示出最有指望的事情上下赌。” 　　“很清楚，我们目前的成本结构负担过于沉重。你知道我们有多少Web站点用于内部训练吗？一共有750个。我们有一个专门的队伍来察看我们的成本结构。在三个星期内他们识别出我们已浪费了10亿美元的东西。” 　　卡莉在对中国员工进行讲话时，还强调了这样一个观点：“我们不仅给员工提供一个好的工作环境，也要求员工更加努力地去工作。” 　　卡莉的锐意改革之举受到了普遍支持，“惠普对我的关心与热情出乎我的意外，因为毕竟我是从外面公司来的人，但他们对我并没有持有怀疑、抵触的态度，他们对我很热情，而且非常乐意去进行变革。第二点，我与公司高层领导人有着很好的合作，我们在很短时间内就解决了非常棘手的一些问题，我们公司高层领导人都是素质非常优良的、而且都是一些富有经验的管理人员。从我到董事长到员工他们都知道要进行一些变革，在这一点上大家都有共识。我们公司有60年的历史，在这些历史中公司经历了很多巨大的变化。我们现在的变化只是公司历史长河的一个部分。” 　　　　　　　　　　　　　　每天回家都很疲惫 　　卡莉虽很瘦弱，但精力旺盛，上任三个月，每天都要工作十五六个小时。“在来到惠普头三个月内，我找许多员工谈话，了解他们的想法；我同时要考虑公司的重组计划、薪金计划，包括对中国投资的研究等，工作压力比较大。” 　　“我还要花很多的时间与员工不断沟通，除了到世界各地与员工见面外，常常一两个星期就通过电子邮件集中回答我们员工提出的问题。当然我也收到了成千上万的回信，虽然我不能回答每一封信，但是每一封信我都认真阅读过。” 　　我问卡莉在惠普上任三个月内，什么事情使她无法入眠？卡莉说，“很抱歉，在过去三个月里，我每天回家都很疲惫，躺到床上我马上就能入睡。当然，对于拥有这么长历史和大规模的惠普公司进行变革，确实有不少困难。但对于我个人和惠普员工来说，我们深信，我们在60多年前创立惠普公司时就具有了创新精神。可以说惠普公司是具有革新能力的。”卡莉当初离开朗讯时曾很犹豫，但最终挡不住对惠普喜爱的诱惑，因为“惠普是一家非常伟大的公司，非常特别，如果是别的计算机公司我就不会来，我来到计算机界只是因为我想来惠普。” 　　有趣的是卡莉曾在上大学时来惠普做过实习秘书，她说，那时绝没有想到自己会成为这家公司的总裁。“能成为这样一家公司的掌门人，我感到很荣幸，也感到肩上的压力很大。” 　　“我的信念是，领导艺术对惠普公司非常重要。惠普公司的挑战是一方面要保持优势，一方面又要考虑相关方面的平衡，在产品和客户间进行平衡。” 　　“惠普正处于历史的关键点上，至关重要的是我们要保持那些使惠普变得伟大的有价值的东西。同时，我们必须重新激起创业的精神……我们必须有一个真切的紧迫感、一个竞争的精神、一个想赢的愿望。” 　　　　　　　　　　　　　在Internet上不再温和 　　卡莉是一位目标性很强、进攻意识很强、品牌意识很强的现代型的领导者，她说：“过去的惠普很温和，但将来惠普将有所改变，我们会对我们的成就大加宣传，对我们的品牌也要大加宣传，我们的战略会更加直接、明确。” 　　卡莉所说的这个战略就是让惠普成为Internet上的一部分，面对惠普在Internet上落后于竞争对手IBM、太阳公司（Sun）的现实，卡莉说：“我同意Sun或IBM等公司在互联网方面的战略已抢在惠普公司之前。但我们在互联网领域也进行了很多工作。我认为我们在电子服务方面是领先于IBM和太阳公司。通过我们的电子服务可以解决许多独特的问题。我想，我们会对目前的商业环境有快速反应。比如我们帮助客户制订采购策略时，我们会把整个供应链放到网上。” 　　卡莉回到美国后，在给我所回的电子邮件上说：“E－Services（电子服务）是惠普的Internet战略。在E－Services战略中我们要保持三方面的领先地位，首先我们必须在服务、应用、创造上取得领先地位，我们必须在基础结构的供应上取得领先地位来支持那些应用和服务；其次，我们必须在E－Services上决定我们究竟想要支配哪一部分，然后我们必须竭尽全力来推动它们。第三，这家公司是世界上最全球化的公司之一，所以我们必须在全球进行投资，并为速度所牵引而牺牲一些控制。” 　　卡莉来到惠普后不再把惠普定位于世界第二大计算机公司，“我们是世界上最大的打印及成像仪器公司。我想指出的是，惠普的产品很独特，对于建立电子服务有很高的价值。我不打算在PC（个人电脑）领域浪费钱，我们不想在服务方面领先的同时在产品方面却有亏损。所以时间将告诉大家我们未来几年的发展情况。我们的能力是无限的。” 　　一位员工通过电子邮件问卡莉说：“我们似乎仍在挣扎，市场的反映也一样，什么时候我们能走出这一局面？”卡莉的答复是：“我们将在12月1日（1999年）发起惠普品牌的大战役；你们将看到一个更具进攻性的惠普。你们在E－Services上已经做了一个非常棒的工作，我们不在其中，但我们是它们的脸，我们正在做这件事。我们将要更加喧闹、力量更加强大、更加富有进攻性，并创造出共享的理念，成为想法上的领导者。” 　　　　　　　　　　　　　　　 沟通的智慧 　　在惠普内部网上，专门辟有卡莉的个人网页，在该网页上还有一个专门与员工进行对话的栏目，卡莉定期要在这上面公布出一些对话。在网页上，贴了一张卡莉半弯着腰的照片，样子很调皮，似乎在向人们询问着一些什么，这张照片让卡莉脱去了掌门人的刻板。 　　员工：你如何得到客户和员工的忠诚？ 　　卡莉：这是一个你每天都必须争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它、去保护它。 　　员工：你如何定义改革与改良？ 　　卡莉：改革在不同事情上以不同方式发生，如产品本身、过程。我们如何进行组织、我们如何卖产品等方面都面临着改革，它有可能发生在每一个地方。它能制造一个量子般的跳跃，能改变我们做事的方式。改良意味着持续不断地进行调整并对已经存在的事情进行适应。这两个方面我们都要做好。 　　员工：你能确切告诉我你将如何重组吗？ 　　卡莉：今天我还不能告诉你我们将如何重组。但是我正在进行中。改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得更好的生存是非常有必要的。 　　适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们是排列、再排列，并持续不断变化的一家组织。 　　卡莉：惠普参与的很多市场是很广泛但很浅显的，要想成为赢家，我们就必须在市场上更加深入和更加强有力量。 　　员工：你说需要进行强大而深入的市场活动，其中的“深入”是什么意思？你对此如何衡量？ 　　卡莉：我所谓的深入指的是有多少顾客从你那里买到东西，你与顾客的关系有多自然和广泛？在市场上，你的思想有没有领导力量，你的想法能不能得到共享？所有这些我们都将高质量地进行衡量。在惠普我们搜集了很多客户对我们看法的数据，我们要用它进行衡量客户对惠普完整的印象。 　　员工：你在分权与集权上的观点是什么？ 　　卡莉：这是我们正在实施的战略的一部分。在两者中要取得关键的平衡点。分权可以给我们速度和责任，集权给我们杠杆效果。很清楚的是我们目前的成本结构负担过于沉重。你知道我们有多少Web站点用于内部训练吗？一共有750个。我们有一个专门的队伍来察看我们的成本结构。在三个星期内他们识别出我们已浪费了10亿美元的东西。每个人都同意我们的成本结构不合理，最困难的是我们自己抛弃的一些东西。‘你的意思是我必须放弃每个星期购买铅笔的习惯？’我们将会改掉那些存在的问题。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　炽热魔天 　　一个人的灵魂绝不会在冰天雪地里获得舒展，惟一能点亮它。让它光芒万丈、普照四方的是藏在心灵深处的炽热之火。世界上大概没有一个人的演讲的震撼力能比得过马丁·路德·金，虽然马丁·路德·金已离开我们多年，但那句震天撼地、夺人心魄的‘I have a dream！”（我有一个梦想）的呐喊，却令一代又一代的灵魂颤抖不已，尽管没有一个人能说得清楚那声长鸣般的嘶喊包含了怎样多的极度的渴望、痛苦、悲愤、不屈和抗争！ 　　炽热之颠，能量遥遥，它往往会引发另一些灵魂与其翩翩起舞，创造出惊世骇俗的奇迹来。 　　卡莉夺得了惠普掌门人的第一宝座也多少说明了这一卢、。据说她的这种非常的自然的炽热之情，使得那些竞选惠普掌门人的候选人更加黯然失色。惠普一位了解她的董事说，“她有难以置信的感染人的自然热情。这在其他的候选人身上都是看不到的。” 　　在一个充满平庸、充满乏味、充满功利的商业世界里，人们往往将这份纯净的炽热压抑得太深也压抑得太久。然而，惟其如此，人们对其渴望却更加胀满了心灵底蕴，谁拥有了它，谁就会增添一份特别的力量。 　　卡莉的北京一行引起媒体极大关注，本在意料之中，但出人意料的是卡莉竟会有如此大的魅力，这魅力绝非因其容颜之姣好，也绝非因其地位之显赫，而是因其智慧之非凡、个性之非凡，炽热之非凡。 　　卡莉天生的炽热主要归功于她的家教。卡莉最崇拜的一个人是她的母亲，卡莉的母亲是一位画家，40岁时，卡莉的母亲从传统画毅然转为油画，并进入抽象画领域，她是一位极具挑战意识的女性。卡莉说：“她是我所见过的最坚强的人，她对生活有着非凡的热情，她工作努力得难以令人置信，这使我能成为一个最出色的人。”母亲的教诲，让卡莉受益匪浅，做事时从来不按“男人应该做这个，女人应该做那个”的逻辑来锁定思维的奔跳，更不让其锁死做事情的激情。 　　卡莉的炽热之情让其冲破了很多其他世俗枷锁之噪音，在任何时候她都善于挖掘自身之最大潜能，这使她的领导形成了一种特别的魅力，也使她保持了一份特别的敏锐和智慧。 　　卡莉的炽热有着极为强盛的感染力，尽管这种炽热不像马丁·路德·金那样会刺透你的心，但它会感染你的心。“技术发展的旋律从来没有停止过。我们从来没有赶上过它，因为它一直在旅行，从来没有一个终声、。在信息革命到来时站在旁边观望不是一个好的选择。获得成功的关键是不要等到一个完美的答案出来后再行动，必须抓住现时的瞬间，做一个最好的选择。” 　　当今，一些企业家开始喜欢扮演有人格魅力的角色。这是一种值得欣赏的幸事，这是我们的企业家“领导”意识觉醒的开始。对企业家来说，如果身上没有一些魅力便很难会有领导力和号召力。企业家要有领导上的魅力就少不了几样参数：清晰的战略眼光、强大的执行能力、善于与团队和客户打交道、有能力创造出别人的激情。 　　“我们需要成为大胆、勇敢、有信心、现实而又乐观的人。新的领导需要灵活的、沟通能力强的、适应变化的、可亲近的、思维清晰的、在我们前进的路上能瞧准目标的人。最重要的一点是要绝对的诚实。如果你渴望这些品性，你将会很快乐。我们的工作很辛苦，但不是没有乐趣。我希望绝不变化的是骄傲和闪光的灵魂使我们惠普公司继续变得伟大。”（卡莉语） 　　卡莉前面的路还很长，也充满了艰难和挑战，然而她和惠普的前途都将不会暗淡。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 钱伯斯　网络巨子 -------------------------------------------------------------------------------- 　　钱伯斯　生年：1949年／学历：法学学士、MBA管理硕士／现任职务：思科公司（Cisco）首席执行官兼总裁／吸引人才诀窍：我对那些能干的员工总是施加以重大任务；否则便侮辱了他们。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　精力异常充沛的钱伯斯，似乎从不知道什么叫疲倦，他对我说他每天用在工作上的时间有12至18小时。我相信他的话。我接触到的所有了不起的人都有一个共同特性：工作起来都不知道什么叫疲倦。 　　钱伯斯第一次来华访问时在北京呆了两天半，我跟踪了两天半。在这两天半中我才深知钱伯斯是多么地忙，精力又是多么充沛。他白天的时间不仅被安排满了，晚上的时间也被安排满了，即使晚上11点回到自己的住舍，他还要打开电脑，处理一大堆电子邮件。 　　在两天半的追踪采访中，我才真正理解思科中国市场部负责人王炼对我的专访安排为什么那么为难。钱伯斯极为重视客户，在访华的日子里他把大部分时间都慷慨地送给了客户，对客户进行了一场又一场的演说、对话，而对记者的时间却抠得很紧。给上百个新闻记者只有一个小时的时间，除此之外没有任何专访。 　　后来，王炼拼命动脑筋，给我安排了一个时间段，即钱伯斯在中南海拜会完吴仪后，在从中南海去新世纪饭店开新］司发布会的这段路上我可以在车上采访钱伯斯。 　　我和思科公司的几位工作人员在中南海门口等着钱伯斯。不知为什么，我感到腹部突然疼痛难忍，于是我跑到中南海门口的卫生间；跑到卫生间后，我又不难受了，于是我又跑了出来，却发现思科的工作人员全不见了。我心里一下像长了乱草：糟了，钱伯斯走了！我急忙打了一辆出租车，追到新世纪饭店，等我赶到新闻发布会会场，钱伯斯已站在上百名记者面前开始了演讲。 　　钱伯斯演讲风格极为随意，有时他会从高出平地一大截的台上蹦到台下，有时会从台下跳到台上，有时则扎在听众席里，有时甚至走到最后一排座位。演讲中的钱伯斯还不时地用他的前臂做出各种弧度漂亮的手势、灰色的眼睛无满了善意、也充满了关注。 　　在两个半天中，钱伯斯举行了四场演说。这几场演说我都听了，他的演讲风格都是这样，令人非常难忘。你会感到这位有着一头金黄色卷发、性情极为温和、始终微笑的老外，虽然个头不是很高，也不是很壮，但却充满了一种力量，这种力量就是他的自然和诚恳。 　　钱伯斯在清华大学做完演讲后，留下了一段时间让学生们提问。清华大学不愧为中国最有名的学府之一，绝大多数的学生在提问题时，都直接使用英语。然而，当有一位学生站起来突然用白生生的中文进行提问时，钱伯斯大声“嗨”地叫出了声音，身体伴之以猛烈扭动，腰和一只腿问时弯了下去，脸上堆满痛苦状。这一下惹得师生们满堂大笑。看到这一切，谁也不会想到，钱伯斯曾经患有公众讲话恐惧症。 　　就像每一个人都有弱点、每一个人都有不顺一样，钱伯斯也有过弱点和不’质，但他却勇于战胜自己的弱点，将不顺当做一种借鉴，这正是他的了不起之处。 　　写到这儿我要好好感谢一下王炼，王炼是一位非常目觉敬业。勇于承担责任、很有远见、热情诚买的市场人员，具备这些素质的市场人员即使在外企也不多见。虽然在新闻发布会上我问到了两个问题，但远远不够文章所用。看到我满脸的焦急，王炼很是理解，在钱伯斯访华的最后一天，他提醒我说，有个机会你不妨试试，因为这天晚上钱伯斯要在中国大饭店宴请周尸，宴会完之后，如果你能堵在门口，也许能争取到一丝机会。 　　于是，那天我在中国大饭店一直等到晚上10点宴会结束。当钱伯斯从饭厅走出来看到我时，他和他周围的人惊呼了起来。钱伯斯被我感动，马上决定将一个很重要的工作碰头会向后延迟，以接受我的采访。看到钱伯斯这样做，我也很感动。回为用诚心能感动这位网络世界巨头，说明他虽在商界磨泡多年，却依然活得很人性。他的心，没有被名誉、地位、Money淹死。 　　采访时间：1998年6月于北京 　　　　　　　　　　　　　　钱伯斯　网络巨子 　　1996年，当有着一头金黄色卷发、性情极为温和的约翰·钱伯斯（John Chambers）接过思科公司（Cisco公司）总裁兼首席执行官的权杖之时早已憋足了劲儿，照着思科公司的大“油门”一脚踩了过去，整个思科便跟着他沿着Internet疯转开来：一路疯着用路由器“铺路搭桥”，一路疯着收购公司。疯着发展三年的结果：思科公司年营业额从1.2亿美元拉升至100多亿美元；员工从2500人发展到在50多个国家拥有17000人；从一家单纯的路由器厂家（至今其路由器已在全球占据80％以上的市场份额），扩展至互联网业的各个方面，并在网络行业多个关键领域确立了领先地位；更重要的是他远远甩开了所有的竞争对手，稳坐在网络领域里的第一把交椅上，成为计算机发展史上的第四代新贵。 　　这一“新贵”手里举着50亿美元的现金，在加入世界前50强行列后，春风得意，马蹄更疾，在所有大公司股票打滑时，思科的牛鼻却不断向上吐气儿，1997年其市值为450亿美元，1998年高达726亿美元，而到了1999年它的股票市值竟猛升至3000亿美元。在华尔街股市上只有通用电气、微软和思科三家超过了3000亿美元的市值。 　　有分析家预测说，思科在Nasdaq（美国著名的高科技股票交易所）上的股票市场价值有可能超过一万亿美元。一份最近刚刚发表的研究报告指出，上述可能有望在两年之内实现。而大约五年之前，整个Nasdaq股票交易市场所有上市公司的市场价值才首次超过一万亿美元。 　　　　　　　　　　　　 糊涂着进入，清醒地拔出 　　让思科这匹黑马凌空出世的钱伯斯已在IT业有了22年的经历，他是学金融出身，曾获得过金融和MBA的学位，也获得过法律学位。刚参加工作时，他很自然地来到运作收购与兼并工作的咨询公司里，后来有一位朋友告诉他说，有一家专门卖解决方案（Solution）的公司，叫IBM，准备介绍他去这家公司工作，而钱伯斯当时只对“解决方案”一词产生了兴趣，便“稀里糊涂”地进入IBM这家世界上最大的计算机公司，但从此他便爱上信息技术这一行业，并与这一行业结下不解之缘。钱伯斯对我说：“如果当初我的朋友告诉我IBM是一家卖产品的公司我绝不会来的，我可真走运。” 　　钱伯斯在IBM做了6年的销售工作。在这6年中，他感受到IBM对用户极为重视，包括对用户的技术及对产品支持上。但后来，IBM因远离客户而开始走向下坡路，这使钱伯斯对IBM失去了信心，因此离开IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那时王安博士还在主持工作，当时我是这家公司的副总裁，这一时期，我们极为重视客户，因此我们每年能以40％的速度发展。王安博士的一个很大长处就是很有远见，在不同形式下会发展不同的部门，他的长远计划的做事方式使我受益匪浅。” 　　后来，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向发生了变化，“脱离了客户，各种利益照顾得不好”（钱伯斯语）。当时钱伯斯主管王安公司一半的海外业务，一天他被叫到办公室，被告知说，他被调管美国业务，但有一个先决条件，即首先要裁掉4000人，“这对我来说实在太痛苦了，这简直是要杀我，我感到公司没希望了，所以最后离开了王安公司。” 　　“公司在上升时期，对顾客都能很尽心，一旦取得了很大成绩他们就会忘了客户，他们忘记了恰恰是用户把他们捧上去的，也上是因为他们脱离了用户，销售额才会降下来，因此才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。”（钱伯斯语） 　　尽管钱伯斯是伤着心离开IBM与王安公司的，但两家公司的生涯确实教给了钱伯斯成为今天钱伯斯的最关键一课，这就是：一定要重视客户，一定要有远见。 　　　　　　　　　　　　 我要使思科成为一代王朝 　　从王安公司出来后，48岁的钱伯斯在家待业了两个月，而后加入思科，那是1991年。四年后，他被提为该公司的首席执行官。钱伯斯成为首席执行官后，他发誓说：“绝不大规模进行裁员，我要使思科成为一代王朝，我认为思科可以改变世界。” 　　IBM、王安两家公司的教训一直成为钱伯斯没齿难忘之铁训，如果技术人员把一堆眼花镜乱的新技术摆在钱伯斯面前时，一定要当心，因为他不迷信任何新技术，他只迷信他的客户。在他两天半的来华访问中，重复得最多的一句话便是“让用户满意是思科最重要之事”。钱伯斯把客户放在整个公司的最中心环节，把客户的需要置于公司决策的中心地位。 　　钱伯斯不仅把大部分精力放在客户身上，而且还形成公司制度，例如在给经理级的奖罚上要与客户满意度挂钩。而钱伯斯自己每天晚上都要听关键表上与客户打交道的经理的录音电话留言，“我总共跟一万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。” 　　另外“我们还通过合作伙伴，问卷形式及互联网方式将客户的意见反映上来。无论思科的哪一位官员来中国进行大型演讲，都会随之有听众满意度及其他方面的客户调查”。我看到钱伯斯在进行几百人演讲后，其调查问卷也随后跟到了听众面前。“思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听客户说什么的话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望来满足客户的愿望，这是最重要的。” 　　甚至思科公司的战略发展方向也会听从客户的指点，比如该公司的第一次收购的起因便源于其大客户波音公司和福特公司的发言。1993年，钱伯斯为了满足这两家客户未来的需求，收购了地区网络交换制造商Crescendo公司，这使思科从此进入了一个新的业务领域。 　　所有的公司几乎都在说用户的重要性，为什么只有思科能取得这样好的效果？当我把这句话抛给钱伯斯时，他这样回答说：“很多公司都说顾客至上，那你去问一间哪一家的公司的首席执行官会像我一样把50％的时间交给客户的？” 　　　　　　　　　　　　　　　改变游戏规则 　　“妄想是思科成功的关键”，这位非技术出身的钱伯斯在技术对企业运作、甚至产业运作上的作用理解得极为深刻，他说：“信息革命已经到来，它会改变我们的一切，将会把我们原来的生活与工作秩序全部打乱。如果大的公司再不调整自己的策略将会被那些小的公司无情吃掉。无论你在什么国家、什么城市、什么领域，你所面临的都将是全球意义上的新一轮激烈竞争，这不仅局限于一个特定的军事领域之内，也不仅局限于欧洲、北美或亚洲界定的一个局域范围之内。”真是耸人听闻！ 　　然而，钱伯斯却是耸人听闻说词的第一个成功的实践者。在世界上他几乎是第一个们熟地利用信息技术使企业大步快跑的人，从而抛弃了过去传统企业的运作模式，新的模式让其企业在低成本、高效率中飞速运转。 　　比如，让商家最为头疼的问题就是库存过高。当一大堆产品积压在库房里，资金周转缓慢，商家就会背着一个沉重的负担。而思科却没有这种令人头疼的库存问题，因为他们的整机库存是零库存。不仅如此，他们的零件库存也几近于零，“我们把零件都存在我们的供应商那边，订单直接通过网络到了供应商手里，供应商就把相应的配件放在一起，有时配成我们所需要的交换机，送到我们Testing（检测）处去做测试。”（思科中国区副总裁林正刚语）更令人惊奇的是在这种网上流程过程中，思科40％的产品并不需要Cisco员工亲自处理而由网上数据库直接智能化地送到供应商手里。当然，这一类的产品一般相对要小一点、简单一点，而那些复杂一点的产品，还必须由思科员工做最后的处理。 　　这其实是虚拟公司的一个雏形。钱伯斯说：“这种虚拟的公司能够以不可思议的速度来前进，并且会更大的影响企业的业务，打破供应商和客户障碍，让他们有权获得他们所要的信息。” 　　思科在这方面的做法，让所有的企业望其项背。1999年美国《Business 2》杂志评出全球前十名最出色的电子商务公司，思科公司名列第一。而戴尔（Dell）、IBM、英特尔（Intel）、美国在线（AOL）、亚马逊（Amazon）等公司都落在其后。 　　不仅在企业模式上、电子商务上，思科走在了时代的前列，就是在员工和客户的培训上他们也走在了前列。 　　“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。我们在第四个时代有能力起主导作用。”（钱伯斯语） 　　而让思科成为第四代新贵的正是钱伯斯本人。这位“新贵”的领头人，曾有六个国家的首相和两个国家的总统在建设Internet网时向其征求意见。“与其他公司相比，如果说我们有什么独特之处的话，我们公司是互联网第一大用户，我们占据互联网市场上50％的份额，在大型网络上占据80％至90％的份额，每年增长速度是40％，因此，只有我们公司能够真正理解怎样超越现有的技术。” 　　　　　　　　　　　　　　　并购在于争人 　　钱伯斯认为：并购主要是为了人才。他说：“许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败，事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。” 　　有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但最初产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此钱伯斯最后放弃了，他说：“我们最终未收购这家公司，因为，虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”还有一次思科公司在收购中竟因三个人员的安置而搁浅。 　　思科成功的另一大原因是因为其并购的成功，在钱伯斯接管掌门人权杖的前一年，他与当时的首席执行官John Morridge（现任的董事长）和首席技术官员E.D.Kozel先生一起设计了腾飞计划。“如果没有这一长远的计划，思科也绝不会有今天的发展。” 　　现在思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8至12家，自1993年以来，总共并购了30多家公司。并购虽然在快速扩展企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症。这里的秘诀在于企业的兼容文化。 　　思科的兼容性常常让人感到惊讶不已，比如，如果被收购的公司业绩很好，他就不会从总部派人，而是让这家公司保持原来的人马和管理风格。 　　而被收购的企业是否有兼容文化，也是钱伯斯收购时要考虑的一个主流因素。钱伯斯检查收购方是否有兼容文化的方法是：看收购方股票的分布是在几家投资者手中还是上层经理手中？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？思科现任中国区总裁杜家滨说，思科是一家很有意思的公司，因为总在并购，因此是由各种不同肤色的不同公司的人组成在一起，但这些人却相处得很好。 　　钱伯斯在并购上。洛守的另一个金科玉律是：绝不收购与其规模差不多的公司，不会收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个主要业务基础与你自己相去甚远的公司。 　　　　　　　　　　　　　　去吃一块更大的饼 　　钱伯斯是一位雄心勃勃的人，不仅对目前市场规模为200亿美元的网络行业“野心勃勃”，对另一块巨大市场也“垂涎三尺”，即每年有2500亿美元的通信设备市场也就是数据、语音、视频相结合的所谓的第二代的Internet网，“这一市场可能是数据网络市场的5倍”。（钱伯斯语） 　　随着数据通信业务量的迅速放大，三网融合趋势明显加快，电话公司也正处于设备的更新期，正在淘汰只能传输语音的旧设备代之以能传输语音、视频和计算机文件的新型网络设备。这是一个需要全新加油的市场，如果说思科在数据网络的市场上占据了50％的份额，那么“在数据与语音相加网络市场上它还不到市场份额的10％”。 　　朗讯、北方电讯、阿尔卡特、爱立信和IBM等公司也正准备进入。几个大的电信公司实力也不可低估，如朗讯公司这头电信大象在人数上是其10倍，营业额是其50倍。 　　另外，思科更大的挑战是在谋略捆绑数据、语音和视频服务时会不会失去其根？这些都是威胁思科的要害之处。但钱伯斯对此似乎并不在意，他说他对组织规模及产品技术并不担心，因为他们已准备好了，“我们今年至少有1／3或者有一半的并购都将发生在数据、语音和视频集成上。我们的战略将非常简单。我们将在转变中抓住机会，帮助那些公司将数据、语音和视频融为一体。” 　　“我在1998年，一共拜访了全球最大的100家电话公司中的90家，如果你问朗讯公司的总裁他们最大竞争对手是谁时，他的回答肯定是思科。而我们还没有发现最大竞争对手，今天，Internet经济已经出现，在这种经济环境中，游戏规则不再是以大胜小，以强凌弱，而是速度的较量。眼下让我最为担心的是思科将来会不会远离客户。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　别玩平衡 　　领导是干什么的？有一种很有“市场”的论调：领导就是玩平衡的。如果从文字游戏的角度来理解这句话，似乎无可厚非。但是只要向深里想一下：这平衡怎样才能玩好？因为工资奖金总量就那么多，手中的官位、美差也有限，如何分发这些有限的资源？如果从平衡的角度而言，再伟大的企业家也无法走过这条平衡木。因为如果好处多给了业绩平庸者，业绩突出者心里便会不平衡；反之，如果好处多给了业绩突出者，业绩平庸者心里也不会平衡。 　　但不幸的是在我们这个现实中，常常是无论是业绩好的人还是业绩差的人心里常常装着不平衡。这就是领导玩平衡玩出的致命局面。 　　虽然领导艺术中需要“玩”平衡，但不是“玩”在人的管理上，而是“玩”在产品和客户之间，“玩”在投入和产出之间。惠普现任掌门人卡莉女士说：“惠普的挑战是一方面要保持优势，一方面要考虑相关方面的平衡，在产品和客户间进行平衡。” 　　领导如果在人的管理上玩平衡，就玩偏了，因为老板在企业中的最大作用是带动一种风气，这是考察一家老板自身管理素质的最大杠杆。不同的老板带出来的队伍作风可谓天壤之别。楚人好细腰皆因楚王好细腰。钱伯斯极为重视客户，因此公司便形成了重视客户的良好风气；钱伯斯酷爱人才，对这些热门人才，他会付之以200万美元年薪的高价。每个员工的年薪为50万到200万美元。这使他不但吸引住了热门技术领域的人才，还吸引住了其他员工。思科员工的自愿离职率只有6％。“我对那些能干的员工总是委以重任，否则便侮辱了他们。” 　　不仅在金钱上、任务上，钱伯斯不玩平衡，即使在工作环境上，他也不玩平衡，在思科公司干得好的人甚至还可以得到工作自由。 　　在管理员工上、在带队伍上就不能玩平衡。钱伯斯在这种不平衡上带动的是一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐，在这种风气中，谁能说一位努力做事的员。会没有出头之日？谁又能说努力服务于客户的员工会没有出头之日？ 　　好的风气会给所有的员工带来一个良性的努力方向及良好的竞争心态。 　　我问钱伯斯：“你在管理上最擅长的是什么？”他说：“我最擅长三个方面，一是聚焦在客户；二是努力想办法则］有才干的人；三是像培训自己一样来培训自己的员工。” 　　思科整个高素质队伍便是这样带了出来，整个公司发展的轮子也随之急剧飞转。 　　如果钱伯斯在人上大玩平衡，思科就不会有今天的快速发展。白开水式的平衡管理实际是一种有害企业健康发展的混沌管理，它最终只会出现一种结局：整体队伍积极向上性会瘫痪，精英能人纷纷出走，虾兵残将则全部留下。 　　钱伯斯没有玩平衡，是思科员工的一大幸事，也是他自己的一大幸事。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 菲弗尔　戴着镣铐跳舞 -------------------------------------------------------------------------------- 　　菲弗尔　生年：1941年／学历：商业管理硕士／无悔之事：1983年我从德州仪器公司来到当时并不起眼的康柏公司是一次很大的冒险，今天，我对这次的选择并不后悔。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　为了见到菲弗尔，我的“牺牲”很大，因为我错过了采访同期来华的比尔·盖茨，也错过了对英特尔高级副总裁、CPU研发负责人虞有澄先生的专访。因为很久以来我一直很想见到菲弗尔，在我眼里，菲弗尔一直很神秘、很与众不同。很多年以前，见过菲弗尔的朋友对我说，菲弗尔是一位沉默寡言的人，不善言词，但头脑很清楚，运作企业的手笔很不一般。康柏的一些负责人在对我说起菲弗尔时，也一脸的佩服。而这些年来，我眼见着康柏一天天地壮大红火起来，菲弗尔领着康柏向前猛跑的速度之快令人不可思议。因此，我对菲弗尔的想像和准备出来的问题有一箩筐那么多。 　　个头有1.85米以上的菲弗尔是我见过的所有外国公司的首席执行官或总裁类群体中，最有绅士魅力的人。 　　1999年3月11日上午，北京香格里拉饭店的大宴会厅里，座无虚席，近800人在静候菲弗尔的演讲。菲弗尔走上讲台，众多的闪光灯纷纷打在他的脸上，他似乎已习惯了这种闪光灯，脸上没有半点反应。然而，菲弗尔的演讲很有魅力，这魅力来源于他那富有磁性的男中音，也来源于他的远视和雄心。 　　演讲结束后，在香格里拉二楼的花园厅里紧接着是新闻发布会。当菲弗尔大步走进来时，没有直接到主席台上坐下，而是先与第一排座位的记者们一一握手。当时我也坐在第一排，我也与他握了手。菲弗尔握手时很有力量，似乎他在用这种方式表明内心的厚实和力度。菲弗尔虽然外表温和但却异常自信，他说：“康柏公司在刚起步时也是一家小公司，但在后来，每一次我们都能在我们设定的目标范围内成为全球领先的公司。” 　　在随后的记者专访小组会上，当有位记者问康柏如何缩短与IBM之间的距离时，菲弗尔却回答道：“赶上IBM并不是我们优先要做的事，我们优先要做的事是如何来满足我们客户的需求、如何与我们的客户建立起良好的关系。只有同客户合作，才能使我们站在强有力的位置上，才能问任何竞争者进行竞争，我们的宗旨就是要成为我们客户的最好的计算伙伴及业务伙伴。” 　　在记者面前，菲弗尔被不断抢着提问的中国记者给“激”活了，表现得很活跃，但没能完全敞开自己的心扉。菲弗尔只有来到北京大学演讲时，才完全敞开了自己，把发展企业的心得毫无保留地道了出来。他对学生比对记者好。 　　菲弗尔说当初他从德州仪器公司来到康柏这家小公司时，是一种风险，他也曾经犹豫过，但现在，他一点也不后悔。他还说：“要保持巨大成功，比获得巨大成功要困难得多。因此，在没有外界压力的条件下也要追求持续创新。公司以及所有的组织机构都需要学习如何抛弃过去的想法和习惯，如何超越昨天的智慧，迎接今天的现实。要时时传达一种远景和紧迫感。” 　　意气风发的菲弗尔在学生们面前演讲得很精彩，也很有感召力，回此，获得了一次又一次热烈的掌声。然而谁也没有料到，时隔一个多月，这位世界级的大企业家，却横遭被“贬逐”之灾！ 　　采访时间：1999年3用于北京 　　　　　　　　　　　　　菲弗尔　戴着镣铐跳舞 　　　　　　　　　　　　　　　 让人捏把汗 　　埃克·菲弗尔（Eckhard Pfeiffer）为康柏披上全球第二大计算机公司的袈裟后，着实让很多人为其捏了一把汗：这位一贯让自己戴上“镣烤”跳舞的菲弗尔先生此次的“镣铐”是否显得过于沉重？1999年3月8日，菲弗尔从北京国际机场走出来时，早已名声大振，这主要归功于他让康柏公司从一家默默无闻的小公司，在其掌门的9年内挤进了全球100强的行列，还一下飞到了世界三大计算机公司的行列中，康柏在1998年至1999年的营业额已达到370亿美元，员工已发展到27万人。 　　正像索罗斯是一个大玩家一样，菲弗尔也是一个大玩家，所不同的是前者善于玩手中的货币，而后者善于玩手中的企业。如，菲弗尔定下四年半内要成为全球头号PC厂家，结果只用了两年半时间就达到了；又如，他定下5年之内成为全球计算机业前三大巨头之一，在1998年，他硬是用87亿美元买下了拥有40多年历史的有着尖端科技的DEC公司。由此，他只花了3年时间就挤进了全球计算机界的老二之位。 　　然而，康柏此次之惊险一跳，让康柏公司自身处在了一个极不稳定的变化中。康柏是一家只有16年历史的PC制造商，而DEC却是一家有着40多年历史的拥有计算机最尖端科技的高科技公司，康柏是否有那么大的文化“肚量”将DEC真正地消化进去，从而掌握、利用DEC的精髓为康柏公司的前景开发出一个独特的战略？另外，IBM、惠普、Sun等这些公司在尖端计算机领域里已盘踞多年，康柏如何能在强大的竞争对手中迅速脱颖而出？ 　　另外，直销能手戴尔（Dell）公司由于靠Internet强化了其直销模式的力量，在加快产品运转、降底库存生产、方便销售方面都带来了很大好处，这使得戴尔销售PC的数量在急剧增加，这使得以大批量、大规模取胜的康柏来说，其优势已越来越不突出。 　　然而，菲弗尔成为了康柏公司不落的太阳，康柏员工信任这位机敏过人、意志坚韧、典型的工作狂。多年来，菲弗尔用自己的行动证明只要有菲弗尔在，康柏公司无论遇到多大的困难也能跳过去。 　　　　　　　　　　　管理者，什么时候提供“领导” 　　回望10年前，即1991年，菲弗尔是在康柏严重亏损状态下走马上任的。当时，康柏在全球只是一个小字辈。虽然康柏在386电脑市场里，出足了风头，但由于公司产品过度膨胀，导致成本节节上升，致使康柏公司逐渐失去原有优势（指第一个采用386芯片），再加上戴尔公司在市场上的强攻猛打，致使康柏丢掉大片河山。当时，康柏每季的营业额从十亿美元跌到七八亿美元，到了1991年第三季度，陷入泥淖的康柏出现单季亏损。 　　康柏创始人之一、康柏董事长本·罗森（Ben Rosen）当即撵走了当时的总裁。也是创始人之一的卡尼恩，并越级提拔菲弗尔接任总裁之位，当时菲弗尔在康柏公司已工作了8年。菲弗尔没有让本·罗森失望，刚一就任，他就立下了一个让康柏董事会激动不已的目标：让康柏公司在四年半的时间内成为全球最大的PC厂商。结果，他只用了两年半时间就成功地突破了既有格局，让康柏成为全世界最大的个人电脑公司，并在三年内把康柏的利润翻了5倍。 　　这一目标的达成，一方面是由于菲弗尔在极短的时间内建立了一个超过1万个经销据点的超级行销网络，并压低运作成本；另一方面是因为菲弗尔改变前任的策略，重新投到英特尔与微软的怀抱。另外，也因为菲弗尔是一个伟大的管理者，因为他很善于鼓动员工士气，也很会用人。 　　“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。” 　　“企业成功的因素首先在于领导，我们有一个强有力的领导小组，这组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”“其次，一定要放手让底下人去做事。” 　　“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一个方面。”菲弗尔说他一直在致力于给康柏员工设立各种各样的目标，“这对把所有的员工动员起来是一个非常有效的方法。但一个前提是你首先自己必须相信你自己所设立的目标，在设立目标之前，你一定要先进行很多的分析思考工作，认真做好这个‘家庭作业’之后，才能建立起这个目标。” 　　“只有这个目标是非常宏伟、雄心勃勃的，才能让大家感到了不起，但一定要让人家感到可以实现，惟其如此，才能把员工真正地调动起来，为实现这个目标而工作。” 　　菲弗尔认为，要想取得永久性的成功，每天必须走在变革的前头。即使在没有外界压力下，也要追求持续不断的更新。“尽管事实表明，我们从变革中看到了显著的好处，但人的秉性有一个特点，即一旦危机过去，便又重操旧习。因此，公司在兴旺发达时，比在危机时更难以进行重大变革。没有比抛弃曾推动公司取得目前成功的思想、策略和习惯更困难的事情了。” 　　在谈到如何考评管理者的问题时，他说：“首先，一定要看员工的业绩表现及其取得的成就，定期对管理者进行战略应用的评估，看其是否运用了正确的战术。我们从PC厂商跃到世界第二大计算机公司的过程中，采取了很多的战略，因此我们可以一步步回头去看看战略实施的过程中，看我们的管理层是否有能力、并非常投入地实施范围内的任务。” 　　　　　　　　　　　　　　　 能走好吗？ 　　菲弗尔在康柏执帅8年中，康柏营业额从1991年的30亿美元增加到1998年的371亿美元。而1996至1997年是菲弗尔最为春风得意的好时光，康柏在这两年获利每年增长为五成，1997年创下18亿美元的税后纯利。此间，康柏的股价狂涨25倍。 　　连做了几年的世界PC机巨头，菲弗尔再一次用大手笔提前进入了世界三大计算机公司的行列。之后，菲弗尔又立下了另一个目标，即成为Internet的领导者。 　　在1999年3月11日菲弗尔北京之行的IT高峰论坛上，菲弗尔为人们展示了这样一组画面：在康柏1998财年371亿美元的营业收入中，其PC类产品占据34％，企业计算机类产品占据35％，服务类占据18％，而消费产品类占据13％。 　　“在互联网基础设施上45％的设施基于康柏系统，在管理基础设施上用微软网。据Infobeads调查显示，在美国Web服务器市场上，康柏占34.4％，稳居老大之位，位居第二位的Sun仅有16.2％，惠普为13.9％，而IBM则为10.3％。” 　　变动过快的企业往往面临着管理上的难题，尤其在康柏准备铺就一条新的管理模式——围绕Internet管理时，管理上也许会出现一些盲点。当我把这些担心提出来时，菲弗尔说，他对自己的管理梯队充满了自信，“康柏有一个非常稳定的管理梯队，从历史上来说我们这家公司都是在不断为自己设立目标的过程中发展起来的，这支管理队伍是在康柏不断变化中培养起来的，现在我们大家都对我们未来的目标感到非常振奋，人心也比较稳定。” 　　不知道为什么，菲弗尔的这一答案并不能把我的担心解除掉，变化当然是件好事，但只有真正驾驭这种变化时，这种变化才能变得真正美丽起来。因此，我在《计算机世界报》发表的一分析文章的结尾时添上一句很微妙的祝词：“但愿菲弗尔先生走好吧。” 　　　　　　　　　　　　　　　 戏剧性辞职 　　令我万万没有想到、惊讶无比的是，菲弗尔离开中国才一个月，我就从网上看到了一个地震般的消息：4月18日，在今年第一财季公司收益下滑、股票大跌的情况下，康柏公司首席执行官埃克·菲弗尔和财务首席官员埃尔·梅森突然宣布辞职。《计算机世界》报副总编李良玉先生比我还吃惊，因为他刚刚从美国参加完康柏的全球用户大会，即“发明论坛大会”（Innovat Forum 99），在此次会议上，菲弗尔还作为康柏的首席执行官进行了发言。然而，李良玉先生刚回到北京，就听到菲弗尔辞职的消息，因此其惊讶之程度是可以想像出来的。 　　李良玉先生对我说在康柏全球用户大会上，菲弗尔面对4500名康柏客户进行的演讲非常精彩，他头脑清晰。非常有主见，效果很好。李良玉先生还告诉我说菲弗尔非常有面子，有不少的业界名流都为他来捧场，如微软的董事长比尔·盖茨，英特尔首席执行官贝瑞特等。然而，连菲弗尔本人也没有想到，就在用户大会的当周，康柏的董事长、曾经破格将菲弗尔提拔起来的本·罗森当着菲弗尔的面毫不客气地说：“董事会认为你应该辞职了。” 　　随后，就是菲弗尔和康柏的另一位高级管理者——财务首席官员埃尔·梅森即刻辞职的消息。像菲弗尔这么著名的企业家如此戏剧性地辞职，在全世界大公司里，实属罕见。菲弗尔可谓来也匆匆去也匆匆。 　　后来又有消息传过来说，董事会的这种做法大大激怒了这位绅士风度十足的德国后裔，乃至这位从不会在公众面前有过激情绪化表现的菲弗尔在接受CNN的采访时说康柏董事将会“把自己的头挂在耻辱柱上。” 　　然而，菲弗尔本人在操作上也并不是没有一丝漏洞。据报载，让菲弗尔下台最致命的原因在于：他欺瞒了投资人，隐匿公司重大的利空，害得康柏股东损失惨重。他与财务首席官员梅森不断告诉投资人“康柏成长前景极佳”；当1999年元月出炉的营收报告不佳时，康柏又告诉投资人“2月会好转”；2月出来的数字还是不好，康柏又说“企业用户的订单集中在3月底，第一季的成绩一定有成长”。因此，在4月9日康柏发布获利不良的重大说明后仅7天时间，便有20多家的律师事务所代表投资人对康柏提出诉讼。在危难之时，康柏董事会做出决定：让菲弗尔走人。 　　在菲弗尔此次中国之行中，我曾当着很多记者的面问菲弗尔：康柏现在的负债率是多少？菲弗尔回答说，康柏现处于零负债，财务状况良好。当时我对这样的回答颇感惊讶，因为一家企业进行了那样大的并购后（指以87亿美元收购DEC公司），怎么可能是零负债？ 　　在康柏销售业绩出现下滑时，一贯以玩险棋著称的菲弗尔却没有能跳过这一关，菲弗尔就这样“下课”了。 　　但是另一位与菲弗尔几乎有着同样“经历”的惠普总裁普莱特先生在惠普销售业绩下滑时，其下场却和菲弗尔的完全相反，为什么两位世界级的总裁的命运会不一样？ 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　少鼓一些倒掌 　　菲弗尔被康柏公司一脚瑞出了大门，在举世惊叹之余，各种议论横飞本当难免。但令人难以理解的是，在菲弗尔下台的前一个月，有人还为能与菲弗尔这位企业大英雄说上几句话而感到自豪无比的人，现在也对菲弗尔冷言讥语起来。 　　难道英难在人们心目中就脆弱到一定要站在一个光亮的平台上，才能让人们抬头仰视？在这个世界上，不是所有的英雄最后都会有一个完美的结局；这个世界上，还存在着很多失败的英雄，但这些失败的英雄曾澎湃过我们的意志，曾为我们这个社会的进步，增添过不少活力和华彩。 　　企业家在运作企业时都要冒很大的风险，尤其那些独辟蹊径，舍弃平坦大道的企业家，他们的卢、子往往很多，他们在运作企业时周围的变数也很多，这使得他们有时会成功、有时也会失败，但这并没有挡住一批又一批的企业家勇敢地一次又一次地朝着目标冲刺。在他们冲刺的过程中，我们一方面在享用他们带来的物质财富和物质便利的同时，一方面也在餐饮着他们的精神食粮。 　　1999年，菲弗尔在北京大学进行演讲时说：“1983年我从德州仪器公司来到当时并不起眼的康柏公司是一次很大的冒险，今天，我要说我对当时的选择并不后悔。” 　　在进康柏之前，菲弗尔在世界很有名的德州仪器公司（TI公司）。作，在这家公司里，菲弗尔曾任会计、市场营销工作。后来又来到当时只是一家小公司的康柏公司，在康柏8年后他升任为康柏首席制造主管，该年年底升任为首席执行官兼总裁。后来在其执掌康柏9年权柄期间，将康柏从一家默默无闻的小公司发展成世界闻名的大公司。此间，菲弗尔的深谋远虑的特性得到了充分发挥，微软公司的比尔·盖茨和通用电气公司的杰克·韦尔奇对菲弗尔也非常认可，都曾邀请菲弗尔给他们的高级职员上过课。 　　我们最好不要在英雄倒下之时，闲站在那里，说三道四。菲弗尔高大的形象虽因被“逐”而受伤，但不可回避的事实是：他曾是康柏公司里的一位真正意义上的英雄，虽然最后的结局有些过于悲壮。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 赚钱天才　谈赚钱之道 -------------------------------------------------------------------------------- 　　戴尔　生年： 1965年／学历：无／现任职务：戴尔公司首席执行官／非常兴趣：我对非常性的挑战，非常感兴趣。赚钱天才谈赚钱之道 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　戴尔是全世界公认的年轻首富，在华尔街，戴尔公司的股票一涨再涨，尽管分析家们一再警告说体现在戴尔股票上的泡沫已过多。 　　1999年9月底，戴尔带着他的父亲和弟弟来到上海参加《财富》500大论坛时，我两次见到了戴尔，一次是在新闻发布会上，一次是为我安排的独家专访。据悉，这次想专访戴尔的记者很多，但戴尔公司在纸媒体上只给我做了这样的安排。 　　我原以为戴尔应该是一位风流倜傥的翩翩之徒，然而，他不是。尽管戴尔长得结实有力、背部直挺、身上穿着考究的深蓝色西服。但戴尔有些“土”，也有些腼腆。在新闻发布会上，戴尔回答问题时很温和，声音不高，也没有夸张的表情，对记者们的提问也表现得很配合。 　　29日上午，我来到浦东香格里拉饭店二楼采访问时，戴尔已坐在那里，他刚接受完一家电视台的采访。经过介绍后，我坐在戴尔的对面，我们中间隔着一个茶几。很近的距离让我很清楚地看到戴尔，我发现这位年轻的亿万富翁的眼睛竟有些对着。但在接下来的一个小时的采访中，那双“对眼儿”却始终很温和地望着我。 　　戴尔回答问题时很快，思路很清晰，也表现得很诚实，从没有花词，我感到相当满意。但我有一个习惯，每当遇到这样的大巨头，我都会出一些刁钻的问题来“难为”他们一下，采访戴尔时也没有例外。在采访中，我突然跑出原有的采访提纲，问戴尔：“你认为在管理上，管理者最容易忽略的死角是什么？”戴尔一时没有回答上来，眼睛直直地望着我，脸上泛出窘状，两秒钟后，他尴尬地笑了两声，说：“这个问题把我难住了。”但随后他又机智地说：“很难笼统地说我们在哪些管理领域里最容易被忽视，对我们来说，我们是完全崭新的业务，就是说我们应该不断靠创新来开展业务，我们业务增长势头非常快，肯定我们还缺乏一些技能，比如把不同的公司进行兼并，或者对公司进行一些比较大的重组，但很幸运的是我们公司现在还没有面临这些问题。” 　　戴尔少年得志但不轻狂，然而，他运作出来的企业，却锋芒毕露，让很多世界巨腕心生佩服。 　　采访时间：1999年9月于上海 　　　　　　　　　　　　　赚钱天才　谈赚钱之道 　　迈克尔·戴尔（Michael S.Dell）没有想到时间飞转起来会很有力量，它会磨合世道，会改变游戏规则。16年前没有人把他戴尔和他的戴尔公司放在眼里，可是今天，电脑业芯片大王英特尔的董事长葛鲁夫会主动约他共进晚餐，目的是向他讲解英特尔处理器的未来；而大名鼎鼎的比尔·盖茨会坐专机前来拜访，与他讨论戴尔公司刚刚萌芽的服务器生意到公司网址的所有事情。 　　1984年，戴尔既不懂技术、也没有雄厚的资本，更缺少阅历和经验，19岁的他只是个学生物的大学一年级学生。后来，他辍学办公司，但只靠攒计算机、直销起家。如今，在个人电脑业越来越不挣钱、世界大公司纷纷向后退却的情况下，戴尔却越战越勇，“在戴尔公司历史上有8年的发展速度是80％，有6年的发展速度是60％，这两年的发展速度是45％。我们之所以把速度降下来，是想让公司在各个方面的发展有一个平衡点。我们在一年内从180亿美元一下增长到260亿美元。”（戴尔语） 　　今天的戴尔公司打败了惠普、IBM，成为世界上第二大个人电脑公司，并紧逼康柏公司。自从1988年公司上市以来，戴尔公司的总销售额已由1.59亿美元跃升为今年的217亿美元，年均增长率约54％。 　　戴尔被全球计算计业视为最会赚钱的天才，最近《财富》将戴尔评为世界上40岁以下最富有的富翁。这位1999年才34岁的亿万富翁身价已值214亿美元。 　　那么这位赚钱天才赚钱的秘密武器是什么？ 　　　　　　　　　　　　　　 踩着大势向前走 　　戴尔当初投资1000美元，从事个人电脑生意，获得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又会投资哪个方向呢？戴尔说：“我会在中国互联网方面进行投资。” 　　其实，戴尔公司现在已经开始对互联网工具进行投资，这些互联网工具是为ISP和ASP来提供服务。“我们能帮助任何一家想到网上做贸易的公司，包括咨询和服务。”另外，戴尔公司每天在网上的销售额为3000万美元，约占公司总收入的40％，它利用互联网做生意的业绩在全球现仅次于网络第一大厂商思科公司（Cisco）。目前，戴尔公司已在44个国家用21种语言建立了公司网站。 　　踩着大势向前走，是戴尔十几年如一日的做事方式和思考方式，我问戴尔：“苹果公司的乔布斯上台后能在PC史上再一次创造新的辉煌吗？”戴尔摇了摇头说：“不会，因为6年前苹果公司自己的操作系统在全球PC市场上只占有10％，而微软的操作系统已占到90％。苹果公司操作系统的市场份额现在还在进一步下降，已从10％下降到5％，微软的操作系统的市场份额却从90％上升到93％，因此，乔布斯在此基础上也很难有大的作为。” 　　戴尔喜欢利用业界中最有势头、最有影响的技术，比如在处理器方面，紧跟英特尔，在操作系统上，又紧跟微软。这两家公司在各自的领域里都是世界第一位。 　　戴尔当初起家时就尝到了大势的甜头。“当时，我才19岁，是一名才上大学一年级的学生，我投资1000美元，以自己的名字成立了戴尔公司，准备专门做计算机生意。当时，个人电脑刚刚兴起，利润非常高，一台销售价3000美元的IBM PC机，其所有的零件其实只有600美元至700美元，经销商以2000美元进货，可净赚1000美元。” 　　戴尔由肥厚的利润看出做电脑的价值来，而这时芯片的技术也有了很大发展，使组装PC大为简单。戴尔公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘、或大内存，然后以低于市场价卖出去。在第一年，他们的销售额为620万美元。此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展空间，并积极向海外扩张。四年以后，戴尔公司上市，11年以后，戴尔公司的年销售额为217亿美元。其市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。 　　　　　　　　　　　　　 建立最好的生意模式 　　“我们的重点是在发展我们的重点。我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。” 　　戴尔所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。” 　　直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。但戴尔所说的直销不是人们通常意义上所认为的直销。戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。” 　　“在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要工作：通过一整套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。” 　　“通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手保持了低成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既很有速度，也很有利润。” 　　戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。这使得戴尔公司能有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，戴尔始终控制着中间的每一个环节。 　　“PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有最好的成本结构，我们可以把市场推进。在中国市场要发展的话，PC成本要降低。” 　　戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，“以前大家都说我们直线订购是不灵的，但我们去哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。” 　　　　　　　　　　　　　　　让对手学不来 　　“去年以前，很多竞争对手包括康柏公司在内都开始转向直销模式，但模仿我们的那些公司并没有做得很好，也没能阻止我们的增长。这有点像从打垒球转向打篮球一样，虽然它们都是体育项目，但这两个是完全不同的项目。那些公司从一个系统转到另一个系统，是非常困难的，因为它们的销售原来都依赖于间接渠道，那些公司要走的路还很长。如果一个客户想通过直销买产品的话，会找戴尔来。因为戴尔有着15年的直销经验，并且我们首先创造了直线订购的业务模式。同时，我们会不断把自己的业务提高到新水平，而不是停滞不前。比如说我们使用互联网来降低我们的成本，并把销售服务放到网络上，我们每个星期的网上销售额是3000万美元。我们的对手正面临着两难的处境，但是他们不能解决这个两难问题。” 　　“如果我们看一下世界前5大个人电脑公司，其中至少有3家公司处于亏损，或者基本上处于收支平衡的状况。其中的一个公司即戴尔公司是赢利的。我们的成本结构是我们主要竞争对手的一半，因此我们业务运转的系统不一样，并且我们增长的速度比市场增长的速度要快到3至4倍。” 　　像IBM这样的大公司在运作个人电脑上有何弱点呢？对此，戴尔分析说：“首先，IBM在PC上运作上的成本结构不对、经销渠道也不对。两年前IBM在PC销售量上与戴尔一样多，但现在戴尔是IBM的两倍多，我们在PC上盈利了20亿美元，他们却亏损了10亿美元。” 　　我问戴尔：“戴尔公司何时超过排在他前面的竞争对手——康柏公司？”戴尔说：“衡量成功的方法不一样，它也可以通过你的收入来衡量，也可以通过你的利润来衡量，也可以通过你的投资回报来衡量，也可以通过你的客户的忠诚度来衡量。我认为衡量成功最重要的标准并不是用户量而是客户的满意度，戴尔公司在客户满意度上一直走在最前面，它的利润几年来一直是利润最高的；而就市场份额而言，在美国最近一个季度我们第一次超过了康柏，在英国、爱尔兰、瑞典我们都是第一名。除了我们今天取得的业务利润领导地位的成绩以外，在越来越多的国家中，你会看到戴尔公司走到前面。” 　　　　　　　　　　　　　　　　慧眼鉴人 　　在管理上，“我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人。我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话题。” 　　在戴尔公司，每位员工都有200股的股票，这种规定不仅适用于美国本士的员工、还包括英国、澳大利亚、日本、中国等各国员工。比如，1999年8月份，在厦门的戴尔员工每个人都得到了200股股票，其成交价格约为每股60美元，而3个月后，戴尔股票猛涨到每股110美元，从而使每一位雇员获得了大约一万美元的账面收益。 　　“除了在物质上善待员工外，要把员工潜能发挥出来。为此，你就要创造出允许员工成功的一个环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长、犯错误，并关心他们的兴奋点是什么。” 　　“我们对非常性的挑战非常感兴趣，变化很快、竞争激烈等都是我们的挑战，其中的一个关键性的挑战是保持建立结构组织的成长。去年我们的营收是180亿美元，今年我们的营收猛增到240亿美元，一年当中我们就增长了60亿美元的营收。这是我们自己把公司变成非常了不起的公司。今年我们还要招收很多新员工进来，明年我们也要这样做，所以，这是我们一个非常、非常大的挑战。” 　　“年轻既有好处，也有坏处，我想在我们的行业当中，我认为保持公司领导一致性、延续性是很有价值的。我领导公司15年，估计还会领导好多年，这实际上能提供了一种持续性和延续性。我见到江泽民主席时，江主席说在他任职10年期间，他有机会见到了11位日本首相。这些年来，我也见到许多竞争对手的CEO（首席执行官），这些CEO跟日本首相被换的速度是一样的。但是，这个行业总是依赖新的想法来繁荣发展的。新想法一般总是由新加入公司的人提出来的。我们必须注意的是我们不应该成为那些大的老公司的一员，我们应该不断地有新的想法。” 　　　　　　　　　　　　　　　精诚巴结客户 　　我问戴尔：“在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”戴尔脱口说出一个词：“Client”（客户），随后戴尔又补充说：“当然，每当看到我们企业保持优势因素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断地被优化、我们运作的模式不断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。” 　　在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户”。 　　“按照客户的要求去做”，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中与客户之间的最紧密、也是最令人羡慕的关系。为了明确这一点，1998年戴尔已将15％的资金和利润分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装高度以及修理人员在24小时之内抵达客户所在地点。 　　“在管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是：看他们对客户的友好程度，能给客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。同时我们建立一些良好的沟通机制和奖励机制。” 　　直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些企业级的大客户。戴尔公司的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要什么样的软件。你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，把单子交给生产部门。“这个过程就像裁缝走到客户家里，为客户量身后，再回到生产车间，因此，做出来的衣服一定是合身的。” 　　“戴尔公司的业务基础是基于直线订购这一业务模式之上的，我们直接把计算机销给客户，不管这一客户是政府机构还是大企业，也不管是普通个人消费还是小企业。这让我们会以更快的速度、把最新的技术提供给我们的客户，使我们能提供更高水准的服务，并获得更高水平的回报。” 　　　　　　　　　　　　　　　学会包容市场 　　戴尔认为，要想持久赚钱，对市场就不能过于急功近利，要关心市场的整体情况，因为“一个市场有时很快发展，有时会向前走两步再退一步，我们更关心整体发展的情况。人民币会不会贬值这类事情对我们来说是不会阻挡我们前进的步伐，我们会进一步发展及进一步开拓中国市场，因为我们想在中国进行长期的投资。” 　　“中国计算机市场一个好处就是它非常大，而且发展得特别快，我认为对于这些公司来说，它对每一个中外公司都有很大的机会，每家公司都必须找到自己独特的方式来给客户提供价值，我们当然认为以一个可持续的方式提供价值给客户，关键是中国市场非常大，没有任何一家公司能够完全垄断全部占据市场，必须要有合作伙伴关系，必须要有合作才能保障这个市场能够充分得到挖掘。” 　　“在中国实现直销是非常好的，利润率提前实现了。在全球来讲，与客户直接建立关系的理念是有价值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆准的，我们现在要与中国的软件公司与服务公司进行合作，提供产品的增值。” 　　“我们的竞争会使大家都受益，竞争会使我们为客户提供好的产品。”“我不反对后PC时代的到来，PC是富有变化的，它的连接性会更好，最受欢迎的装置都是和PC连在一起的，如手持机等。我们可以把后PC厂家不愿意做的事情，拿过来做。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 压柳没意思 　　我问戴尔：“如果你有时间，你会不会再返回到大学去继续读书？”这位只上过一年大学的亿万富翁却摇了摇头：“不会，因为我在学校里学到的东西不上。在实践里的多。” 　　戴尔的回答很令人玩味儿。在全球计算机产业这个大舞台上，有三种风格的大角色企业家：一类是技术派，他们以技术起家，技术很精，后来转做管理，英特尔现任董事长葛鲁夫便是其中的典型代表；一类是学院派，他们有文凭但对技术并不在行，甚至对计算机行业在开始进入时也了解得不多，但这些人有很强的分析能力、有丰富的运作企业的经验，比如IBM现任总裁兼首席执行官郭士纳便是其中的典型；一类是野生派，他们没有获得过大学文凭、靠少年冒险抓住了机会而获得成功，像是野生野长的花，生命力非常顽强，戴尔便是一个典型。 　　三类大企业家在IT产业里人数都不少，这说明了通往大企业家的道路并非只有一条。条条大路都可以通向罗马。然而，野生派企业家的崛起除了给人们提供更多的传奇故事，还提供给人们更多的启迪。 　　戴尔从大学辍学，比尔·盖茨从大学辍学，乔布斯没有念过大学，杨致远从博士辍学，他们的例子似乎都在鼓励人们不要去学校受教育、不要去学习。其实不然，因为在这个竞争异常激烈的产业中，学习，已不是一个时间段，而是相伴一生的课题。野生派企业家并不是不愿意去学习，而是更愿学一些让他们自己感兴趣、并认为很重要的东西。 　　戴尔天生是做生意的胚子，虽然他从小家境并不穷，但他对做生意偏偏最感兴趣。在14岁生日那天，戴尔用自己挣来的钱为自己买来一台苹果电脑。拿回家后，戴尔去叫巴它拆得乱七八糟，但戴尔不是为了学技术，而是为了寻找商机。后来，戴尔又继续拆IBM的PC机。拆机器的结果使他看到了一个闪光的商机：IBMPC的零件一共才值600至700美元，但当时在外面的市场价却高达3000美元。 　　于是，戴尔到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再买来内存、Modem、磁盘驱动器及更大的显示器。之后，将这些机器进行升级，使其有更多内存和磁盘驱动器，然后在当地报纸上登出广告，以低于零售价10％至15％的价格出售。几个回合下来，让戴尔尝到了甜头，也使戴尔的大学生涯只有一年便夭折了，那年他才19岁。16年以后，戴尔不仅做个人电脑生意，还做服务器和工作站、互联网工具生意。戴尔公司的销售收入已达260亿美元。 　　我们可以看到，戴尔虽然不做具体技术，但他却从未断过应该随时学习的好习惯。戴尔虽然中断了大学之路，只不过断掉了与一般人一样的发展轨迹，这需要有一般人不敢做的大勇气。 　　敢冒险，是野生派企业家们的一个共同特声、。 　　世界上最会赚钱的人，似乎都与某种机遇相联，其实，并不是只有这些人对市场商机有一个特别敏感的鼻子，很多人和他们一样看到了机会，但却不敢冒险。 　　在个人电脑出现时，很多人看到了商机；在工作站出现时很多人看到了商机，在互联网刚露出苗头的时候，也有很多人看到了商机。可是有趣的是在这些商机刚出现之时，永远只有少数几个人敢跳到里面趟水，而野生派企业家们往往是在别人对市场商机的小嫩苗进行唯唯诺诺观瞻仰望时，便果敢地迈了进去。戴尔、盖茨、乔布斯、杨致远都是这样的人。 　　《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝说：“我认为人才不是那些学多少知识的人，而是能不能承担风险、能不能循规蹈矩地做事情的人。”“企业家最主要的也是惟一的一个素质就是要勇于承担风险。” 　　冒险意味着一种行动，行动起来的人的机会，总比那些只会坐而论道的人的机会要来得多。然而，大多数受过教育的人却往往选择的是后一种行为。所以常常看着眼前的机会一次次被一些“丑小鸭”们抢走。 　　压抑冒险，对成功没有任何意义。冒险，是走向成功的第一步。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 贝瑞特　一边穿鞋一边光脚 -------------------------------------------------------------------------------- 　　贝瑞特　生年：1939年／学历：斯坦福大学材料科学博士／现任职：英特尔首席执行官兼总裁／解决问题时最常用的方法：先收集所有的数据、反复确认事实，研究彻底后再采取有力的行动。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　我一共见过贝瑞特尔四次，第一次是他刚当上英特尔总裁时，那时的他话不多，给人最深的感觉是憨态可掬的微笑，英特尔当时对他的宣传是完全的低调。 　　第二次是贝瑞特刚当上英特尔首席执行官（CE0）后不久，来到了北京。对贝瑞特此行，英特尔明显地在宣传上加大了一个基调。面对记者，贝瑞特与其前任葛鲁夫的风格迥然不同。葛鲁夫从不做笔记；有时对所提问题不给予正面回答；站着回答问题时会走来走去。但贝瑞特在听记者提问时，他会认真地坐在那里做笔记，每回答完一个问题后，他会在上面轻轻画一个记号；对记者的提问，他也是每问必答；站着回答问题时会很稳地立着，显得比较拘谨。 　　老实说，我那时对贝瑞特的印象很一般。在新闻发布会上，我问贝瑞特：英特尔现在的处理器供不应求，如果在未来Internet网络极为发达时，英特尔如果出现这种情况，您将如何解决这一问题，是靠扩大生产线、还是靠OEM方式、或者用其他方式？贝瑞特回答说：“靠扩大生产线。” 　　贝瑞特的回答让我感到有些失望，因为我认为他当时对Internet将对企业运作产生的巨大影响理解得还不够深刻和前卫。 　　但贝瑞特的修养却令人无可挑剔，他既温和又富有人情味。在新闻发布会，贝瑞特竟把自己的妻子介绍给上百名记者。贝瑞特的妻子长相一般、但很有风度，据英特尔内部员工介绍说，贝瑞特的妻子很能干，在当地是一位颇有影响的政治家，她现在实际上是贝瑞特的形象设计师。在后来的成都电脑节中，我看到贝瑞特与妻子形影不离。后来贝瑞特在1999年访华时，我也看见了他的妻子。 　　第三次见到贝瑞特，是通过可视电话。1999年10月14日上午我来到英特尔中国总部北京嘉里中心，这时的英特尔在贝瑞特的带领下已经伸向Internet领域，而贝瑞特本人也由于当家的一年中业绩卓著，被美国（商业周刊）评选为1998年度25名最佳首席执行官。 　　通过大屏幕，我看见贝瑞特一反过去的西装革履，替之以高领T恤衫，这使贝瑞特显得颇为洒脱。这一次的采访，贝瑞特比以前放开了很多，在回答问题时，时不时要幽默一下。比如我问他：“在您掌门英特尔之后的这两年内，您每天睡几个小时？”他马上伸出右手的一个食指。我故装糊涂地问：“是一天还是一个小时？”他裂开嘴笑了，说：“我信奉这样的原则，工作时要努力，玩的时候也要努力。周红旗（英特尔中国市场部经理）知道，我每周3至4天在总部工作，有一天在Ariaona（英特尔另一个办公处）工作，在总部工作期问，我一天要工作14至16个小时，但周末时，我喜欢去玩。” 　　我问：“英特尔把战线拉得那么长，有那么大的精力和能力吗？”贝瑞特一下把双手举了起来，在头上做出半圆的弧状，两手紧握，这一举动，惹得中国与美国两边的英特尔工作人员笑出了声，而后，贝瑞特说了一句“Of course”（当然）。 　　第四次见到贝瑞特是在这次可视电话采访之后不久的11月，他又来到了北京。贝瑞特这次出现在媒体面前很明显的一点是不那么拘谨了，在回答记者问题时，他会时不时地把一只手插到裤兜里，站立的姿态也不那么呆板了。 　　1999年11月5日中央电视台经济半小时组织贝瑞特与中国企业家王志东、段永基进行了一次很成功的对话，我们这些记者也被邀来旁听，对话结束时，我想试试贝瑞特的反应能力，于是站起来问贝瑞特：“王志东刚说过一句中国谚语：‘穿鞋的怕光脚的’，那么您在率领英特尔驶向Internet的过程中您是害怕穿鞋的、还是害怕光脚的？您是害怕和您穿一样鞋子的、还是害怕和您穿不一样鞋子的？您是害怕和您穿一样颜色鞋子的、还是害怕和您穿不一样颜色鞋子的？” 　　贝瑞特听了我的问话，没有说话，却脱下脚上的一只鞋，并用手举着那只鞋子说：“这不，我不是既光了脚又穿了鞋了吗？”大家都笑了，贝瑞特自己也笑了，说：“实际上我什1英特尔公司一直注意方方面面、各种各样的竞争对手。” 　　贝瑞特表现出来的机智一下征服了很多人，我的一些朋友看了那个节目后，给我打电话说：你问的那个问题很刁，但贝瑞特的回答很机智，他不愧是英特尔的大总裁。 　　贝瑞特如果能听到这句话一定会很开心。不过，事实上，贝瑞特也确实不简单，因为他在很短的时间内就学会了如何轻松地驾驭英特尔。 　　采访时间：1998年10月于北京、成都 　　　　　　　1999年11月于北京 　　　　　　　　　　　　贝瑞特　一边穿鞋一边光脚 　　　　　　　　　　　　　　　　影子重重 　　有着1.9米高大个头的克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett）博士，两年前从他的前任葛鲁夫（Andy Glove）手中接过英特尔帅印之时，全世界却把最热烈的目光投送给了葛鲁夫，因为这位犹太老人，在其任首席执行官期间，将英特尔的收入从1987年的19亿美元提升到1997年的251亿美元，使英特尔微处理器在全球市场份额霸占到85％。为此，1997年年底，《时代周刊》将葛鲁夫封为“1997年风云人物”。 　　相比之下，贝瑞特在人们心目中的份量却远远不如葛鲁夫。虽然他在主管英特尔生产的十年期间，不仅控制住了芯片质量，还使英特尔生产大为增加，但人们对这位实干家能否有像葛鲁夫那样的战略眼光而持有怀疑。 　　另外，作为一手把贝瑞特提拔起来的葛鲁夫在让出首席执行官和总裁宝座之后，仍然是英特尔公司的董事长，贝瑞特有能力和机会施展自己的魅力吗？贝瑞特头上有那么些影子，他如何摆脱？ 　　当我把这种些提出来时，贝瑞特笑了，他说：“这是一个很有意思的问题，也是一个大问题。我的个头虽然比葛鲁夫高很多，但他的影子却比我的大。我们看一看英特尔以前的历史就会发现诺宜斯、摩尔、葛鲁夫的个性都很强、影子也都很大，他们都是业界的领导者，我很难摆脱他们的影子。但是对我来说，摆不摆脱他们的影子是次要的，最重要的是让英特尔继续成长，把英特尔带入一个新纪元，使英特尔在Internet经济中扮演中心角色，让英特尔在未来与过去一样取得成功，这才是让我最开心的事情。” 　　贝瑞特的回答很实在，英特尔如何能继续成长，尤其在Internet经济时代还能继续成为重要角色，确实成为贝瑞特最为关心的事情，“英特尔已经很大，成长是一件很困难之事。”（贝瑞特语） 　　贝瑞特从葛鲁夫手中接过大印时，英特尔对他而言也并非只是一份鲜亮的礼物。葛鲁夫“执政”后期6个月业绩平平，英特尔的销售发生疲软，与之竞争的芯片厂商正在扩大市场份额，并面临着英特尔10年来的第一次利润下降。 　　然而，祸不单行的是美国联邦贸易委员会指控英特尔有垄断行为。贝瑞特在过去6个月中付出了巨大心血，使英特尔在1998年末有极大的好转。贝瑞特通过同时在高端和低端扩大产品线，保证了英特尔的利润收入。英特尔以创记录的价格出售高端芯片，成功推出廉价芯片，从而安然度过了艰辛的一年。由于这些业绩，使贝瑞特被选上《商业周刊》1998年度25位最佳首席执行官的光荣榜。 　　　　　　　　　　　　　　　捕捉重要角色 　　在贝瑞特“当政”英特尔一年多一点时间内，英特尔发生了两次转型，第一次是把英特尔的处理器进行了成功的市场细分，其转型之快迫使其竞争对手在低价市场上无法兴风作浪。第二次转型是把英特尔从计算机领域转到互联网领域上来。“我们现在做的一切事情的焦点都围绕着Internet，首先包括PC机，其次还包括其他的一些装置，如Internet上的连接装置、机顶合、Internet电话等任何与Internet连接的装置、服务器及与Internet相关的研究发展。”（贝瑞特语） 　　面对未来，贝瑞特非常清楚一点：英特尔要在未来继续扮演信息产业高科技的中心角色，就必须转入到Internet领域里。他说：“正像在80年代到90年代，计算机是一个很重要的市场一样，在下一个十年，Internet会成为世界经济一个很重要的力量，英特尔在未来的世界经济里，要想继续取得巨大成功的同时继续成为一家很重要的公司，英特尔就必须参与到互联网经济中去。如果我们不加入Internet行列，英特尔在世界经济领域里的角色会变得越来越不重要。一方面我们要在计算机技术上继续成为出色的领导者，同时我们也要拥抱Internet，使自己在这个领域里成为提供建筑模块商的中心角色。” 　　对贝瑞特来说，在其任职CEO期间，其最大的梦想是：“让英特尔成为互联网经济的中心角色。过去十年里，我们仍在计算机领域里，成为了中心角色，在未来十年里，我们要在互联网舞台上成为中心角色。另外英特尔很大，成长起来是一件很困难之事，我希望在我成为CEO期间，我们能有15％～20％的增长。”（贝瑞特语） 　　贝瑞特驱使英特尔在向Internet奔跑时，眼里瞄准的关键领域是客户机领域，“这个领域是我们很强的一个领域”；在服务器领域里，“我们正在获得强项”；在网络通信里，“我们也取得了很大的成就”；在服务领域里，“我们刚刚开始”。 　　英特尔在Internet里所面临的最大挑战是在网络通信及在线服务领域里。这使他们面临着重重叠叠、大大小小的竞争对手。在前方微处理器方面其竞争对手是AMD公司；服务器方面，是Sun公司；在网络方面，朗讯、3Com、Cisco是其竞争对手，在未来，英特尔还会与TI公司进行正面交锋；在服务领域里，IBM将成为其最强大的竞争对手。 　　英特尔把战线拉得很长，然而，他们有那么大的精力和能力吗？“当然有能力和精力，因为我们是在计算机这个平台上走进Internet的，英特尔公司不是每件事情都由我们自己来做，我们不仅自己创造Internet基础架构，还投资其他公司来做这样的工作，我们与很多公司一起合作，而不是孤军奋战。”（贝瑞特语） 　　“首先我们定下一个正确的战略；然后继续发展通信技术、加强内部技术力量，我们已经在研究发展方面投资30亿美元；另外我们还对外进行积极的并购。今年以来，我们几乎每两个月并购一家公司。在并购上我们已投资了40亿～50亿美元；我们同时还对小企业进行股本方面的投资，每年是10亿美元。” 　　贝瑞特如果能完成他的梦想，他在英特尔的历史上就可以与前三任掌门人一样，会被后人夸来夸去。 　　　　　　　　　　　　　有时我赢有时葛鲁夫赢 　　葛鲁夫虽然从首席执行官的位子上退了下来，但贝瑞特在工作上与葛鲁夫的关系仍异常密切，他们常常在一起讨论战略，比如英特尔向Internet进军是贝瑞特与葛鲁夫一起商量出来的。“向Internet进军的这个战略是我与葛鲁夫一起做出来的，我们之间的交流很多，在接受完你的采访后，我将与葛鲁夫一起吃晚饭，来讨论有关战略问题，我与他的合作是非常紧密的。”（指1998年10月14日上午北京时间9点半的可视电话采访，对远在大西洋彼岸的贝瑞特来说是晚上6点。——作者注） 　　我问：“您最敬佩葛鲁夫哪一点？” 　　“啊，他太聪明了！”贝瑞特不假思索地回答我。 　　我说：“葛鲁夫的脾气很不好，您是如何容忍他的坏脾气的？” 　　“当然，我比他高。其实，葛鲁夫的魅力在于他很聪明、很尊重那些与他争论的人，只要这些人能拿出有价值的事实来。我也跟葛鲁夫常常进行一些争论，有时我赢、有时我输。” 　　我继续问：“那您是不是绝对相信葛鲁夫？” 　　“他正确的时候是这样。” 　　在谈到贝瑞特与葛鲁夫的相同之处时，英特尔中国区经理简睿杰介绍说：“与葛鲁夫一样，贝瑞特有着过人的精力；对工作非常投入，工作起来非常卖力，工作的时间也都非常长；做起事来同样非常认真；对自己都不大当回事，如坐在与员工有着一样的格子间里工作，对批评、讨论也都非常公开；都没有自己特别的停车位，如果来得晚，也要和大家一样转来转去找停车的位子。” 　　但是，贝瑞特与葛鲁夫在处理问题上风格却迥然不同，按简睿杰的说法，葛鲁夫处理问题时像一般的匈牙利人那样非常地直截了当，而贝瑞特却有所保留，更加含蓄一些。另外，葛鲁夫脾气暴躁一些，而贝瑞特却比较随和。 　　贝瑞特有一个非常好的优点，就是在下决定之前，“会广泛争取各种意见，善于收集事实与数据，让手下人充分去讨论，而后在事实的基础上再去作决策。决策完以后，便强有力地去进行实施。”（简睿杰语） 　　“我做事喜欢从长远考虑，但你的远见往往不会得到周围人的认同，每当这时，我采取的办法就是新加坡总理李光耀的办法，即，如果有了一些新想法，不被周围人认同的话，他便会对那人说：‘你其实是没有想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。’用这个办法说服同仁效果很不错。”（贝瑞特语） 　　贝瑞特曾经是一位非常优秀的运动员，喜欢各种各样的运动，曾驾驶过飞行双座F－16战斗机，还曾获得过“铁人三项”（游泳、长跑、骑自行车）的冠军。这些背景使得见瑞特的精力非常旺盛。英特尔一位高级管理者说：“贝瑞特的精力非常充沛，比如他总是把旅行时间安排得非常紧，我们这些人已经安排得很紧了，但与他比起来，我们还是有些吃不消。” 　　　　　　　　　　　　　　 英特尔生产先生 　　25年前，贝瑞特博士辞去斯坦福大学副教授一职走进英特尔大门，并在一开始就坐上了技术开发经理的位置上，十年后被提升为英特尔副总裁，主管生产制造，这使他得到了一次舒展管理才干的好机会，正是这一机会使其在英特尔生涯中有了事业上意义的真正起飞。 　　当时，英特尔公司决定放弃存储芯片生产，重点进行微处理器的开发和生产。但“在70年代，一些生产工艺非常不可靠，产品的质量会突然降到零点，但人们却找不出其中的原因。到了80年代，英特尔加强了数据和工艺方面的控制，贝瑞特使得这项工作卓有成效，从此生产工艺成了英特尔的强项。”简睿杰这样回忆道。 　　在贝瑞特主管生产之前，英特尔有好多家工厂都在生产芯片，各工厂的工程师们总是想让自己生产的芯片更好一些，因此，所采取的方法均为不同。这使得英特尔很难在全局上控制芯片的质量。贝瑞特主管生产后，大胆地创新“Copy”（复制）工作法，即把所有的英特尔工厂都配置了一样的设备，采用一样的工艺，甚至产品所用的涂料也必须统一。 　　由于，这一“C0py”计划运行得异常成功，英特尔最后终于控制住了芯片质量。这为英特尔树立起的良好品牌种下了良好的“内核”，也使其产量达到了翻番之效果，从此英特尔公司几乎垄断了整个芯片市场，英特尔从而获得了丰厚的利润。刚刚卸任的英特尔前首席执行官、现任英特尔董事长葛鲁夫对贝瑞特的做法大加称赞，他说：“我以前也主管过生产业务，总觉得自己做得不错，但跟贝瑞特相比，我自愧不如。”“在过去十年中，他一直是英特尔公司运作的设计师。正是由于他所实行的卓越的组织与管理方法，使得我们能够开发一系列优秀的产品，并投入大批量生产。” 　　“生产制造是英特尔的最大一个部门，而且该部门所主管的工厂遍布全球，贝瑞特由此得到了英特尔的‘生产先生’的称谓。贝瑞特恰恰是在这一最大的部门中充分表现出了他的综合管理才干，说明贝瑞特的才干不同反响。”（简睿杰语） 　　比较巧合的是，葛鲁夫在90年代初开始分出很多精力来寻找“接班人”，贝瑞特的突出业绩自然引起了葛鲁夫的格外注意，很快葛鲁夫将贝瑞特从一个生产主管提到管理整个公司的位置上来，此后，贝瑞特分别负责过微处理器、电信、军事等方面的管理。看来，贝瑞特在后来的管理上似乎并没有辜负葛鲁夫的眼力，因为贝瑞特在此后短短几年内连连得到提升，并几乎是青云直上般地“飞”到了拥有六万名员工的总裁、首席执行官的宝座上。 　　“贝瑞特与其前任葛鲁夫一样，都拥有博士学位，他们的共同点是对技术有着比较深的理解，对技术未来的发展也有着比较深的理解。”（简睿杰语） 　　贝瑞特博士在斯坦福大学教书时，曾编写过材料科学的教科书，至今该书还在大学里被作为教科书来使用。贝瑞特因为当过教师，因此极善于鼓励员工自我继续提高，还积极推广并让员工共享英特尔公司的价值观及目的。见瑞特还让把有关怎样才能开一个有效的工作会议的文化理念用镜框挂在英特尔的每个会议室里，以使公司在全球能保持一致。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　 30年，英特尔为何兴而不衰？ 　　英特尔创业30年，有成功也有失败，但今天它却成为全球最大的芯片厂商、最大的半导体厂商。《财富》杂志1998年在为各行业排最受称赞的公司时，英特尔在计算机行业中得到了最高分，被排为第一位，微软为第二，惠普为第三。 　　无独有偶，《福布斯》杂志不久也选出了美国最有活力的100家公司，有趣的是他们不是按照营业额和利润来衡量这些公司的，而是自己独创了六大要素标准对参评公司进行估价，因为他们认为这些标准能真正表现一家公司的推动力。这六大要素标准是：变革响应力及影响施加力、公司所拥有的技术和拥有的市场潜在力、对产品所进行的行销能力、能创造真实价值的人力资本、拥有强大的合作伙伴与联盟、增长势头有多快并能够保持多久。 　　除了最后一条，人们暂时会对英特尔打个问号外，英特尔在其他几个要素上一直是有口皆碑。英特尔“锤炼”30年，变成了一位在各方面功力都很深厚的真正“绅士”，这是英特尔作为一家企业的真正魅力之所在。 　　然而英特尔为何能在30年间长盛不衰？ 　　当然，适应变化是其一，英特尔技术领先是其一，英特尔管理是其一，英特尔文化是其一，除此之外，英特尔最高管理者也是其 　　英特尔在30年里一共有四位首席执行官兼总裁为其执棒，而任职时间最长的也不过12年，最短的现在只有2年。这些掌门人均为“近亲繁殖”，无论是创业元老，还是后来加入者，都是在英特尔公司年头很久的“老臣”。即使是英特尔在未来的掌门人也是如此，现任掌门人贝瑞特对我说：“英特尔内部有很多很强的候选人，我个人倾向于有顺序地、按照英特尔的传统在内部来选拔我之后的CEO。” 　　因此，研究英特尔掌门人对破译英特尔为何能30年间长盛不衰的“密码”有着很大的作用。 　　英特尔第一位掌门人是罗伯特·诺伊斯（Robert N.Novce），他是英特尔共同创始人之一，也是集成电路共同发明人之一，是开创硅谷的第一代人，并为那个时代的硅谷发言人，1968年至1975年英特尔的掌门人。诺伊斯的个性非常迷人，很有远见，他与摩尔一起吸引了资金和一批优秀的人，为英特尔的建立与发展打下了雄厚的基础。但诺伊斯是一位具有开拓性格的人，喜欢新的风险，随着英特尔的成长，他对公司运作的兴趣也就逐渐减少了，因此，把首席执行官之位让给了摩尔。 　　第二位掌门人是戈登·摩尔（Gordon Moore），他于1975年至1987年担任公司的CEO，此前他是英特尔首席技术官，是一位典型的技术专家，他酷爱科技，是一位为数不多的特别受人尊敬的技术性人才。他很有远见，是英特尔公司技术的灵魂，1965年发明了至今都在左右着全世界计算机工业发展脚步的摩尔定律。也正因为他在技术上的强势，使英特尔一直在技术发展和研发方面处于非常有利的地位，使英特尔从一家很小的公司成长为10亿美元的公司。 　　第三位掌门人是现在人们所熟知的安德鲁·葛鲁夫（Andrew Grove），他是一位传奇式的人物，是学校里的最优生，进入英特尔时只是一位技术人员，然后被任命为技术主管、生产主管，最后成为一位伟大的管理人员。在任首席执行官之前，担任英特尔的首席运营官（COO）。1987至1998年，成为英特尔的当家人（现在退居为董事长）。在其当家期间，不仅把英特尔公司从存储芯片领域里拖了出来，转到微处理器领域；还把英特尔从10亿美元的公司发展成250亿美元的公司。 　　第四位掌门人是克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett），他是一位材料学方面的专家，1974年才加入英特尔，1998年5月开始担任首席执行官，在英特尔作技术主管时，做出了令人尊敬的贡献，并将英特尔带向Internet领域中。 　　虽然，四位掌门人性格不一、贡献不一，风格不一，专长不一，但在关键的几点上却出奇地一致。首先，这四位掌门人都是科学家，有着非常强的技术背景，他们都是博士出身。 　　其次，用团队精神来进行管理，在英特尔最高行政办公室里，从来都是有三个人同时出现在里面。现在，英特尔最高行政办公室里坐着的是摩尔、葛鲁夫和贝瑞特三个人。英特尔中国区经理简睿杰说：“这一卢、对英特尔来说非常幸运。我在英特尔30年里从来没有看到他们之间有过激烈的争吵，他们在发生不同观卢、时，总是以不同方式来寻找答案，并达到最后的共识，所以英特尔最高管理层基本上是由团队来做决定的。”“1975年诺伊斯把掌门人之位交出去后，继续与英特尔公司有着千丝万缕的联系，继续给公司提供一些有关的业务，直到1987年，他开始了一个半政府、半民间的联盟组织，才与英特尔完全分开。诺伊斯为后来的掌门人树立了一个典范，这使得后来的掌门人都能继续做到无缝的权力交接。” 　　我问贝瑞特：您希望将来接替您的位置的人是一个什么样的人？贝瑞特回答说，一，要有技术背景；二，要有竞争性，能打胜仗。喜欢旅行，因为英特尔是一家全球性的公司；三，工作起来要有偏执狂的特点。 　　除了贝瑞特所说的那几点外，英特尔的掌门人还有着精力过人、平民化风格、就事不就人、较早着手培养接班人、激流勇退、不居功守位等的光亮品格。 　　普莱特　生年：1941年／学历：机械工程学士学位、工商管理硕士学位／曾任职：惠普首席执行官兼总裁／最佩服的企业家：我佩服很多企业家，如英特尔的葛鲁夫、思科的钱伯斯，通用电气的杰克·韦尔奇。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　1999年3月，普莱特把惠普一撕两半。消息从大洋彼岸传过来，令人震惊。计算机行业一向变数甚多，但我怎么也没有想到的是多年来一直如日中天的惠普却会分家。在震惊之余，产生的疑问自然是：一直以文化著称于世的惠普，到底发生了什么？ 　　于是，我对惠普当时的掌门人普莱特产生了强烈的兴趣，我非常想采访他，哪怕通过电子邮件的形式。但没有想到的是，上帝对我如此之厚爱，时隔两个多月，普莱特竟来到中国访问！ 　　5月25日，普莱特来到北京，并在新建成的惠普大厦十层会议室里召开了一次规模不小的新闻发布会。我坐在第一排，为的是能很好地观察普莱特。在我的想像中普莱特应该像其他大公司的掌门人一样，一定非常有自己的特色。 　　然而，普莱特给我的第一印象却让我有些失望。尽管我集中了所有的注意力来打量普莱特，寻其优点，但除了个子高一些外，我几乎找不到其他的吸引力，他很大众化、也有些老相。 　　随着采访的深入，我发现普莱特身上有一个很闪光的东西——即他的谦和及大气。在新闻发布会期间，有一个麦克风突然不好用，这样大的活动有这样的漏洞，如果换了另一家公司的大总裁早就该皱眉头了，但普莱特不仅表情平静，还始终微笑，似乎什么事也没有发生。 　　5月26日下午，普莱特要在青岛与海尔集团董事长张瑞敏进行一次管理对话，这样的话题和安排当然引起记者们的极大兴趣。5月26日一大早，我们北京15位记者就赶到了飞机场，在排队上飞机时，我发现，普莱特和惠普中国区总裁陈翼良竟站在我们后面排队，原来普莱特和我们同坐一班机。我们乘坐的那架飞机是小飞机。像普莱特这样“与民同等”的世界级大企业家，我还是第一次遇见。 　　在青岛，普莱特在与张瑞敏对话时，时不时主动让张瑞敏先发言，这不经意的礼貌，表现出一种很深的修养。 　　普莱特离开北京后，仅隔四个周，普莱特又一次来到北京，这一次他已经不是惠普的掌门人，新的掌门人是他亲手选上来的卡莉女士，普莱特是陪着她来中国进行商务访问的。卡莉在这一次成为绝对主角，媒体将所有的关注都放在了卡莉身上。 　　当卡莉与十几家报社总编（主编）的圆桌访谈会结束后，总编、主编们纷纷走上去，争相与卡莉合影，而普莱特则被孤零零地甩在了一边无人理睬。这与四个月前，记者们争相想采访普莱特的场面相比，可谓天壤之别，我为普莱特感到难受和不平。因此，当轮到我与卡莉合影时，我抬起手大声招呼普莱特，让他与我和卡莉一起合影，普莱特很高兴地走了过来，和我握了一下手，说：“很高兴又见到了你。”没想到，他的记性很好，居然记住了我。后来，我听惠普公关人员对我说，惠普把我在5月份写的有关普莱特的文章译成了英文，送给了普莱特。 　　让记者最高兴的一种感觉莫过于能不趋炎附势、真实地写出你的所见和所闻。 　　采访时间：1999年5月于青岛 　　　　　　　　　　　　　普莱特　为惠普大松绑 　　　　　　　　　　　　　　　　当拆则拆 　　1999年3月2日，路·普莱特有一个骇人听闻之举，即惠普公司60岁之时，他毫不客气地把惠普一撕两半：惠普计算机与仪器测量彻底分家，各为一体，互不粘连——分开后两个公司都有各自的管理层、各自的董事会、各自的股东、各自的研发、各自的实验室。消息传出，举世皆惊。一时间，各种猜测不绝于耳，有人说普莱特的这种做法，是由于惠普去年业绩不佳所致；也有人说，惠普高层无法驾驭这么庞大而又复杂的管理。所有的想法似乎都有一定的根据。但都不是答案。 　　从微观来看，1998年惠普业绩平平的原因在于普莱特所分析的那样：“一，受亚洲金融风暴波及，惠普在整个亚洲生意下降了15％，惠普对亚洲的投资一直很多，所以受到的损失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供货链出现一些问题，使得PC生意不大理想，在经过策略调整后，在后半年，PC生意才有所好转。三，没有很好地利用互联网来进行销售。”但是让惠普分家的一个直接原因是，惠普遇到了一个极限。“惠普一贯做法是必须把重点放在客户、可需要的技术及合作伙伴上。但如果你能仔细地看一下我们的仪器部及计算机成像部，他们无论是在客户、技术还是在合作伙伴上，都已经有了很大的区别，彼此间的束缚是显而易见的。” 　　“惠普在达到400亿规模时，增长的脚步开始缓慢。我们对世界各大公司进行了一项研究，即公司的大小与增长快慢是否有直接的关联，结果我们发现，这两者确实有关联。大概每家大公司在达到400亿规模时，增长阶段都会缓慢下来。” 　　作为惠普的第三任掌门人，在没有创始人的参与下（两位创始人已先后去世），做分家的决定确实需要有很大的勇气，但普莱特认定冲出这种极限的最好方式“需要大的变革，才能走出这种极限。”这不是单纯地进行管理层面上的改革所能达到的，普莱特说：“如何让一个伟大的公司摆脱束缚，使其发展更快、更强大和产生好的结果是最关键的。因此不能简单地进行管理层的改变，因为惠普现在单一的公司体制很难应付将来业务发展的多种模式，因此，惠普单一体制的存在是没有必要的。” 　　　　　　　　　　　　　　　　停滞原因 　　普莱特并不认为企业规模越大越好。那么，对世纪企业拥有什么样的组织才是最佳的？普莱特对我说：“企业最佳的组织形式不应该只有一个，企业的组织形式一定要与自己的公司和市场相吻合，但有一点必须要强调的是，无论什么样组织形式的公司，它的组织结构应该尽可能扁平，中间领导层越少越好，而且让第一线的员工能感觉到他们有做决定的权力。” 　　普莱特坚信企业结构的扁平化能为企业带来高效率，这次他不仅把惠普公司一劈两半，还把新重建的惠普计算机成像公司本身切为四大部分。他说：“一个组织要足够小，这样高层负责人仍然与客户非常接近，仍然感到有各种各样的能力来取得各项的成功。这是我们自己不断成功的一个药方，因此我们不仅把测量分了出去，还把计算机与成像公司分成了四个部分，如果我们的理论不错的话，运行的速度肯定比以前的要快，我们相信我们的计划会成功。” 　　实际上，让惠普的组织结构尽可能地扁平化，并不是普莱特在惠普公司里的一项创造。1991年，在普莱特还未接手惠普公司总裁大印时，惠普也曾面临过一次危机，当时惠普的股票已下降到25美元。这种危机来自于惠普的组织结构的复杂性，当时的惠普公司是一个各个分部、各个集团的结构，另外还有各种各样的特别任务小组、评议会、委员会来改进协调工作，这就使惠普形成了一个复杂的官僚机构，而那些需要做出及时和明智决定的问题则被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去，这使一项决定的出台常常被拖延几个星期甚至几个月。当时普莱特在惠普出任惠普计算机系统的组织总裁，他对多层次的官僚体系的危害感触颇深。 　　幸运的是惠普公司的两位创始人体利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）当时虽然已不再参加公司的日常管理，但由于惠普长期实行开放式管理政策，使两位创始人能一直不断接到惴惴不安的各级经理们的拜访和雇员们的来信。两位创始人了解情况后便对惠普公司进行了大范围的重组，并解散了计算机业务执行委员会，使组织机构的层次减少下来，也使官僚机构寿终正寝。 　　两位创始人聪明地让计算机经营部门获得了更大的自由，来制订自己的计划和做出自己的决定，这使得惠普公司在未来的竞争中充满了灵活和机敏。 　　在普莱特被提升为惠普首席执行官兼总裁的第二年，这种调整开始出现喜人的结果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在这一年，帕卡德宣布退休，董事会一致推举普莱特接任董事长。 　　在接下来的岁月里，惠普年复一年地高速增长，从1992年132亿美元的营业收入飙升至1998年的471亿美元。说到这一段的经历，普莱特也颇为得意，“这么多年下来我的感觉还是不错的，心理也比较平衡，因为我这个总裁做得还不错”。 　　在他任职掌门人的7年中，普莱特说有两件事是让他最得意的，“第一件是惠普的生意有了非常大的发展，在我任职期间，营业额增加了三倍，利润增加了四倍，这是我最为得意的第一件事。第二件让我得意的是，惠普的计算机和打印机在此期间非常成功，已成为世界第二大计算机公司，而我刚任首席执行官时，我们当时还不敢肯定我们可以做到第三位、第四位或者第五位，但实际上我们今天却做到第二位，这让我非常高兴。” 　　尽管普莱特“执政”惠普后，惠普一路冒烟地向前发展，普莱特在反观起自己7年业绩时，还是有一丝遗憾感：“我认为我还可以做得更好一些，我们的发展速度虽然非常快，但是在一些最基本的问题上我们反而迷失了。” 　　对Internet的反应迟缓，也是普莱特的一个遗憾，“我们并没有非常认真地对待互联网对我们各种业务所带来的各种各样的影响，我们与其他大公司一样对此有些轻敌。实际上互联网的影响力非常大，会影响你的经营方式，会影响你的客户，会影响你的形象。如果早一点认识到这一点，我们会更早地对公司进行重组。” 　　普莱特介绍说，“我们在运作模式上的改变将重点放在对市场作出反应的速度上，让很多新产品能够快速推出，提高我们的力度。” 　　普莱特计划用15到18个月来完成惠普的分家计划，“因为惠普是一个很大的公司，分家不是一件很容易之事，现在我们已进展了3个月，可以告诉大家的是，到目前为止，进展是按着计划完成的。” 　　　　　　　　　　　　　　　　重塑金身 　　计算机与成像产品公司将沿用惠普公司的名称，业务包括所有惠普计算机系统、软件及服务、个人电脑和打印图像解决业务；新的电子测量公司将另外起名为Agilent（安捷伦），包括惠普测试测量、元器件、化学分析和医疗等业务。 　　但颇有戏剧情节的是惠普在1967年设计出的第一台计算机产品（HP2116A），只是用于搜集和分析惠普电子仪器的数据，这台计算机只是一个副产品，惠普的发家产品则是电子测量仪器。到了80年代，在惠普第二代掌门人约翰·扬（John Young）领导下，其计算机产品发展得门类齐全，并成功步入打印机市场。90年代，惠普的计算机业的发展与当初相比已不可同日而语。 　　把“老子”的名字送给“儿子”，让许多惠普的老员工在感情上割舍不下，“这是个非常困难的决定。为计算机与成像产品公司建立一个新的消费品牌将带来很重的经济负担和竞争成本。由于测量组织已与其客户建立了良好的关系，重新建立品牌显得更容易些。” 　　普莱特的这些说词显然是一种外交词令。感情归感情，理智归理智，将惠普这一金字招牌送给计算机成像公司，是与计算机市场异常庞大有着直接的关联。只要看一看惠普1998年的业绩表，人们便会明白。1998年，惠普计算机业务达400多亿美元，占惠普总营业额的84％，而测试测量、电子医疗设备、电子元件、化学分析仪器几大块加起来也只不过80多亿美元，占惠普总营业额的16％。 　　无疑，老惠普把测量部甩开，重塑金身，使新惠普以轻松的姿态，把精力全部投向计算机和互联网市场，这是惠普在互联网时代保持重要角色的一个明智之举。 　　　　　　　　　　　　　　　　快速跟庄 　　普莱特说：“有人认为我们是一家跟庄跟得很快的公司，我们一般是观察市场的反映，先看一看这个理念推出后反应如何，然后会很快拿出解决方案并迅速落实下去，极快推出高质量的产品来。我们现在有3万个产品，不可能什么都领先，我们先让别人冲头阵，我们做市场调查，然后快步跟上，这样能降低我们的风险。” 　　“但重要的是你要确保不要让竞争对手把你拉得太远，不能让你的竞争对手一下把你给甩下来。我们一般是边观察市场，边做出一些开发。我们并不是要等上一年半以后再来进行评估，我们是马上进行评估，看产品如何，看竞争对手在什么地方出错，然后我们速度很快地拿出真正的高级的解决方案。如果跟得很慢，让竞争对手推出第二代、第三代产品来，你就被甩下，永远也追不上。” 　　惠普在一年半前，并没有重视互联网络，但当IBM等几家巨头在大谈电子商务（E－Business）时，惠普却提出一个与众不同的说法，即电子服务（E－Service），“电子服务是互联网的第二个阶段，电子商务只是第一阶段。电子商务只是解决一些简单的网上购买活动，而电子服务则解决一些更为复杂的操作，如旅游时订机票、订住房、订所有设施都要通过服务，这样的网上服务就叫电子服务。” 　　惠普与全球最大的中间件专业厂商BEA达成联盟，惠普拿出1亿美元送给BEA，让BEA全权负责其Web连接、软件模块连接及交易处理连接。 　　惠普还与EDS公司和思科公司达成联盟，这一联盟的努力重点放在企业一企业和企业一客户的应用上，在这一“综合性商业设施”里，将会把EDS公司的首要咨询和系统集成能力、思科的世界级Internet联网解决方案和惠普服务器与软件的强有力安全保密性合为一体。而EDS将给惠普和思科提供电子商务服务产品的联合测试和集成。 　　　　　　　　　　　　　　　　德大功高 　　连普莱特自己也说不清这是他第几次来中国，“是第八次？还是第九次？”但有一个细节他不能忘怀，1985年，当他第一次访问中国时，惠普员工是在一个非常拥挤、很小的手表厂的四楼里办公。15年后的今天，中国惠普公司搬进了十几层高的现代气派十足的惠普大厦。 　　这位有着1.85米高的普莱特，在惠普出现缓步时，一边改革惠普，一边调整惠普。在1999年，让惠普又出现了一些喜人的景象，让股票就像春天的风一样，又散发出暖意。1999年惠普第二季度每股利润达88美分，比之华尔街原先估计的80美分高出了很多。普莱特拼全力来挽救惠普，初见成果。 　　1999年5月25日，作为惠普董事长、首席执行官、总裁身份来华进行商务访问，应该是普莱特最后一次，因为再过两个月，他就要把掌门人的大权交给他的接班人。 　　真正的智者总是伴随着大德。对普莱特而言，如果能为新的惠普公司找到一个理想的掌门人，他就可以功德圆满、宽心退休了。似乎普莱特早就倾心让一个外人来接替，虽然正在面试的准掌门人，有惠普内部员工也有其外部人员，但普莱特对我暗示说：“70年代惠普几乎所有的首席执行官都来自惠普内部，但是计算机部分，很多分公司的高层负责人都来自于外面。” 　　两个月之后，惠普新的首席执行官果然是从外面请来的卡莉女士，虽然卡莉不了解计算机行业，但只要和卡莉接触过的人，没有人会说惠普的选择不对。 　　把卡莉请过来的第一大功劳当属普莱特。选掌门人期间，以普莱特为首组成了三四个人的一个专门小组。猎头公司找来了300多个候选人名单，该小组在看完300多人的材料后，选出了七八位候选人分别进行谈话。 　　“是猎头公司先来找我的，我一听是惠普公司才决定去试一试，我见到的第一个惠普董事会董事是普莱特先生。”（卡莉语）专门小组最后一致将卡莉推送到了董事会，董事会最后一致同意由卡莉来接替普莱特的职位。可以说，普莱特是卡莉飞坐到惠普掌门人宝座上的第一“大恩人”。 　　普莱特先生在青岛访问时对我说，他要退去首席执行官兼总裁的职位，但也许会继续担当董事长的职位。但卡莉上台后，卡莉却选择让Dick Hackborn为惠普的董事长。卡莉为什么没有让普莱特继续任董事长，至今是个谜。 　　然而，出人意料的是，卡莉在上台三个月后对全球进行了一次商务访问，而普莱特一直陪同前往。卡莉在惠普三个月里，对惠普公司进行了全面审视，挑出惠普很多问题，普莱特却说：“卡莉最符合我们选拔首席执行官的标准，她成为惠普的当家人之后，让我们感到非常激动的一点是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题、很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动。这会让我们的公司更加适应Internet的快速发展。” 　　普莱特退休后则开始全心从事教育工作，并在一些非赢利的组织和非赢利的企业做首席执行官。“同时我还想开始让我的生活与工作更加平衡一些，我计划与我的妻子Joan外出旅行，我还可以钓鱼。无论我做什么，我都要让我保持积极、乐观的状态。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　真的和假的距离有多远？ 　　佛教里有一则很有趣的故事：一位尼姑自认为已经修炼得很彻底，于是有一天她穿着一袭白施去拜见六祖。大祖问尼姑：“你身上穿的是什么？”这位尼姑回答说：“一丝不挂。”（“一丝不挂”意指出家人无挂无障之境界——作者注）随后，这位尼姑不再说话，烧完香后，径直向门外走去。 　　一直沉默着的六祖突然说：“你的衣服被踩脏了。”尼姑忙回头看，然而白袍根本没有被踩着，但大祖也不再说话。尼姑顿时启悟，脸一下子红了起来，慌忙离开。 　　这一故事是说，如果尼姑果真修炼到“一丝不挂”之境界，又怎会有衣服被踩着之感？没有衣服哪里又会有脏的概念？这说明假的无论怎样包装，无论怎样像真的，但假的终究是假的，它和真的始终差个距离。 　　在现实生活中，把假的东西套上真的东西四处卖弄的例子可谓比比皆是，于是有玩深沉、玩天真、玩老实、玩真话、玩情感、玩个性、玩境界，等等玩族。然而，当你与这些玩族深交下去，便发现里面的豆腐渣。 　　深沉不是不好、天真不是不好、老实不是不好、真话不是不好。情感不是不好、个性不是不好、境界不是不好。只是这些“美好”，一经玩族们的手，便全走了样，危害性更大。没有一个企业家不说自己不爱自己的企业，但却很少有真爱。 　　惠普之所以是世界上很伟大的公司，主要原因之一在于其历任掌门人都能真降热爱自己的企业，能不断检讨自己、不断矫正自己，在发现自己不适合公司的发展时，能及时退位。普莱特是一位真热爱自己企业的人，在惠普掌门期间，惠普的营业收入从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。但当惠普出现增长缓慢时，普莱特一边检讨自己，一边采取措施：让惠普分家，为下一任掌门人铺平道路，并为惠普选来了一位非常好的接班人卡莉。当他看到新掌门人卡莉挑出惠普过去管理上的很多毛病时，他感到的竟是由衷的高兴。 　　前任中国惠普总经理程天纵也真爱过惠普，由于个人原因，当他不得不离开惠普时，他坚持不到惠普的竞争对手那里去J作。 　　一个人想真的时候就能真，想假的时候就能假，真的与假的之间的距离其实只差在心态上，但真想与假想所导致的行为结果却完全不同。假的终有漏洞，一旦被人发现，信誉就会打折，就不再有人信任你。 　　最可悲的是，很多人假惯了，往往“假做真时真亦假”，“歪嘴和尚念歪经”。企业家在台上夸夸其谈时，却不知道台下的员工在偷偷发笑，就像那个尼姑，似乎已修炼得很有境界，但在一个很不经意的小动作中，其虚假之处已暴露无遗。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 王嘉廉　中国企业如何进入500强？ -------------------------------------------------------------------------------- 　　王嘉廉　生年：1944年／学历：数学专业学士学位／责任职务：CA公司董事长／对财富感受：我8岁就离开上海生活在美国，但我认为人就是人，我现在是不是很富有，我从来没有想过这个问题。我认为钱就那么回事，它只是一个标志。它不应该是我们拼命去争取的东西，如果那样做，生活就没有了意义。我觉得要过有意思的生活，就该做你喜欢的事情，如果你做的事情你很喜欢的话，你的钱就会跟着来。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　很早以前，有位企业家朋友对我说过，在美国能够自如出入美国最上层圈子的华人只有一个人，那就是王嘉廉。这使我很早就对王嘉廉这三个字产生了很大的好奇。 　　如果说比尔·盖茨是全球个人电脑软件王国里的王子的话，那么王嘉廉便是全球另一软件王国——企业管理软件的主宰，而最有力的证据便是两家已在各自“地盘”成为事实上的标准。 　　我第一次见到王嘉廉是1998年5月13日在北京进行的一次演讲。王嘉廉的皮肤黝黑、长方型脸，眼睛很小，中等身材，但很男子气，他的声音非常有磁性，演讲得抑扬顿挫，像是在朗诵好听的诗句。 　　王嘉廉虽然长得很华人，却是一位地地道道的美国佬，他不会说中国话，只能听懂一点点中国话，他还有一个英文名字叫Charls（查尔斯），更关键的是他的思维已完全地美国化了。 　　第二天上午，我和总编刘九如先生一起在北京凯宾斯基总统套房对其进行了独家采访。我问王嘉廉，CA在国际上很有影响，但在中国为何影响不大？他回答说：“CA的产品不是微软的前台产品，而是用户看不见的后台产品，另外CA产品面临的对象不是个人，是企业用户。” 　　我当即反驳说：“您的这种说法并没有说服力，英特尔生产的微处理器也是用户看不见的后台产品，但他们却大力宣扬‘Intel inside’，让很多人都知道了英特尔，这说明英特尔很会做市场。” 　　王嘉廉愣了一下，随即马上说：“你说得对，如果你了解CA的历史你就会知道，像我们这些人都是搞技术出身的，所以我们这些人对于技术更了解，但对市场营销不太擅长，而我们希望自己能够在市场营销方面学得越来越好，你以后可以在这方面来帮助我们。” 　　这一次专访王嘉廉的时间很短，我的问题没能间完，于是我递给替王嘉廉做翻译的吴小客小姐几个问题，请她在王嘉廉午饭空余时间里，再帮问一下。 　　当天下午，王嘉廉有个新闻发布会，我早早去了并坐在第一排。王嘉廉走进会场坐在主席台之后，一眼看见了我，他高兴地跟我打着招呼，还把头从主席台伸出来，一脸“讨好”地对我说：“你的问题我已经给你做了答复。” 　　1999年立秋那天，成都一对对新人忙着在祥和的日子里，张灯结彩、喜结良缘。王嘉廉也踏着一片喜悦来到成都，他来参加国家经贸委培训司主办的“变革中的企业经营管理——世界500强系列讲座”的活动，在那个会议上我一连问了几个问题。 　　演讲结束后，紧接着是王嘉廉和记者的座谈会，我第一个抢着提问，而且又是一连串的几个问题。看到我这么多没完没了的问题，一下把王嘉廉逗笑了。采访结束后，王嘉廉径直走了过来握着我的手，说：“Nice to see you again”（很高兴再次见到你）。看来，王嘉廉非但不讨厌没完没了提问的记者，还会对这样的记者施一些“偏爱”。 　　成都之行使我对王嘉廉的好感陡增，尤其是他的那一段话非常令人感动，他说：“你们做记者的怎么写我，或写不写我，其实都不重要，但你们应该介绍一下‘微笑列车’。那些凸嘴、面部有畸形的孩子们备受歧视、总是躲到某个角落里，许多家长放弃了希望，而我们能用我们的软件和医生一起帮助他们找回他们的世界，你们应该告诉这些畸形的孩子有很多人在关心他们、想为他们做一点事情。” 　　王嘉廉是一位非常有领导魅力的人。为此，夏恩的首席执行官胡艾瑞征率夏思公司主动“投靠”了王嘉廉。在“投靠”前，夏恩是世界第一大的安全软件供应商，该公司在防病毒及数据备份上是全球的领先者。胡艾瑞征对我说：“夏恩与CA在谈合并时，我的最大动机是想能与王嘉廉在一起工作，合并后，我留下来也是因为王嘉廉。” 　　“王嘉廉是一位非常有远见、有修养的人，我对他非常佩服。”“领导力和动力是王嘉廉的最大特色。”“但是，我与王嘉廉经常讨论和争论，如果不讨论、不争论就不知道彼此之间的立场在哪里，争论也是沟通的一种方式，争论主要在方针、策略，产品、用人上的一些想法，一个人穿衣服时一定要照照镜子，一个人做决定时，也要找其他人照一照，看看是否正确。”（胡艾瑞征语） 　　我问：“王嘉廉一旦退休后，CA还能继续有活力吗？”胡艾瑞征说：“一家企业总要有一个企业文化，王嘉廉就像一个种子，企业文化像是一棵树根，慢慢会开花结果。王嘉廉即使退休，但把企业文化还留了下来，我们看事情的方式、我们做事情的态度，企业文化在无形中帮助了思维和执行。王嘉廉在公司培养了一大批会思考的人。” 　　采访时间：1998年春天，1999年秋天 　　　　　　　　　　王嘉廉　中国企业如何进入500强？ 　　　　　　　　　　　　　　传统思维日落西山 　　中国企业如何才能跻身到世界500强企业？王嘉廉说：“我认为最重要的是要打破过去的思维定势和条条框框，要有新的思维。如果你想成为非常成功的公司，必须要有全新的思维。这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式思考问题，在这个充满变革的时代里，我们要加快速度前进。” 　　王嘉廉说，如果我们再用传统思维来运作企业，必然会落后于世界潮流，“我们的落后将成为巨大的灾难，这种灾难不仅仅是指金钱上的损失，而是时间的丧失以及所有相关机会的丢失。”“我相信不拘泥于传统思维框架的企业将会是赢家。最近的IT业（信息产业）历史表明，传统思维已日落西山，那些突破常规思维的企业将会得胜。” 　　王嘉廉认为在跨入2000年之际，有两种失败者：退却或死亡。“你可以乐观地设想一个已经存在的企业，它拥有自己的优势，投身于电子商务世界。这些企业进行电子贸易、电子商务、用电子思维使自己的公司成为优秀企业的代表，因为这些新企业能够利用独特的方式来思考，他们突破常规，用完全新颖的方式来看待IT业，从而在根本上赢得了这场战争。脱离框架思考问题应成为我们工作与职业的一部分，因为我们所处的信息世界比以往的世界变化得更快，这种变化的速度我们称之为网络速度。” 　　“英特尔董事长葛鲁夫和首席执行官贝瑞特向我保证，在未来数年里，几十兆甚至上百兆的芯片都可能研制出来。很清楚，硬件计算能力的优势正在成为商品。因此，企业将怎样从这种高速计算技术中获取得最大的价值呢？用它来制定纳税表单、改进财会程序、将它局限于传统的程序中吗？我不希望如此。因为那将是非常大的浪费。新技术仍然要屈服于首席财会官的麾下吗？我相信这种传统的观念将会使我们失去极大机遇。传统思维只会浪费掉IT界今天所提供的巨大潜能。” 　　　　　　　　　　　与其赶超技术，不如利用好技术 　　在面对中国人如何赶超西方技术的问题时，王嘉廉认为应该换一种思维来看待这一问题，他说，“中国人的发明，西方人是吸纳了的，西方人往往是在中国人发明的基础上再进一步发展的。因此，我认为不要做纯粹为技术而技术之事，应该考虑现有的技术能为你的企业和业务带来什么样的附加价值。” 　　在王嘉廉的眼里，互联网也好、计算机也好、各种新技术也好，都只是一些为企业服务的工具，“当我们在使用技术时必须牢记一点，就是不要为技术而技术，技术应该是用来推动我们企业业务的发展，如果为技术而技术的话，就毫无意义。但很多人一谈到技术，就感到奇妙无比。大型机、客户机／服务器、NT、linux，一代代技术层出不穷，但大家有没有想过，当你想换某个新技术时，这个新技术能给你们带来什么？我要向中国企业家提的建议是，技术决策往往是一种商业决策而不是一种技术决策，技术只是一个工具，它是用来帮助推动企业发展的工具，只赶新技术的时髦是件毫无意义的事情。” 　　“我认为迄今为止，人们对信息技术的使用都非常局限，人们只是用信息技术使手工变成自动化操作而已。如，把信息技术只用于财会，财会会算得更快、更明确，但这只是一个起步阶段，我认为技术应该能用来帮助企业壮大自己的业务。如果说，我们能够扩大全球信息技术市场，那么所有行业的企业，应该能够从信息技术中获得更好的技术，从而使自己的业务不断壮大。” 　　“比如说我现在要从饭店去飞机场，很简单，只要我出门找辆出租车或让我的司机带我去就可以达到。但如果你问一个技术人员怎么能去机场时，他会把这个问题变成一个怎么制造汽车方面的问题。因此，我们在下一个世纪要成为业界领袖的话，就应该牢记一点，技术只是一个工具，它只是帮助我们业务不断壮大的一个工具。” 　　　　　　　　　　　　　　 永远要有饥饿感 　　“不要相信公关公司的人对你说‘你有多么多么的成功’等这一类的话，你必须永远有一种饥饿感和危机感，你必须永远要有不断进取的精神才行。” 　　“你还要快速做出反应，要能以非常快的速度开发工作，还要能快速进行决定和决策，也就是说我们要有精益思维的思想。如果发现我们有什么做错之处，我们必须马上纠正过来。最重要的是你要知道你朝什么方向走，在这个行业里走什么样的道路才能取得成功。我认为在发展过程中，我们的眼睛不能只瞄准一个技术，如果这样做就太狭窄了。” 　　“CA实际上是一家大公司，有1.8万名员工，但在我们的思维中我们把CA当作一家小公司来看待，我告诉我的员工说，你不要看CA的规模而把它当作大公司，如果把CA看作一种大公司的话，会使得自己的思维不清晰，容易陷入大公司里常常有的误区，可能效率不会高，官僚机构非常重叠；而我希望CA成为非常经典、效率非常高的公司，因此我们在思想上把自己当作一家小公司。” 　　“CA现在一直在努力地防止官僚主义的发生。我们与各级管理层和员工之间沟通时，不是一个层层向下、中间有很多层次的金字塔式的结构，而是一个比较平的结构。我们的管理层现在有一个共识，就是说，如果我们发现了我们在沟通方面有问题，如果我们有了官僚行为，那我们一定要和它做坚决的斗争。然而，任何企业做大后，就有可能出现沟通方面的问题，但因我们大家有了共识，即使出现了官僚主义的苗头我们也可以克服；如果我们公司内部没有达到反官僚的共识，认为公司大了就可以为官僚作风作借口的话，那么官僚主义就肯定会滋长。” 　　“我从来没有说我要做最大的软件公司，我要有的是最好的软件公司，如果这个最好的软件公司碰巧又是最大的软件公司，当然很好。但这个最好的软件公司是第三大、第二大或者第几大的话，也无所谓，因为我要的是最好的软件公司，而现在我们这个公司是最好的软件公司，我非常高兴能有最好的软件人员与我一起合作。我觉得在我们从事的这个行业之中，我们不是在比赛究竟谁更大一些，我们实际上是各有各的事情、各有各的业务，微软公司的业务是Windows视窗平台，我们并不跟它们竞争，但支持它们的平台，它们也需要我们CA公司的支持，从而使得它们的平台成为最好的。” 　　　　　　　　　　　　 要激发员工“好”的感受 　　“我的任务是创造一个非常好的环境，在这种环境中我的员工应该能够感觉到他们确实干得不错；而且他们的收入也应该比较好，我相信所有业界的人会发现他们的收入比他们应该得到的还要高；另外我希望他们在工作时应该有乐趣。如果我能创造出这样一种环境，能满足这三个条件的话，那么我的公司里就会有非常快乐的人，他们工作的动力会很大，这样的话，我就能雇到最好的人，我的公司才能成为最好的公司。” 　　王嘉廉说，在企业里，让员工忠诚于企业是一件非常重要的事情，但“对于员工来说，最重要的是他们内心的感受，你可以把知识塞到他们的头脑里，但员工心里的感受你是改变不了的，然而员工心里的感受是很重要的。员工是不是很忠诚、是不是很诚实、是不是喜欢勤奋地努力工作，这都是员工自己的心里感受，但这个感受你企业老板是看不出来的。因此，我经常这样跟我的员工说，如果在CA要取得成功，如果要使自己的一生取得成功，有三点至关重要：第一，你在CA工作时，不管你做的是什么事情，你觉得你做的这个事情确实对这家公司很重要，你确实是在为这家公司做贡献，也就是说员工要了解自己的价值。第二，要给员工非常好的薪水，你问问CA的员工，他们拿的钱真是太多了（笑）。第三，不管做什么事情，一定要有乐趣，一定要喜欢你所做的工作，我知道在这个世界上，快乐的人总是能做出非常好的事情，那些闷闷不乐的人是做不出好事情的。” 　　“但对于管理人员来说，最重要的就是应该能提供一个使这三个因素都存在的环境。”对此，应建立一个有权威感的奖励机制。“每个人在工作中的表现不一样，当然奖励也不应该一样。做得最好的人，应该能得到最好的奖励。我觉得最重要的是应该给这些人提供平等的机会，从而使自己不断地成长起来，不断地使自己变得更加优秀。如果说有这样一种情况，做得好的人比做得差的人拿到的奖励更差的话，这个机制就行不通，这样的环境就不是鼓励人们去不断地改进自己的环境。” 　　　　　　　　　　　　　　　要有好的理念 　　王嘉廉说：“如果是一个好的领导或好的管理人员，别人批评他时，他应当承担所有的责任，遇到表扬，向后退一步，不要去抢功劳。” 　　让一个企业进入一个永久的良好状态，究竟是什么在起关键作用？是企业的文化、营业业绩、企业制度还是其他的什么？王嘉廉说：“其实，在这个世界上没有什么可以保证的东西，所以要使得企业取得成功的话，是有些非常重要的因素在起作用，那就是人。如果你看一看我周围的管理人员，是他们给我们的企业带来了希望，因为他们有那种尽心尽力去工作的心，他们确实非常关心周围的人，他们不断地给企业文化注入活力，因此我非常乐观地相信，我们这个企业可以得到不断的成功。” 　　“王安是一位美籍华人，我非常尊重王安，因为王安克服了重重障碍开辟了自己的业务，而且其高技术企业做得不错，他所做的工作有利于许多人，当然他在公司最后几年做得不如以前那么好，但是评价一个人不能仅凭最后几年给其下一个结论，应该看重他整个的成就，他现在依然是我的偶像，我依然祝他取得成功。对于中国人来说，也许有一点是值得借鉴的，在用人的时候应该更多地看人的素质，而不应把家里人都弄进来，我家里的人就不参加我公司的工作，这就是他给我们的一个教训。” 　　王嘉廉认为，品质对一家公司而言是一个非常关键的概念，他说，“我们不仅指产品的品质要好，在与客户打交道时，也有品质高低的问题；如何与我们的合作伙伴打交道，如何与我们周围的每一个人打交道，这里都有一个品质高低的问题。我们在当初创建CA公司时，我们就有一个决心，即把CA创建成一个比别的公司要好的软件公司，使这家公司成为一个人人都可以依赖的公司，我们要使这家公司为人们推出一些更好的解决方案。如果我们大家都有爱心，都想更好地让别人过得更好一些，假如我们能把这些传达到每个员工心里的话，那我相信我们就能战无不胜。” 　　“中国软件市场很重要，并不只因它是很好的人才来源地，对于中国信息技术行业来说，至关重要的是必须达到下述境界，即中国应该能向全球市场出口软件产品。我们知道中国人才济济，中国的技术人才、中国的工程师太棒了，他们非常聪明也非常勤奋，但有一个问题，中国的技术人员不知道他们应该做什么、不知道怎样做包装、怎样商品化、怎样做支持、怎样向全球市场出口。在很多情况下，中国人有非常好的想法，但却不能把这些很好的想法销售出去，如果他们不能把这些好的想法销售出去，别人迟早就会把这个好的想法偷过去，然后别人就会把你这个好想法销售出去。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　绝对孤独 　　说起孤独，很令人胆战心惊，因为它很会害人。 　　上大学时，曾有一个时期我非常迷恋尼采的书，因为其华美如歌、凄凉如诗、激昂如风的行文常常会把人拍打得热血飘飘。但尼采的偏激、孩子气似的表白方式，又很难在人的心里树起一个绝对的“权威”。比如，他甚至会在书中说出“我为什么如此聪明”这样的狂言。当时的我也不是很明白尼采为何不像其他的哲学大师如黑格尔或费尔巴哈那样理性一些、严谨一些、或更像哲学家一些。在课堂上，教师们对尼采的东西进行了绝对的灰色定格，因此，当时的我虽然喜欢尼采，但无法真正理解、也不敢真正去靠近。 　　但这不奇怪。激情万丈的尼采在100多年前和100多年后都大孤独了。当尼采的《荷马与古典文学》问世后，他那罕见的才华曾让当时的人惊叹不已，这使他在25岁那年就成为大学教授；但过了十年，他却因写出了著名的《悲剧的诞生》而“信誉”扫地，为此，他不得不辞去大学里的教职，过起了漂泊无定的生活。34岁那年，当他把批判瓦格纳的《人性的，太人性的》一书寄给瓦格纳时，两位好朋友从此分道扬镳。在情爱方面，几次均浅尝辄止，至死未婚。尽管尼采为自己定位于以戏剧的眼光看待人生和社会，虽然他足够聪明，也足够勇气，但最后还是进入了疯人院。因为没有工作、没有友谊、没有爱情的生活，让尼采陷入了绝对的孤独中。 　　世界上还有一位了不起的人也是因为孤独至极将自己的耳朵割掉而最后发了疯，他就是让无数个现代人拜倒其脚下的画家梵高。梵高和尼采一样，在事业上几乎没有什么长久的朋友（只有一个哥哥），也没有获得过一世的情爱，更糟的是直到他临死时，其价值也没有得到过世人的承认。梵高在其精神的岛屿上越是努力耕耘，就越发地显得孤独。他一生都在孤独中浸泡着。当他被孤独一点点撕扯、折磨得无法喘气、筋疲力尽时，他只好发了疯。 　　万缘放下皆为空。然而，谁又能潇洒到这一步？很少有人能抗得过这种极端的孤独。“人要独居，必须是野兽或天神”（亚里斯多德语）。大的精神斗士如果连一个朋友都没有，往往会被孤独活活淹死。像萨特这样的“巨怪”之所以最后没能疯掉，是因为他不仅有自己的朋友圈，还有一个终身的情侣——波娃。马克思之所以能顽强地与整个资本社会进行较量，除其自身超凡能量外，还因有与恩格斯这样罕见的友谊，也因有像燕妮这样的一个终身伴侣。 　　没有一个人能摆脱掉孤独。孤独是我们整个人类家族共享的一种灰色精神。因为人在本质上是孤独的赶路者。孤独地一个。来到这个世界，再孤独地一个人离开这个世界。 　　尽管在这个世界上活着的任何一个人都无法摆脱孤独，然而，人只要想活在一个正常状态，就万万不能处于绝对孤独中。很难想像当有一天，你所有的亲人、所有的朋友都不在人世时，你还会有力量活下去。监狱里最能整治犯人的一招就是把犯人长期放在单间里，让其长年累月地处于孤独之中。 　　虽然每个人都是一个孤岛，孤岛却离不开孤岛，孤岛必须与孤岛交流，孤岛必须与孤岛沟通，只有这样人才会活得有生气。然而，孤岛的界面如果不友善，交流起来就会显得很困难和无聊；尤其是当观念、虚伪、私欲、嫉妒、狭隘、恶毒爬到人们中间长满疥疮时，互动交流的空间就会被挤扁，有时会形成一条窄缝，最严重时，甚至连一丝蓝天也会被撕扯得精光。 　　人的力量在绝对孤独面前，显得极为可怜。它会把人压得难以喘气，会把人的心态挤扁压弯，会使心态跟豆芽菜般脆弱，此时，猜忌人、不信任人、行为偏激鬼怪等阴柔之气皆会跑出来弥漫乱蹿。 　　普通人更抗不过孤独的侵扰。企业家仅是普通族里的一份子，企业家与普通人不同的是他要管理普通人、要将一群有缺陷的普通人拧在一起、让普通人的优势散发出来。如果一个企业家没有一份良好的心态、好的管理手段、健康的思维方式，则会被这些普通人推入到孤独的角落中，并尽各种手段来对付企业家。最普遍的现象是：员工表面上装得唯唯诺诺，但暗地里却顺而不从。员工的良心并非天生就坏，因为员工想在这样的环境混下去，就必须将自己装扮成所谓的“老实人”。 　　很多企业家只喜欢做寂寞高手。我们常常看到企业里的一把手很能干，而二把手却没有太大的能力但却“老实听话”。企业一旦遇到困境，这些平日里的“老实人”不仅帮不上忙，有时甚至还会落井下石。 　　企业家在企业中有意无意地为自己设置了孤独的怪圈，在这种怪圈中，领导想领导的事，员工想员工的事，领导没有威信，领导往往被员工猫捉老鼠的游戏搞得筋疲力尽、满目盲卢、。真正成功的企业家都是对生活有所参透的人，他们从不会将自己孤立起来，他们总愿与员工很好地打交道，让企业沟通的渠道畅流少阻。 　　我问王嘉廉：“让一个企业进入一个永久的良好状态，究竟是什么在起关键作用？是企业的文化、营业业绩、企业制度还是其他的什么？”王嘉廉回答说：“其实，在这个世界上没有什么可以保证的东西，要使企业取得成功的话，是有些非常重要的因素在起作用，那就是人。如果你看一看我周围的管理人员，你就会明白，是他们给我们的企业带来了希望。因为他们有那种尽心尽力去工作的心，他们确实非常关心周围的人，他们不断地给企业文化注入活力，因此我非常乐观地相信，我们这个企业可以得到不断的成功。” 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 安吉伯　默然起势 -------------------------------------------------------------------------------- 　　安吉伯　生年：1953年／学历：电子工程硕士／职务；德州仪器董事长兼首席执行官／捕捉机会的方法：把成功的计划搭出来，就会捕捉许多新的机会。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　在采访安吉伯之前，我一直很犹豫要不要对其进行采访，因为安吉伯的名字在中国人和我心目中一样地陌生，德州仪器公司在市场宣传上一直不大积极，我从德州仪器市场部和其公关公司找不到德州仪器公司完整面貌的有关材料，安吉伯是一个什么样的人我更无从得知。安吉伯来上海参加《财富》500大论坛，本来说好在此期间给我一个专访安吉伯的时间，但临时又给取消了，只让我参加一个他们新的合资企业——上海全景数字有限公司的揭牌活动，这样的安排让我完全泄了气！别的公司都是利用这次机会，想方设法安排首席执行官与记者见面，但德州仪器却懒洋洋的，这让我产生强烈的怀疑：这么不会做市场的企业到底有没有价值可挖？ 　　然而当我与业内的几位朋友聊起德州仪器公司时，他们却说德州仪器公司是一家好公司，很值得一写。因此，这又鼓起了我想要采访安吉伯的欲望。 　　1999年9月28日下午在浦东香格里拉饭店召开的TI（德州仪器公司）上海全景数字有限公司的揭牌活动上，我见到了安吉伯，他的个子很高，显得老成持重，比实际年龄要大出很多。安吉伯很会说话，他在会上发言说：“很多合资企业是一张床，但两个梦，而这家合资企业只有一个梦，这家公司有很多技术人员，为中国本地设计出很多专有的宽带产品，这家公司只有设计出最好的产品，更多的人就会受益，我们就会卖出更多的产品，这就是我所说的一个梦想。”安吉伯幽默的开头语，让在场的人全都笑了起来，安吉伯的发言不仅很幽默，也很会鼓舞人的士气，尤其是对中国的合作者及上海东道主。他说：“第二个让我激动的是其中的技术，这家公司将要开发的技术不是昨天的技术，也不是今天的技术，而是明天的技术，它们所采周的技术是最领先、最先进的技术，而其中的技术人员也是最棒的，而这家的管理层也非常强大，将带领合资公司进入一个非常美好的明天，这样一个企业我认为它在其他城市都不能很好地成长，只有在上海！” 　　安吉伯短暂的发言赢得了热烈的掌声，来参加揭牌活动的上海市某副市长也禁不住站起来与回到主席台座位上的安吉伯紧紧握手。 　　听完了安吉伯的发言，我决心一定要采访到他。我马上走出会议厅，问等候在门口的人说，谁是德州仪器的市场负责人？一位瘦弱文气的先生（后来我知道他是来自于台湾的德州亚洲区行销与企业传播总监黄志光）问我有什么事，我跟他讲明来意和我的身份，他似乎已经知道了我，但他坚持说，安吉伯的行程已经排满了。一听这话，我急了，大光其人地说：“你们的市场一直做得很糟，你们的用户主要来自于我们报纸的读者，但我们的读者一直不了解你们的事情，而你们却没有把这当回事，我现在听了很多不利于你们的信息，如果你们不给我采访机会，后果由你们来负责……” 　　黄先生听了我样的话，马上做出决定：“你别着急，我试着给你争取一下。”随后他走开了。过了一会，他又走了过来，说安吉怕不参加下面的记者招待会了，专门来接受我的个人采访。我大喜过望。一下又开始感激起黄先生，因为我知道我的这番光火只有对那些非常敬业的人才能起作用。 　　随后，安吉伯从会场走了出来，我马上迎了过去，用英语向他介绍我的报纸和我曾采访过的那些鼎鼎大名的企业巨腕。安吉怕听后很感兴趣，连说“OK”。 　　我们走向专访房间，走在我旁边的德州仪器的一位女士突然提醒我说：“你只有15分钟的采访时间。”听了这话我的脸一下又沉了下去，不由怒道：“开玩笑！15分钟我能做什么？” 　　大概安吉伯看出了我的不高兴，忙问：“What’s the matter？（出了什么事？）那位女士连忙告诉他我嫌15分钟的时间太少了。安吉伯马上说，“OK，就给她半个小时，砍去下面采访的一些时间（指在我之后的中央电视台的半小时的专访）。” 　　听了安吉伯的回答，一种非常的喜悦涌了上来，我一下对安吉伯产生了好感，我的直觉告诉我安吉伯很有魄力，并有一个非常好的价值判断的敏感力。 　　安吉伯的魄力着买感染了我，我也马上做了一个决定：不用翻译。我告诉在旁为我做翻译的黄志光说：“先不用给我翻译，如果中间我听不明白时，你再给我翻译。” 　　就这样，在半个小时里我用足了时间，思路也“翻”得很快，安吉伯答得也很快，因此，我才了解到德州仪器这家公司发生了多么大的变化，而安吉伯又是一位多么了不起的人。 　　采访时间：1999年9月于上海 　　　　　　　　　　　　　　安吉伯　默然起势 　　企业生存状态是企业家的一张脸。不同企业家运作同样一家企业，会使其有不同的命运。拥有近70年历史的德州仪器公司（Texas Instruments，简称TI）命运之起伏即是一个最好的典型。德州仪器公司在1930年刚成立之时，只是一家石油开采公司，后来又进入电子领域，再后来又成了以半导体为主的公司，最近三年，又成为世界第一的数字信号处理（DSP）和混合模拟技术的设计商和供应商。在Internet来临之际，德州仪器像吃了兴奋剂突然抖起了威风，美国媒体称其比英特尔还红得发紫。这一切都是因为安吉伯（Tom Engibous）的与众不同的远见和运作。 　　　　　　　　　　　　　　　 彻底改造TI 　　安吉怕坐上德州仪器（TI）公司的掌门人之位纯属一种偶然。1996年5月19日半夜，安吉伯突然被电话声吵醒，这是一个令人震惊的电话：德州仪器首席执行官Jerry Junkins突然死于心脏病。当时的安吉伯是德州仪器公司执行副总裁兼半导体部总裁。 　　董事会让安吉伯来接任Jerry Junkins的职位。在德州仪器已效忠了整整20年的安吉伯因突发事件而飞升为首席执行官，这让他深感意外，然而，由于这一意外，使他潜层的梦想终于有机会得以施展：把德州仪器改造成一个新的德州仪器。 　　“1996年我成为CEO后，决心把TI改造成一个新TI。”安吉伯刚接手德州仪器时，德州仪器已成为全球最大的半导体公司之一，虽然当时的德州仪器技术上的雄厚令世人称道，但这家公司却像是一位没有重心、以傲慢著名的巨人，既涉足国防业又涉足计算器、笔记本电脑、软件开发、半导体、打印机等诸多领域，而且这些产品线之间没有一个共通的交集。进入90年代以来，这种缺乏共通性的大企业集团竞争力越来越差。因为这使该公司的力量过于分散，四处出拳，拳拳力量都不大。 　　德州仪器是第一个发明IC的公司，1970年至80年代初是世界上最大的半导体公司。80年代中后期开始江河日下，从全世界最大的半导体公司一直落到最后一名。在华尔街上，投资者对这位傲慢的巨人嗤之以鼻好多年。 　　华尔街的投资者为什么不愿买德州仪器的股票？安吉伯经过研究发现，华尔街股市投资分析家分为两种：一种喜欢股票大起大落，这样他们可以做短线投资；另一种喜欢投资平稳增长、将来有潜力的股票。德州仪器恰好有两种产品，一种是DRAM（动态存储器）产品，一种是DSP（数字信号处理器）产品。DRAM是大起大落的产品，DSP是稳步爬升的产品。“两种产品混在一起的结果，使得投资长线的人不买我们，因为德州仪器还有DRAM这样的大起大落的产品，而投资短期的人又觉得DSP起伏不够大，这使我们两头都不落好。” 　　为此，安吉伯毫不犹豫地决定举起改革巨斧大幅对德州仪器进行改造：集中优势兵力，把德州仪器变成一个专注于DSP和模拟芯片的专业厂家。“过去三年里我把公司原来15个业务卖掉，同时把15个新公司买进来，这使得我们公司有了一个巨变，这是一个非常积极的巨变。” 　　由于安吉伯的改造使得德州仪器的业务范围发生了极大的改变。循环性的军事合同和存储器芯片部门不再存在，惟一的非芯片部门是计算器和电气控制。 　　而在过去三年内，安吉伯花费大约25亿美元购买高速ADSL调制解调器（AmatiCommunication），电缆调制解调器（Libi Signal Processing），因特网电话业（Telogy Networks），无线网络（Butterfly VLSI）和模拟芯片（Unitrode）等技术公司。 　　“当DSP和模拟芯片市场激增时，我们保持在这两个领域里的头号宝座位置。因为现在全球对DSP的需求正以每年25％增长，一部分是由于它们是移动通信的理想选择；一部分是因为它们是可编程的。所以，它们吸引着为新的、快速变化的领域开发产品的公司。例如，几年前，德州仪器公司的DSP使3Com得以销售56K调制解调器，而当时的行业委员会还远远没有确定56K的标准。一旦达成协议后，3Com只需通过因特网便可向其客户提供免费的软件升级。” 　　“把成功的计划搭出来，就会捕捉许多新的机会。”安吉伯说这番话时深有体会。安吉伯富于胆识的卖出与买进，使得德州仪器公司成为世界上DSP与模拟芯片的头号生产商，这两者都是半导体行业发展最快的领域。“5年前我梦想每一个手机里都有DSP，到今天每一个数位手机都用DSP，其中三分之二的DSP是用德州仪器的DSP，如诺基亚手机用的是我们的产品。今年，至少有1.5亿个蜂窝电话将用到我们的DSP和模拟芯片。另外，我们的DSP在大多数高性能磁盘驱动器和三分之一的调制解调器中得到采用。” 　　如今，德州仪器在DSP全球市场上占据了将近一半的市场份额；另外该公司还成为模拟芯片领域里首屈一指的供应商，在全球市场上占据了11％以上的份额。 　　几年前德州仪器在芯片制造方面还处于落后地位，今天，它当之无愧地已成为该领域里的世界领导者，比如德州仪器制造出来的移动电话芯片的电路间隔仅为0.18微米，与英特尔和IBM最先进的芯片一样。 　　DSP和模拟芯片构成了德州仪器大约一半的销售额，该公司其他收入很多来自其他芯片，如运行于太阳公司（Sun）工作站和服务器的处理器。 　　安吉伯的努力成功了。德州仪器在股票市场上也值起钱来，安吉伯说：“在三年中我们的市值从90亿美元，翻到现在的（1999年）800亿美元，差不多是9倍了。公司营业收入增加4到5倍。” 　　业内观察家认为德州仪器的发展态势甚至超过了英特尔公司的发展态势。而华尔街的分析家则争先恐后地推荐德州仪器的股票，有些分析家认为：“德州仪器出现在几乎所有有趣的、能推动下一代业务增长的事业中。”还有些分析家甚至把德州仪器公司的股票列为必须拥有的股票的“重点”清单上惟一的芯片股票。 　　　　　　　　　　　　　　 未来更令人激动 　　“导致我们今天成功的关键之一是，我们今天在DSP上的成功是因为有几百个第三方软件厂商的支持，有900所大学有DSP的课程，有非常广泛的成功基础，每个微处理器的技术人员都要选择DSP课程。因此，在未来我们会继续保持在领先地位。” 　　“第二个成功因素是，我们必须执行所有的项目，这些项目不仅包括DSP，还包括软件，如DSI，技术这是我们今天宣布的合资厂将要做的一个项目；再比如Internet语音技术；再比如调制解调器语音技术和电缆语音技术。” 　　“但最令人激动的还在未来，最重要的是要看未来，未来DSP与模拟芯片的前途更好，所以我们一直很激动我们能在促进通信时代的大发展领域中处于一个领导地位。” 　　“现在Internet创造了IP和包交换，我们梦想在未来Internet的连接会通过DSP，无论是通过铜线、电缆、光纤、卫星进行通信传输，都会用到DSP，数字相机里面、每个图像都会用到DSP。其他的机会也会发生在数字音响领域里，这个领域也会用到DSP；网络音响MP3会用到DSP；用xDSL比现在通常用的调制解调器还要快100倍；网络电话也是DSP未来成功的机会，因此德州仪器的未来会更好。” 　　去年安吉怕又相继收购了三家在宽带Internet技术中独具专长的公司，将德州全球领先的DSP和混合模拟技术带入到前景更为广阔的宽带接入数据通信市场。通过一系列收购，使德州仪器成为能为宽带接入通信市场提供完整而领先的芯片解决方案的半导体厂商，而这样的半导体厂商还为数很少。 　　“我相信Internet的到来，电子商务在我们的生活中将是一件非常大的事件，信息技术给客户带来了巨大的量使他们能在全球搜索产品，也给了小企业和个人以巨大的力量来向60亿人做广告，所以毫无疑问的是Internet将带来重要的冲击，来打破边界做贸易，我们是为微处理器和相关电子提供引擎的一个厂家。” 　　　　　　　　　　　　 让每一个人都成为领导者 　　“在过去60多年里面，德州仪器自我改造了好几次，一开始我们是一家开采石油的公司，后来我们进入了电子领域，现在我们又成了以半导体为主的公司。在过去三年，我们把公司改造成以模拟芯片来驱动的以通信领域为主的公司。一般的公司非常容易停留在某个地方，但我们不然。现在变化很快，在电子领域里不断有新的机会，我们处在这样一个位置上很令人兴奋，今天，我们在全世界有很广泛的工程师。” 　　在谈到德州仪器历史上的挫折时，安吉伯说：“正像其他公司一样，德州仪器也有过最好的时光，也有过困难挫折，但现在是德州仪器的最好时光，更最要、更令人心动的是未来更好。而我本人则更看重未来。” 　　在谈到管理经验时，安吉伯说：“作为一个非常好的领导者，首先，最重要的是要有清楚的战略，让每个人都知道你要去哪里，知道你的目标是什么，当然你要很好地与别人进行沟通；第二，要有人追随你，要让别人追随你，相信你的策略，做一个有自信的领导人；第三，要建立你的执行能力。要把事情做好，要让你的火车能正点到达。” 　　安吉伯认为企业的掌门人在管理上最容易忽略之处就是对领导梯队的培养，“对首席执行官而言，一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层，领导不是靠偶然的东西形成的，而是靠非常的活动和行动形成的，因此要注意给他们一些不同的经验，来驱动员工做一些事情；对首席执行官来讲非常重要的一点是要有一个非常活跃的领导层。作为首席执行官的一个最重要的任务就是要培养每一个人都是一个领导者。” 　　安吉伯对底下的管理者要求一定要有很多的优点，他说他所重用的管理者至少要符合以下三个条件：“首先是要有发展我们前行计划的内在能力，对战略有一个很好的看法；第二能鼓动士气，我们工作在一个要求非常快速。艰苦、需有魄力的环境中，因此鼓舞人能追随你很重要；第三，能做出结果来，只有好的结果才是最好的。” 　　“对首席执行官的一个挑战是：如何执行你的战略。我们现在虽然是一个领导者，但随着新的机会到来，你有没有办法去抓到新的机会？我们现在是世界上的领导者，但是新的机会会不断地涌现，我们最大的挑战是抓住这些机会，并高度地参与进去。” 　　那么，用什么方法能推动员工的激情愿意去卖力地工作？“首先让他们感觉自己是在一个领先的、胜利的一个团队里，让员工感觉到你策略的正确性，不要让他们感到你这个团队是一个失败的团队，所以你必须有策略使他们能获得这种胜利感。” 　　“我们把重点放在DSP和模拟芯片上，使我们的员工能达到胜利的位置。让他们感觉到我们在这两个方面都处于一个领先的地位、是一个胜利的团队，这就需要你跟员工们进行有效的沟通，并听取他们的意见，这是鼓励他们的最好办法。我们在世界各地的员工有很高的士气，我们有很多福利来留住人才，如给他们股票，每年都派一些红利。” 　　安吉伯认为一家公司，保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情：“你要让人们去定自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工自己去做他们想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。” 　　　　　　　　　　 Internet时代，不让英特尔独称霸 　　有观察分析说，在数字通信时代，德州仪器公司与英特尔在某种意义上是对立的双方，但英特尔正处于十字路口，而德州仪器公司则对其未来的走向了如指掌。 　　但这种说法至少不算准确，英特尔开始伸向Internet领域，在该领域中英特尔所关注的焦点在客户机、服务器、网络通信和服务四个领域，但英特尔面临的最大挑战“是在网络通信及在线服务”，英特尔现在的掌门人贝瑞特对我说，“今天我们与德州仪器没有进行直接的竞争，但在将来我们会有竞争，他们的DSP数字技术主要应用在通信、手机上，我们现在与它们完全是在不同的领域里展开业务。” 　　然而，德州仪器公司比英特尔跻身于数字未来的机会更好些。因为德州仪器的DSP和模拟芯片是许多不同种类通信和数字设备的脑、眼、耳的理想选择。例如，1999年圣诞节推出的利用德州仪器DSP生产的数字照相机在每次按快门之间几乎没有停顿，拍出照片的清晰度大大高于现在的数字照相机。在新的彩色激光打印机方面，DSP将削减由于出纸所需的时间。自动设备公司正利用DSP设计微型数字音响，可模拟多种高音用扩音器和低音用扩音器，甚至制造余音效果。另外，可提高效率的DSP正被用于冰箱和其他电器的电气发动机上。 　　但是，德州仪器在市场上打品牌的技巧却远不如英特尔，这与德州仪器对市场的看法有关，安吉伯说：“在消费者市场有名，并不是因为你有名，就会被市场所认可，也并不代表你的公司有很好的表现，最重要的是你要影响买你产品的人，这些人是厂商、技术人员以及软件厂商的支持，这些人是买我们产品的最重要的客户，因为一般买数字相机的消费者不会知道里面用的是什么芯片。” 　　安吉伯的说法在表面上似乎有一定道理，然而，在为市场做“势”和体味市场宣扬力量方面，他无论如何还需向英特尔学习。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 成功属于谁 　　企业内部近亲繁殖“生出”接班人来，是一件很普遍之事。然而，近亲繁殖往往能“生出”许多扶不起来的阿斗，同时也能“生出”大批很有作为的人。近亲繁殖出像安吉伯这样能如此大刀阔斧地对母体——德州仪器进行改造的则不多见。 　　带着这样一个颖问，我问安吉伯：“您为什么会在德州仪器获得成功？”安吉伯的回答却很有意思，他说：“我的成功是因为整个公司组织机构的成功，这家公司让你的荣誉得到认可并给予相关的价值，当然最重要的是获得正确的方向，然后让大家努力运作出来，并让其获得成功。” 　　这话乍听起来似乎有些空泛，然而细品一下，就会发现其中套着一些哲理。一家企业能冒出来何种企业家，往往显示了一家企业文化之状态，企业家是企业文化的最好注解。而企业内部能冒出一个非常有魄力的企业家往往证明该企业的文化之了不起，如果能不断推出来则更加了不起。 　　安吉伯1976年在获得电子工程硕士学位那一年，加入到美国德州仪器，当时他仅仅是一位IC设计工程师。此后，他将其整个职业生涯贡献给德州仪器公司半导体业务的发展，并在线性产品及特殊应用产品业务中担当了管理者的重任。1993年，德州仪器进行了一系列战略性的业务重组，安吉伯被提升为公司执行副总裁兼半导体部总裁。1996年又升至公司总裁兼首席执行官。1998年被任命为公司董事长。 　　从安吉伯被提拔的历史中我们可以看到，德州仪器是有意让安吉伯这样的人很快浮出水面并不断委以重任，最后让其成为该公司的掌门人。由于安吉伯的努力今天的德州仪器公司才能脱胎换骨踩到大点上。连英特尔现任掌门人贝瑞特在接受我的采访时，也对德州仪器赞不绝口。 　　这是安吉伯的功劳，但这绝不是安吉伯一个人的成功，而是德州仪器公司整个文化的成功，是其管理层的成功，也是其董事会的成功。 　　安吉伯说：“我为什么这么多年没有离开德州仪器公司？这是因为我们的员工在这里非常有归属感。在我历经的20年当中，员工一直能与公司共享利润，共享股票。我过去20多年在这里。作，在这段时间我感到这里是最有回报的一家公司，我们的员工也有这种感觉。德州仪器在历史上有一个很特别的文化，使很高层次的员工能忠于这家公司，只有这样我们才能在我们这个领域里取得领袖地位。另外，我们的公司还给年轻人承担非常大的责任的机会，让他们在负责他们愿意并有能力负责的事情，让他们觉得我愿意去承担一个更大的责任，而公司也会给他们这个机会。” 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 杨致远　中秋话Yahoo！ -------------------------------------------------------------------------------- 　　杨致远　生年：1969年／学历：斯坦福大学电机工程硕士／现任职务：自称Yahcoo！酋长／看重的事情：我很看重家庭和朋友的友谊。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　个头很高、外表很文静很成熟的杨致远却像是一个大男孩。无论是在新闻发布会上还是在大学讲演中，杨致远说起话来一副皮皮塌塌、无所正规、时时好幽默。才30岁的杨致远可谓少年得志，不仅有了大名还有了大钱，然而他的谦虚却很令人惊讶。 　　在北大演讲时，有学生问杨致远：“有人说张朝阳（搜狐公司的创始人）是中国的杨致远，你对此有何评价？”杨致远俏皮地回答说：“我希望我能成为美国的张朝阳。” 　　在中秋节上午中国Yahoo！的开揭仪式上，被称之为当代毕升的王选教授很夸了杨致远：“杨致远先生是我们中华民族的优秀分子，是中华民族的骄傲，我们希望中国的年轻人学习他的创业精神和奋斗精神。” 　　王选教授说这番话时，我看到杨致远的头始终低着。之后，我听见杨致远悄声对香港方正电子总裁张旋龙说：“王老师那么夸我，我的脸都感到有些红。” 　　在新闻发布会上，当有记者问：“有人说一部世界计算机历史，只立着四位华人，前面是王安、中间是王嘉廉和施振荣，后来的是杨致远，你对此有何评价？”杨致远回答说：“我不能跟他们三个人比，他们三位在计算机领域里是元老，我是看着他们的成功长大的，他们是我学习的榜样，把我和他们排列在一起，实在是我的荣幸。” 　　杨致远在Internet上起大势，纯属是玩出来的结果，如果说那时的杨致远因为童趣不泯，而赢得到了上帝回报的话，现在的杨致远仍然用他不泯之童心赢得了人们的赞赏。 　　采访时间：1999年中秋节 　　　　　　　　　　　　 杨致远　中秋话Yahoo！ 　　1999年中秋，天高气爽。在互联网里冲浪冲得最高的幸运儿Yahoo！（雅虎公司）创始人杨致远满目含笑地来到北京，并在他的新的合作伙伴——方正电子公司的牵领下，在北京“泡”了一整天，做了三件事：第一件是这天上午在北京大饭店宣布与方正电子成立合资公司，一起运营雅虎在北京成立的新站点——雅虎中国网站；第二件是在这天的下午杨致远来到了北大校园进行演讲；第三件是参观方正研究院。杨致远终于有了一个很好的平台，把他创业的故事、经营的思路在中秋佳节这一天，原汁原味地向国人吐露出来。 　　　　　　　　　　　　　 野兴趣长出个大生命 　　《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝有一句耸人的名言，创新是玩出来的。 　　杨致远在5年前做梦也没有想到的是，由于他的不务正业，使他成为了今天Internet时代的大明星。 　　1994年在斯坦福大学读软件设计博士的杨致远（Jerrg Yang）与他的密友大卫·费罗（David Filo）对博士论文心存抵触，杨致远回忆说：“写博士论文是一件很痛苦的事情，当时我们愿意做任何事情也不愿写论文，所以我们每天打高尔夫球、骑脚踏车，以很多娱乐来消遣，这消遗中也包括在Internet上漫游。” 　　在Internet上漫游时间长了，俩人发现Internet网站越来越多，但一个个都很孤立，彼此不链接，这使得查找信息的人在网上有时会浪费大段时间。这使杨致远和费罗产生了一个很简单的想法，即把网上的一大堆网站收集起来，做一个搜索器，以便别人去查。当时他们用手工的方式来进行链接，并—一分类。由于纯粹是手工链接，使得搜索准确、实用，当时的网民通过他们的链接可以很轻松地在网上找到有用的资讯内容。这种事情虽然在技术上对他们来说不是一件很难的事，但他们却做得津津有味，因为他们引来了网虫们的爱戴，杨致远和费罗不断收到反馈信息，有的网虫还常给他们附上一些好的建议，这更加激发了他们，随着时间的推移，他们把自己的网站越做越精、越做越丰富。结果他们的论文却一个字也没有写。 　　人们知道杨致远和费罗的网站，一开始靠的是网民之间的口耳相传，后来，其间站的名气越来越大，越来越多的人也开始访问他们的网站。1994年年底，杨致远的网上远远走在了同行的前列，其网站涌进的访问量已完全霸占了他们俩所使用的电脑，他们每天20个小时都泡在自己的办公室——斯坦福大学校园里的一辆拖车上。这时的杨致远与费罗感到他们的消遣越来越有了生命力。于是他们准备把这个长了生命胚胎的网站壮大起来。 　　富有远见的风险投资商Sequoia Capital公司的Michael Moritz出资100万美元给杨致远，这使杨致远与费罗痛下决心，索性休学。杨致远说：“我们没有想到我们会在Internet上越做越大，我们把我们的全部精力投入到Internet商业上去。” 　　1995年3月，杨致远与费罗成立了公司，俩人将该公司的名字定为“Yahoo”（中文通常译为雅虎）。“Yahoo在英文上的意思是没有文化水准之意，因为我们当时做这些事时应该算是不务正业，该写的毕业论文没有写，却搞了上Internet，所以我们认为将其称之为Yahoo是很相配的。” 　　Yahoo之意恰如其分地描述了杨致远与费罗俩人那段豪放不羁的博士生涯和顽皮性格。更有趣的是俩人还嫌这样还不过瘾，决定在Yahoo后面再添加一个感叹号“！”，这样“Yahoo”便成了“Yahoo！”，俩人同时还以这几个字的第一个字母造了一个句子：Yet another hierarchical offcious oracle！”（竟然有另一个阶级的地下甲骨文！） 　　1995年5月，杨致远和费罗从Yahoo！的发源地——斯坦福大学的拖车中搬了出来，并在硅谷一间很普通的办公大楼内开始了Yahoo！新的一页。 　　在新的一页里，“Yahoo！”这个有趣的名字似乎在暗示着童趣十足的主人公在未来会有一段有趣的生涯。事实上也果然如此。第二年，当Yahoo！被推向美国股票市场时，Yahoo！立即受到华尔街过于神话般的宠爱，在上市交易的第一天股票一下飙升至33美元，其市值高达8.5亿美元。从此，Yahoo！这个牌子一直响彻全球，其股票几乎一路上扬。如今，Yahoo！股票上升至170多美元。 　　　　　　　　　　　　　把幸运放到必然火盘上 　　在新闻发布会上，有记者问杨致远：“都说你的成功是出于偶然，你如何评价你的成功？”杨致远说，“1995年我把握了那个时机来创造Yahoo！，当时多少是误打误撞上的，但你要看我们从1995年以来到现在为止，还能保持我们现在的领导能力，我相信这绝不是一个很偶然的事情。Yahoo！现在有1700多个人在不断努力，很积极地竞争，它是用血汗赚出来的。” 　　1995年Yahoo！公司刚成立时杨致远才25岁，费罗才26岁。俩人在这么年轻之时就踩到了Internet金矿多少让人有些嫉妒，然而，“做PC、做网络不是突然出现的东西，其实Internet已经有了近30年的历史，经过很多时间、很多技术的发明才发展到今天成熟的一步，十年以后的契机一定是在今天已经有了的技术上发展起来的，届时一定要把握时机，不要怕失败。”“我觉得，通常你决定自己去创业的话，最难的决定是能不能、愿意不愿意接受一种失败的经验。” 　　当时的杨致远如果选择继续读完博士，也许留校，也许会出去找一份安稳的工作，但他的成就绝无今天这样耀眼。当上帝送给人类美好礼物时，往往不想把它包装得十全十美，只有那些最真诚的人才能接住这份华贵。 　　只要看一看IT业的历史，所有的成功者似乎都是偶然踩到时代鼓点的幸运儿，主机时代让IBM成为了一代巨人，小型机让DEC崛起，PC机时代让微软成为软件王国，互联网让Yahoo！成为了一代明星。这些明星们之所以那么快地浮出水面，与他们日后的公司运作有着很大的关系。 　　在互联网刚刚起步之时，谁如果多花一点时间，谁就能比别人跑得快。1995年3月，杨致远拿到风险投资时，比竞争对手提前了6个月。“这6个月，在互联网上就变成了好几年。如果你一直快跑的话，你就会越跑越快，别人与你的距离就越差越大。” 　　杨致远说，当初创建Yahoo！时，他们并不只是想做一个网站，他们是要把人与人之间需要的信息让人们容易地找出来。这需要三方面的条件：一，全面；二，世界性，在全世界有将近90个国家都通过Yahoo！来找他们的需要信息；三，品牌。 　　然而立这样一个高远的标准，仅靠杨致远与费罗是没有办法达到的，俩人非常清楚俩个人的长处和短处，杨致远喜欢在商业和策划显身手，而费罗喜欢在技术天地里神游，但俩个人都没有运作公司的经验。杨致远认为Yahoo！完全是靠头脑创立出来的一个产业，要达到未来的成功，其秘密不靠产品或服务，而是靠人。“因此我们召集最好的员工、最好的合作伙伴与我们一起合作。这是最重要的。我们招来最好的员工后，再给他们最好的环境和文化来让其创造出最新的东西。” 　　“在市场刚发展的时候，几乎是分秒必争，因此，不管我们做什么东西，决策方面不能有失误，所以我们当时考虑的是我们绝对不能走错路，并如何让我们公司走上一条能成功的道路。这是我们在选首席执行官和首席运营官时，让有经验的人过来帮助我们，来把这个公司发展得很快。” 　　带着这样这一个理念，杨致远在1995年公司成立之初便开始通过猎头找到了他要的人才——库戈（Tim Koogle）和麦立特（Mallett）。库戈当时43岁，也是从斯坦福大学毕业，毕业后，库戈曾创办了一家公司，做电子制造设备，接下来又把公司卖给了摩托罗拉，并在摩托罗拉就职7年。而立之年之后，库戈离开摩托罗拉，在Intermec公司任总裁，搞数据收集和通信产品。在他的领导下，该公司营业收入翻了一番。也就是从那时起，修理发动机和工程设计出身的库戈爱上了Internet，当时他想，如果有合适的人他会好好下一番功夫，因为他感觉Internet很有可能会成为一种产业。 　　恰巧猎头公司找上门来，库戈便毫不犹豫地来到了Yahoo！公司做首席执行官，当时Yahoo！的销售额几乎为零。杨致远和费罗非常赏识库戈的经验和风险评估能力，还有他开快车的嗜好。 　　而麦立特当时刚30岁，他在刚出道时则是为了一些新开办的公司推销软件而后进入Novell数据库公司，他又矮又壮，充满了活力，曾作为棒球队员效力于加拿大国家队。和库戈一样，麦立特是一个工作狂，他也是牺牲了一大笔薪水而加入了当时只有四五个人的Yahoo！做首席运营官。 　　由于有了库戈和麦立特俩位工作狂的加盟，使得Yahoo！从一个简单的互联网公司转变为重要的Internet“集散中心”，并于1996年将Yahoo！推上市，将其股票推向了云端。在库戈和麦立特的推动下，Yahoo！比同行很早就开始进行了品牌扩张和国际扩张战略，除了在各种场合大打广告，还率先在互联网上开设广告版，开辟财源。 　　Yahoo！在1996年就开始进行国际化运作，如今在Yahoo！上有13种不同的语言，在20多个国家和地区里拥有网站，包括英国、法国、瑞典、挪威、丹麦、西班牙、意大利、加拿大、拉丁美洲、亚洲、澳洲、韩国、新加坡、日本、中国大陆和中国的香港、台湾地区等。 　　1998年，库戈被美国《商业周刊》评选为25位最佳执行官之一。《商业周刊》认为他的主要业绩是：建立了Internet上的著名品牌；推出了消费者易用的服务，吸引了每月4000多万名访问者，使Yahoo！成为领先的Web入口站点；股票飙升700％，股价达到每股270美元。 　　杨致远曾感慨地评价说：“如果没有库戈和麦立特就没有Yahoo！的今天。他们对公司商业计划的实施是我们成功的关键。” 　　杨致远对合作伙伴的赞赏充满了真心实意。其实，Yahoo！公司今天的成功，是几位高级合作者高度通力合作的结果。我问杨致远他们高层之间是如何分工协作的？杨致远说：“我们没有一种很严的合作方式，我们几个高级管理人员完全都是靠合作、团队的方法来做事情，因为我们要做的事情太多了，如果把时间花在谁做什么事情上不是很有效用的，我们之间谁有时间、谁有能力、谁有才能去做这个事情就去做，大家不是争来争去的，大家都是抱着一个合作的心态。” 　　杨致远虽然不是第一把手，主要是进行公司的对外公关，费罗也不是第一把手，其主要角色是担当首席技术官的角色，但他们俩个人每天仍然很辛苦地工作着，据北大方正的王选教授介绍说，杨致远每天7点上班，晚上10点下班。 　　杨致远深知顶尖人才对以百倍速快速发展的互联网经济意味着什么。杨致远大开Yahoo！之门，请进来的不仅是库戈和麦立特，还请进来众多的有经验人士，其中包括首席财务总裁、新增的生产、漫游、技术、业务、市场行销等专业人士来壮大Yahoo！公司和Yahoo！网站。 　　杨致远说：“我自己是一个喜欢竞争的人，不管做什么总要做个第一名，要做第一名，就要时时审视自己哪里做得不好，虽然我们现在的Yahoo！做得很成功，但是还有一些方面做得不尽如人意，非常幸运的是我身边有很多好的管理者，因此，我们能继续努力。” 　　　　　　　　　　　　　只在意自己的控制空间 　　1995年，有两家公司想要收购Yahoo！公司，那时仅25岁的杨致远本可以轻而易举地拿到几百万美元，但杨致远却说：“不卖，我们自己做。”杨致远认为拿到钱的感觉与自己创业的感觉毕竟是不一样的，“当然，创业没有钱也不好玩。” 　　Yahoo！在1996年上市后，虽然Yahoo！的股票在华尔街飞扬得很高，但Yahoo！在很长的一段时间内都处于亏损地带。甚至到了1997年，虽然Yahoo！收入6700万美元，但实际上亏损了2300万美元，因此从传统意义而言，Yahoo！在当时不算是一个已经成功了的公司，连杨致远本人也不知道Yahoo！这杆旗帜能飘扬多少时间，是三年还是四年？ 　　杨致远面对飞速发展的Internet事业，容不得有太多的时间去瞻前顾后，但有一点杨致远一定要坚守，即把Yahoo！做成世界第一品牌。所幸的是良好的管理和运营使得Yahoo！的业绩一天天在突飞猛进，这使Yahoo！众多的竞争对手始终对其望洋兴叹。Yahoo！的广告客户不断突飞猛增，1996年，Yahoo！只有112个广告客户，到了1997年飞增至1700个付费的广告客户，而到了1999年Yahoo！猛增至2700个广告客户。 　　华尔街对杨致远也表现出了异乎寻常的热情，其股票的过于攀扬，远远超出了Yahoo！本身的现实价值，以致很多经济学家大呼Yahoo！的股票已呈现出严重的泡沫经济。然而杨致远却对股票不大关心，他说“自从Internet热之后，股票对Internet公司非常青睐，我们没有办法控制股票的上上下下，我们也不太去管它是否能上还是能下。能控制的我们就担心，不能控制的我们就不管。我们能控制的是在市场上占第一，成为一个能赚钱的Internet厂商。不管股票是上还是下，只要我们一直在互联网公司中保持第一名，就没有关系，我们就能长久地赚到钱。” 　　今天，Yahoo！赚钱的方式也不仅仅靠广告收入，新的挣钱路数有电子商务、贸易等，而今天的Yahoo！也终于开始盈利，其增长势头也颇为猛烈。“1999年3至6月份，我们的收入是1.15亿美元，利润大约是3000万美元，而一年前我们的收入才5000万美元，Yahoo！现在是世界上能赚到钱的惟一的Internet公司。” 　　到1999年7月，Yahoo！在美国的用户是4000万人，其全世界的用户是8000万人。每天有3.1亿页次的访问量，6000个客户在Yahoo！上卖东西。这些数字已使得Yahoo！拥有互联网最大的网上人口，成为互联网上最大的传播平台。 　　1998年《福布斯》（Forbes）杂志推出高科技百名富翁，杨致远以10亿美元的价值居于第16位，而到了1999年，《财富》（FORTUNE）杂志在“40岁以下最富有人”的评选中，杨致远以31亿美元的身价被排名在第6位。 　　成功并没有让杨致远对市场傲慢起来，他对市场始终抱着一种很深的警觉，他说：“我们今天的成功并不意味着我们就开始享受了，不努力了，因为今天的成功，使我们更加积极地努力，使我们更加清楚我们的精力应该投向什么位置，我们绝对没有设置一个成功的保证，不是说你今天成功就意味着你明天一定成功。也许我们的公司在三四年以后就消失了，这都很难说，最重要的是要不断提升我们的营业能力和人才素质，使我们能继续挑战市场。” 　　在谈到Yahoo！的未来时，杨致远说Yahoo！未来的发展最主要的是用户的忠诚度，“要想保持用户的忠诚度，就一定要把新的服务不断地推出来。Internet变化太快了，没有人知道Internet将向哪里走去，从科技上的走势，大致可以看到Internet的走向。” 　　Internet发展前景很诱人，这使得杨致远暂时还不打算向别的领域里扩张，“Internet上有很多事情可做，我们越做，就越觉得有事情可做，Yahoo！在Internet上才刚刚开始。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　 削低门槛起大业 　　几乎没有一个企业家不想把企业做大，也几乎没有一个企业家会没有品尝过机遇美肴的香甜，然而并不是每一位企业家都能把企业做大上去。其中有个原因在于企业家把自己的门槛垒得过高，以致使很多发展的机遇在其门槛外转了几圈之后又悄然流走。 　　企业家常常为自己造就的一层门槛，是不能认真冷静地看待自身的弱点，不能宽下心来吸纳高手和团结高人。 　　IT发展史上因抓住时代机遇而一夜暴红、暴富的最典型的两位少年，一是苹果电脑公司的创始人乔布斯，一是Yahoo！的创始人杨致远，他们俩人的公司都是由风险资金孵大的，但两位的特点和做派却完全不一，因此命运也不同。 　　70年代中期，年仅21岁的乔布斯，与好友涯兹尼克成立了苹果公司并推出了全世界第一台个人电脑，由于抓住了个人电脑时代来临的大机遇，这使得苹果公司在不到4年的时间里，席卷世界。1980年，年仅25岁的乔布斯已拥有数亿美元的财富，被美国青年称之为大英雄，其闪耀的成就就连当时的比尔·盖茨也羡慕不已、自叹弗如。 　　乔布斯的一大特点是有极具敏锐的市场眼光，具有极强的创新意思，具有传播福音式的狂热与近乎盲目的乐观，他是一个很好的市场鼓动家，为苹果公司开创出了喜欢创新的文化。但他自身又有很大的弱点：骄横、独裁、对人不尊重，这使得他既能招揽到人才，但又白白糟蹋且留不住人才。再加上他对公司运营经验不多，但又爱四处发号施令，什么事情都爱插手，在其苹果公司趋于上升之日时，董事会还能容忍他，当苹果公司处于亏损之境时，管理层开始起来造反，最后，董事会毫不留情地把他赶出了苹果公司的大门。 　　而24岁的杨致远在抓住了Internet机遇后，第二年与费罗一起创立了Yahoo！，但俩人却非常清楚自己有什么样的长处和短处，因此，请来与他们志同道合运作公司的高手。杨致远非常尊敬他们请来的运作高手，让他们有自己能发挥自己特长的空间，这使得高层管理有着很强的团队精神，四位最高层管理者各自发挥自己的长处，取长补短、精诚合作，一起来运作公司。五年过去了，在Internet变化如此神速的领域里，Yahoo！却仍然蒸蒸日上，一直成为让竞争者追不上的第一品牌。 　　企业家为自己积累起来的第二层门槛，是因以往之成就或自视智商甚高便充满了颐指之气，这些颐指气，压制了别人的思维，限制了企业的发展。 　　相传在日本明治时代，有位日本的大学教授向南隐禅师问禅，这位教授见到南隐禅师之后，高谈阔论、滔滔不绝地发表见解，而南隐禅师则一言不发，但不断地将茶水注入到客人的杯子中，以至水满之后，还不断地向里面注水。这位大学教授惊呼：“杯子已经满了，你怎么还在倒水。”祥师说：“你就像这只杯子，你的脑袋里装满了你的想法和看法，你不先把自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅？” 　　这则故事很带哲理，能不断取得成功的人都是虚怀若谷之人。谦受益、满招损。 　　对自己的私利看得过重，也是影响大业的一层门槛，杨致远与费罗虽然是Yahoo！的创始人，但到公司上市时，他们手中的股份只有15％，在公司的运作上杨致远不是首席执行官，不是第一掌门人，他名片上的官衔只自封为“雅虎酋长”，但他与费罗俩人依然每天从早到晚为Yahoo！不停地忙碌。做大事的人如果为私利所累，其事业便不容易达到顶峰，忠于自己的事业、忠于自己的乐趣的人比别人得到的回报反而更多，如果杨致远当初为了几百万美元而放弃了自己创业的乐趣，他今天也就当不成31亿美元的富翁。正因为把钱趣放在义趣之后，才使得这些人比同行人站在了更高的巅峰上。 　　在采访杨致远几天之后我见到了世界上年轻的首富戴尔，戴尔说：“像我们企业的成功最大的挑战是在成功以后带来的责任，就是说有责任用一些财富做一些积极的事情来帮助其他的人，而不是把它花光。” 　　把义趣放在第一位，这就是为什么像比尔·盖茨夫妇、迈克尔·戴尔夫妇、杨致远夫妇在成为世界级富豪后还会拿出巨额资金来回报社会的根本原因。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 赫拉　后PC时代第一人 -------------------------------------------------------------------------------- 　　赫拉　生年：1948年／学历：电气工程专业学士／人生体验：我的人生体验来自于孩时踢足球时体验，即要么全面胜利，要么遭受失败。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　赫拉是那种大赌大赢的人。这位满脸的大胡子，在来到北京后，其头等大事却是去看长城。赫拉喜欢长城，阳光下的长城会对人产生一种莫名的魔力。赫拉身上也有一种魔力，这种魔力来自于一种征服感。赫拉在反PC的潮流中，站在了世界最前沿，他试图在后PC时代来临之时，成为一代枭雄。 　　1999年盖茨在深圳只停留了6个小时，却在中国猛刮了一阵维纳斯（Venus）的“龙卷旋风”，这让比盖茨之行后一周来中国的赫拉高兴不已，他说，“盖茨中国之行为其信息家电做了很好的铺垫宣传，我真的要好好感谢他，我曾与盖茨有过多次会谈，他完全支持我们的信息家电的想法。我们会和微软很好地合作，但是，微软并不是我们惟一的合作伙伴，我们也接受其他操作系统，如Java、Linux等”。 　　第一个吃螃蟹的人能否一定尝到桂冠戴顶的滋味？赫拉可管不了这些，他认为在这变数甚多的时代里，谁又知道谁是最后的赢家。他说：“互联网给大家带来了很大的变化，变化的后果便是出现了领先的公司，在大型机时代你问他们在大量PC机上市时，谁将是PC机的主要供应商？我相信他们很难回答，我相信他们会说Unix、DEC、王安公司或IBM，因为那些公司在那个时代是领先者，当时谁也不会想到今天PC的主要供应商是康柏、戴尔、Gateway等这些公司。20年前谁也没有想到今天每年能售出几亿台的PC机，也没有人会相信小型机、PC以很快的速度代替了大型机。所以，同样的事情会发生在信息电器时代里，现在很难预测谁将是信息电器时代的供应商，但有一点可以肯定就是肯定不会是现在占主导的公司。” 　　“PC时代开始已让位于信息电器时代：过去PC机被人们广泛接受的原因在于电子表格与字处理的需要，但现在是信息时代，已经不是计算机时代，个人计算机必须让位于信息电器，因此人们追求的中心从高速微处理器转到上网获取信息时的充满愉快的感受。” 　　后PC时代的涌出，是因为有像赫拉这样的人的涌出；而赫拉的涌出，是因为他一直在追寻着自己的远视，因此，当机会到来时，他才有能力去大赌一把。 　　采访时间：1999年3月 　　　　　　　　　　　　　赫拉　后PC时代第一人 　　让英特尔前任掌门人葛鲁夫做梦也没有想到的是，一位曾被他忽视过的一位员工的想法，在十几年以后，竟然又拱起了另一个市场，这个市场就是人们所说的后PC时代，而这位员工就是现任美国国家半导体首席执行官布赖恩·赫拉（Bria L.Halla）。 　　　　　　　　　　　　　　　梦想安“家” 　　国家半导体已有40年的历史，曾在硅谷继HP之后是第二个达到10亿美元的公司，并且在很大一段时间内都领先于英特尔公司。后来却没有经受住岁月的几经沉浮，使其从硅世界最前沿的领袖地位“掉”了下来。其灰色的财务状况，使国家半导体在硅谷越来越没有了荣誉感。1991年，国家半导体从外面请来了素有“扭亏大师”的阿梅里奥（Glbert F Amelio）担任领导，在阿梅里奥的执权的5年中，国家半导体获得了一些利润和些微的增长，但却没能去掉国家半导体的病根。而阿梅里奥离开国家半导体时，国家半导体的业务已全面停滞，陈旧的逻辑芯片、内存和离散功能芯片业务，使利润已没有了空间，虽然模拟芯片业务倒还稳固，但世界已疯狂般地往数字和混合信号处理器上转移。更糟的是，公司产品设计周期长达2年，这在半导体行业，简直与天文数字一样无法容忍。 　　那时，已没有人会认为国家半导体还能复活过来。国家半导体的股票成了华尔街的“擦鞋垫”。 　　国家半导体的董事会终于认识到：要重振半导体之辉煌就一定要找来一位具有胆识和远见的领导人，这位领导人还要能带来创业的冲动和激情。于是，他们看准了赫拉。 　　当时赫拉是LSI公司的副总裁，业务很突出。但赫拉在与国家半导体公司进行第一次接触后，并没有找到感觉，那天回到家里，赫拉告诉他的妻子说，他不知道这家公司的董事会要找的是一位领导人还是一位管家。但第二次接触后，赫拉的疑虑被打消，因为当他按自己的思路描绘美国国家半导体公司未来的远景尤其他对单芯片的构想时，董事会反应强烈。 　　“国家半导体当时50％的收入来自于PC机，但当时英特尔（指1996年前）大举进入这一市场，如果我们继续沿着原来战略走下去，我们就会重蹈其他的半导体公司的下场，将遭到沉重的打击，因此我们必须想出一个新的战略来抵御这类事情的发生”。（赫拉语） 　　其实，对单芯片的构想是赫拉做了一个长达十几年的梦想，为了接近这一梦想，他曾付出了很多的代价。11年前，41岁的赫拉已在英特尔公司担任过多种管理职务，那时的赫拉作为半导体行业的老兵就已酝酿起单芯片之梦，当他把这一梦想及相关样品“呈献”到英特尔前掌门人葛鲁夫面前时，“葛鲁夫对此却很冷漠”，赫拉在对我说这番话时，两肩向上一耸，一副无可奈何的样子。 　　但是，赫拉燃烧起来的斗志并没有就此罢休，为了让自己的梦想成真，赫拉离开了英特尔来到LSI逻辑公司，在LSI的8年时间里，他最后升任到负责产品部的执行副总裁，并曾在为Song游戏工作站进行的芯片设计中，打破常规以一个单芯片来代替原先的3个CPU、21个内存以及一组图形加速引擎。结果运行速度一下从34MHZ提升到266—300MHZ，而且价格大幅下降。在赫拉的领导下LSI公司进入了制造系统芯片的领域，并且得到了丰厚的回报，使其成为索尼（Sony）公司游戏机芯片的供应商。 　　单芯片的系统的梦想正在形成，但要真正实施，他必须要找一个更好的平台。而国家半导体的情况正合其意。虽然当时的国家半导体情况很糟，其当时的支柱——模拟芯片也被与之对应的数字芯片的阴影笼罩着，但它还在计算机和其他电子部件中起着决定性的作用。它们在新一代的多媒体电子产品及信息产品中，是不可缺少的，因此，高技术越来越数字化，模拟芯片也更容易保持它的地位。 　　为了开拓未来的多媒体，赫拉要把国家半导体的模拟技术与已知的微处理器、数字信号处理器及其他的数字技术集成在一起。把芯片变成一个电子库中的小电路模块，通过混合使用和匹配不同的数字和模拟电路，芯片制造者能迅速制造出在一块硅片上包含多种已知芯片功能的芯片。 　　　　　　　　　　　　　　　 不当追随者 　　向单芯片系统发展并争做领先的领导地位，这是赫拉为国家半导体定下的新战略。“让新战略来盘活一家公司是我管理思想集中的体现，然而这种新的战略不仅要让董事会同意，还要让管理层认可，而员工与外界也都应该知道这些战略，这样大家才能全力为其行动。” 　　赫拉要让国家半导体实现这样一个梦想：全力发展单芯片。用单芯片让信息家电大行其道、让PC机时代靠后站。为此，赫拉一上任，便定下新调子：“永远别让我听到‘快速追随者’一词。”另外，他为公司下达三条强制性的诚令：一，成为世界级的半导体制造商；二，创造超一流的流程技术；三，将产品开发周期缩短至6个月以内。 　　赫拉在取得董事会信任后，开始为国家半导体大动“手术”。在三年里，赫拉东砍西劈，进行大肆重组，将几大陈旧的业务进行合并，并列了一分“购买清单”，花掉10亿美元买入一系列数字信息处理、数字音频、数字多媒体的厂商，又花掉10亿美元进行芯片生产工艺技术和制造工艺的改造；与此同时，还向外卖出不具优势的原有业务，即把仙童半导体公司以5.5亿美元卖了出去。 　　赫拉发誓要在单芯片上成为领头羊，同时他也是“单芯片系统”最狂热的倡导者。他说，“我们现在可以把20个奔腾处理器集成到一个芯片上，到2005年，将会把几千个奔腾处理器集成到一个芯片上。”“只有PC缩减到单独的芯片，缩减成插入式装备，PC才能成为信息时代无所不在的马达。” 　　赫拉的远见在于，PC机在不远的未来不再是终极产品，而应成为插入式的组件，并应用于各种场合；后PC时代不是彻底消失PC，而是重新定义PC。 　　赫拉带来了压力，也带来了活力和梦想。很快，赫拉就得到全体员工的信任和欣赏。赫拉认为作为企业家要想成功，必须要有一群杰出的管理层和优秀的员工，当他来中国在拜访联想集团时，联想人问他此刻最担心的是什么，赫拉的回答是：“最担心自己的同事。”他认为自己是否有一个最有效率的班子来实施它的战略，这对国家半导体来说是最重要的。 　　赫拉每三个月都要通过视频会议为全球的员工进行演说，为的是让员工更好地了解战略，不仅是为了激发员工的斗志，也是要留住员工的心。因此，尽管赫拉在三年中对企业做了巨大的手术，但队伍却基本稳定。 　　赫拉三年的呕心努力今天终于有了一些“说法”：他们推出的Merln，是全球第一位单芯片彩色图形扫描仪，即将40个芯片减少到目前的一个，不仅降低了成本，还提高了质量；其飞腾单芯片DVD播放器让DVD价格下降了近一半。他们除了推出了信息家电的概念产品Web Pad外还推出了单芯片PC机。 　　赫拉说：“未来信息家电无处不在，可以在汽车上、也可以在手腕上、还可以挂在家里的墙上，只要你人在哪里，信息家电的影子就跟到哪儿，并可以唠唠叨叨地嘱咐它做什么、不做什么，最妙的是当人们在早上跑步握手时，手腕上像表一样的家用电器便会自动接受对方的名片。” 　　“现在我们大的方向已经确定，对我们来说要做的工作，就是如何来实施执行的问题。”赫拉虽然很自信、胆大，但不是一个乱冒风险的赌徒。虽然在三年内耗资20亿美元为国家半导体大换血，但现在对股民的债务占国家半导体收入的29％，而且“现金在不断增多”。 　　　　　　　　　　　　　　　命运系在腰上 　　赫拉离开英特尔11年后，英特尔成为举世闻名的微处理器市场上的巨头，因此，赫拉不得不面临这样一个残酷的现实：英特尔1998年收入为263亿美元，而国家半导体仅为25亿美元；另外，英特尔像铁扇一样的全球市场能力，对赫拉而言，都是一个极大的威胁。 　　赫拉却对此似乎并不是特别在意，他说“英特尔确实是一个令人生畏的对手，也是一家非常优秀的公司，但是我要问你这样一个问题，英特尔公司是否正在从事革新？是否在解决正确的问题？答案却是不。我们现在正在从一个计算机时代转到一个信息时代。也就是说如何处理信息，是当今最大的问题。这正是我们国家半导体过去三年中推行的重点，国家半导体也正在朝着预测的方向而正确地前进，而市场发生的情况与我们预测的情况相差无几。英特尔现在正在朝着错误的市场方向前进，因为他们在追求越来越快的微处理器。而信息家电不需要那么快的处理器和先进的操作系统，这是他们陷入的一个误区。” 　　虽然英特尔在80年代初就开始进行单芯片研发，但中途流产，现在英特尔又准备捡起单芯片的研发，但这个领域里已被国家半导体领先了一大截。 　　另外‘英特尔在模拟信号方面没有特长，而这正是我们的特长所在，国家半导体一半以上的收入来自于模拟技术。单一芯片需要模拟技术与数字技术和软件技术。原来国家半导体的看家技术就是模拟技术，国家半导体通过8家公司的收购解决了其在数字技术和软件技术上的不足。三年大跨度的整合使国家半导体具备了开发信息电器的能力，如Web Pad的推出，就是一个极好的例子。” 　　尽管有了三年的准备使其羽翼渐丰，尽管英特尔的“落伍”，但赫拉认为他们还是有真正的竞争对手，即德州仪器公司。由此，赫拉并没有沾沾自喜、掉以轻心。 　　赫拉认为在三四年内，信息家电可以达到像PC机那样的大批量的生产，也就是说再过三四年，信息家电市场将会成熟。 　　据IDC预测，2003年销售的信息电器会超过PC机。10年以后，信息电器的数量会超过PC机的10倍。 　　大赌一把的命运已系在腰上，是死是活，谁也无法断言，然而，让PC机时代的巨头真正产生惶惶不安的根源是赫拉现在所做的一切。他的价值在于他正在改变PC机时代的生活方式和游戏规则。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　大斗士的思维逻辑 　　邓丽君在一首歌中唱道：“好花不常开、好梦不常有。”这对翻手为云、覆手为雨、变数甚多的IT领域是一个极好的写照。信息产业之所以变数甚多，是因为在IT界经常能冒出像赫拉这样的企业大斗士，这些斗士是真正意义上的世界级的大斗士，而不是小斗士，也不是中斗士。那么这些大斗士的思维逻辑是怎样的？总结起来大概有五点。 　　一，盯住市场空白。不吃别人嚼过的市场，是这些大斗士的一个共识。他们认为只有第一个迈进别人没有进过的市场，才有真正的价值；但要迈进某一空白市场就需要有极大的远见和勇气，并要忠实于这一远见。赫拉正是这样的人，他为了信息家电这一梦想，苦苦奋斗了十几年。 　　二，认清事实、抓住变化。市场在不断变化，再火的市场也有萎缩之时，因此认清事实、抓住变化，是大斗士们的一个普遍心态。比如英特尔曾是存储器里的老大，当日本人渐渐在这一领域里取得优势后，英特尔又转到微处理器这一刚刚兴起的领域，现在英特尔又开始跨进Internet市场，英特尔知道只有不断抓住变化的市场，他们在世界高科技领域里才能持久地发挥影响。 　　三，全球性思考企业发展。世界上无论是大企业的大斗士还是中。1、企业的大斗士，他们在企业发展上总是站在全球的角度来思考，不管是在技术的创新上还是在市场的铺就上还是企业的组织结构上。比如REA在公司刚成立之时，就把目光瞄准了全球市场，并迅速买下全球中间件的经销商，还在全球各地快速建立了办事处，这使其产品迅速打入了世界各地。 　　四，善用兼并手法进入新市场，加快企业之扩张。现代的企业大斗士在企业发展中已不再习惯于“原始积累”式的缓慢发展，他们知道要想生存得好就必须快速发展，这就必须用兼并手段来快速进入新兴市场。比如全球最大的网络厂商思科（Cisco）公司的迅速发展靠的就是这种方式。 　　五，酷爱人才。有再好的想法一定要由人来完成，而大斗士也不是全才，他们必须依靠底下比他还强的众多人才来完成自己的雄心。比如一代天才比尔·盖茨手下有众多比他在技术上、市场运作上、企业管理上都很强的人，因此他的力量才大得可观。招纳人才、善待人才，是大斗士们的根本法宝。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 鲁特格斯　让IBM靠边站 -------------------------------------------------------------------------------- 　　鲁特格斯　生年：1942年／学历：哈佛商学院MBA硕士学位／现任职务：EMC首席执行官兼总裁／优秀掌门人之品性：在我所认识的称职的首席执行官中具有以下一些共同的特征：睿智、正直、敬业、坚忍不拔。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　我没有见过鲁特格斯，甚至连声音也没有听见过，我是只通过照片“见”到鲁特格斯的。他样子高大，是一位很有“派”的老外。见过鲁特格斯一面的EMC中国市场部经理王华对我说，鲁特格斯是属于那种不言自威的人。 　　我是通过网上对鲁特格斯进行采访的，但采访之前，我对能否采访到他并没有抱很大信心，因为我知道这位很了不起的企业家是一位性格很硬、脾气也很怪的人。然而，让我没有想到的是，鲁特格斯竟很快给我做了答复，他是我通过网上所进行采访的首席执行官中给我返回答案最快的人，而且很认真地答复了我几乎所有的问题（只有血型问题没有回答我）。为此，我很感激他。采访时间：1999年7月于网上 　　　　　　　　　　　　 鲁特格斯　让IBM靠边站 　　迈克·鲁特格斯（Mike Ruettgers），是一位让员工时常感到发抖、非常严厉的掌门人，他的威严甚至超出了他的管辖“领地”：仅用3年时间，让无名小卒——EMC把蓝色巨人IBM打倒在一边，成为存储设备领域里的世界老大。当新千年第一宗交易即将成交时，鲁特格斯敲响了交易结束的钟声，纽约证券交易所（NYSE）用这种方式来表达对EMC公司十年以来位居纽约证券交易所股票榜首的业绩的崇敬之情。 　　从1990年1月1日起至1999年12月31日，EMC的股票增长了80.575％，从而成为创立于1792年的纽约证券交易所历史上10年内股票增长最快的公司。与此同时，EMC也一直保持着良好的股票业绩：在最近的10年、5年、3年中，EMC是纽约证券交易所惟一一家股票业绩保持前10位的公司。在最近的10年中，EMC年平均回报率为95％。在最近3年中，这个百分数增至130％。 　　全球著名的两家商业媒体《Barron）和《商业周刊》杂志在1999年第一季度出台的全球500强企业中，EMC均排在第四位。 　　　　　　　　　　　　　　 一意孤行的怪人 　　如果10年前你从EMC公司买下3000美元股票并一直压在箱子底下，今天你就会成为拥有100万美元的富翁。在你很不经意就踏进富有者的行列时，你一定要感谢一位怪人，他就叫鲁特格斯。 　　鲁特格斯10年前刚来总部位于美国马萨诸塞州Hopkinton的EMC公司时，他还不是该公司的掌门人——首席执行官，他只是一位担任公司运作和客户服务部门的主管，但他在上班的第一天就像掌门人那样毫不留情、过于直率，这个给每个人留下了非常深刻的印象。在第一天上班的早上，鲁特格斯召集会议前，从公文包内拿出来一大堆晕机袋，并把它们套在会议厅里的每一把椅子上。当参加会议的人来到会议室坐下时，鲁特格斯双手交叉站在众人面前，然后，他拿起了手中的一个纸晕机袋口气生硬地说：“我们产品的质量令我作呕。”而后他就迅速地结束了自己的发言。 　　当时IBM占据该存储市场份额的75％，信息技术专业人员在当时流行的一句口头禅是“买IBM的产品，绝对不会丢饭碗”。因此，EMC公司在主机数据存储产品市场上基本上没有市场。 　　但鲁特格斯并不怕IBM，因为他不相信一家厂商在每种技术上都拥有最佳的解决方案，他认为关键的问题在于EMC能否拿出最佳的存储解决方案来。他说：“我想我们已看到了一些企业所生产的‘一步到位’解决方案的致命之处。用户们希望自己购买的所有技术都是业界领先的产品：最好的网络设备、操作系统、服务器和企业存储解决方案。用户不希望只购买一家公司的产品——即使这家公司能够提供构建IT（信息技术）基础结构所需的所有元件——因为，一家厂商不可能在每种技术上都拥有最佳的解决方案。” 　　然而，在鲁特格斯进入EMC公司时，EMC当时正在被质量控制问题搞得焦头烂额，原因是公司的数据存储设备在未发出任何警报前就引起了崩溃。该公司的产品质量所存在的问题正是处在最危急之时。由于公司的工程师没有能够检测到日本NEC公司供货的有缺陷硬盘，因此公司的每一套设备的硬盘都发生了故障。鲁特格斯就质量问题在美国国内客户中展开了马拉松式的走访。面对这些蒙羞的设备，鲁特格斯与泪流满面的用户经理们相对无言。他回忆说：“你难以想像那样的场面。” 　　鲁特格斯最后决定为用户替换产品中所有的缺损元件或购买全新的系统，如IBM的系统。鲁特格斯说：“在随后的某些月中，我们发出的IBM公司的系统比自己的还要多。”同时，为了修正EMC的产品，鲁特格斯雇佣了工程专家以确认产品中存在的问题。此外，他还起草了新的质量控制规范，仔细查看并测试每一个元件和每一个装配成型的系统。为了支持公司的存活，鲁特格斯将所有高级经理的工资都削减了20％。 　　鲁特格斯向公司论证了开发世界级产品的实力，认为公司完全应将开发力量集中于某一单一产品并逐渐扩大该产品的市场。他的开发计划是为企业开发一种超快速存储系统，使其能够适于对重要信息进行快速访问。 　　鲁特格斯自从商业学校毕业后就一直与IBM大型机的用户打交道。他注意到大多数公司每天的操作大约只使用到他们所存储数据的20％，因此他认为加快这一部分关键数据的传输速度将对企业产生非常深远的影响。 　　1990年，随着质量问题的解决，鲁特格斯被提升为EMC公司总裁。为了与IBM相抗衡，他以闪电般的速度取消了9种主要产品线的生产，这些产品占公司收入的80％。当时EMC仅能够投入一千万美元用于研究开发。 　　这一决定使公司炸开了锅，经理们排着长队在鲁特格斯办公室的门口等待向他提出质询。他们与鲁特格斯就每一种产品展开了辩论，但都没有达成一致观点。 　　调整进行6个月后，事实开始证明鲁特格斯的策略是正确的。IBM大型机的客户很快转向了EMC，公司的销售在调整期内也没有停止增长。而调整带来的最大收益是：公司将比较便宜的硬盘连接在一起，用这种硬盘替代了昂贵而巨大的内存设备，从而产品价格远低于竞争对手。 　　Delta公司和电子数据系统公司（EDS）是最初转向采用EMC产品厂商中最大的两家公司。Delta公司甚至放弃了对资本支出的冻结来投资800万美元购买EMC的产品，以便能够淘汰IBM和日立公司的老产品。曾任Delta公司信息技术部副总裁，现任Transform IT顾问公司总裁的John King说：“EMC的产品比其他产品更快、更可靠，并且便宜30％。”EDS公司签订的合同更大，EMC公司甚至用整整一季度才完成合同的供货。公司的净利润从1990年的900万美元增长至1992年的3千万美元。 　　更令人激动的是，鲁特格斯在调整三年后，使EMC取代IBM而成为世界存储设备的领先供应商。鲁特格斯说，“EMC的成功有许多原因。许多公司将存储设备归为“外围设备”范畴时，EMC则把企业存储设备发展为真正的具有重要战略意义的技术门类。现在，许多机构已把存储放在战略性地位并对其进行独立决策，因为他们懂得存储是他们的信息赖以生存的根本。在全球最优秀的机构中，存储甚至已超过了计算机的重要性。为了满足业界需求，我们必须拥有全球最优秀的硬件和软件解决方案。我们还必须在全球范围内创建实施最好的用户服务和支持机构以及遍布全球的分销基础架构。最后，我们还拥有两项非常宝贵的财富：专注和实施。我们专注于存储设备的研究开发，没有分散精力去进军计算机或其他领域。我们拥有强大资深的管理队伍以及最优秀的员工，这些员工充满了紧迫感和必胜的信心夜以继日地努力工作着。一个最智慧的决策如果得不到完美的实施就永远不会成功。” 　　一些分析家还认为，EMC成功还有一个原因，在于它采纳了一种应该称作“基础营销”的模式，其“基础营销强”强调聆听客户的意见，并在客户中建立起一种良好的氛围，通过工作认真负责并投入巨大热情的雇员和销售人员向客户提供服务，而且使营销工作成为公司掌门优先考虑的问题之一。EMC的成功得益于采纳“基础营销”这一技巧，它们通过运用“基础营销”而节省了大量的广告预算，从而战胜了市场中其他更为强大的竞争对手。 　　1992年，EMC公司创始人兼主席狄克·爱根（Dick Egan）意识到交出公司首席执行官兼总裁帅印的时机已成熟。虽然公司开始时是一家典型的家族公司（并且直至现在，公司8人董事会中仍有四位Egan家族成员）。但狄克·爱根知道这家公司要有未来，就必须把掌门人的大权交到鲁特格斯手中。因此，狄克·爱根在1992年将鲁特格斯提升为该公司的首席执行官兼总裁。 　　鲁特格斯是一位不肯安份的人，他认为EMC以前在大型机存储设备上已击垮了IBM，但现在，战斗已经结束，公司应开始探索未知的新市场。 　　　　　　　　　　 既能看到三维结构，又能看到色彩 　　有人说鲁特格斯的思维“既能看到三维结构，又能看到色彩”，其实鲁特格斯之所以有远见是因为他在注意客户需求时而获得的灵感。比如，有一次鲁特格斯听到Deere＆Co.公司数据中心管理员说，他们在计算机网络上投资几百万美元，但新型服务器并不像大型机一样可靠，经常出现故障。更糟糕的是，用户们大量的重要商业数据分散在这些互不兼容的机器中。鲁特格斯回忆说：“我能够感受到他有多么苦恼。我的脑海中闪过了一个念头：能否开发一种能够在许多不同计算机环境中获取数据的单一存储系统呢？” 　　这一念头使他又一次下巨赌。这一次，他希望开发能够连接不同计算机平台的单一存储系统软件。这是鲁特格斯在为EMC公司发展定位中的又一次极具远见卓识的决定。这个计划的提出比其他竞争对手整整提前了两年。 　　但是EMC的高级管理部门却持怀疑态度。董事会成员Cunningham说：“最重要的是这一新业务的利润率可能会比较低。” 　　然而，鲁特格斯一经作出决定往往九头牛也拉不回来，当很多高级主管坚决反对他的意见时，鲁特格斯紧闭嘴唇直至发白，最后他发言道：“十分感谢各位的意见，但我们这里并不实行民主政治，现在各位要按我说的去做。” 　　到感恩节时，也就是鲁特格斯参观Deere＆Co.公司后的第10个月，EMC已经基本准备就绪推出其Symmetrix“开放存储”系统。与其他计算机系统相比，Symmetrix能够更快地从不同类型的计算机环境中采集所存储的数据，并能够将数据传送至正确的目标用户，在传输过程中，数据也不会发生混淆。 　　后来，这套系统为EMC带来了非常稳定的收入。到了1998年，开放系统收入已占到EMC公司40亿美元总收入的一半以上。 　　鲁特格斯所划定的方向非常超前，在四年中他有两次及时准确地瞄准了最具潜力的市场，并将公司引向了高利润的市场，其巨大的回报率无人能望其项背。今天，EMC已在大型外部存储系统产品中占有35％的市场份额，而IBM的市场份额则滑落到了22％。 　　在最近的三年中，鲁特格斯又将EMC公司开拓为业界电子商务时代最大的存储器供应厂商。目前，与电子商务有关的业务只占总销售量的一小部分，而公司希望这一部分能够成为推动公司增长的主要动力。因此EMC的存储系统产品不仅包括大型主机系统，还包括功能强大的网络服务器。美国在线以及其他7家排名前十位的Internet服务供应商（ISP）都在采用EMC的存储系统作为其主要的数据存储库。 　　　　　　　　　　　　　　让销售经理爬箱子 　　鲁特格斯所创建出来的企业文化是一种与硅谷文化完全不同的企业文化，他通过努力创建了以管理严格、措施严谨和领导潮流为特色的独特文化。鲁特格斯的管理风格很硬派，在采用鼓励的同时有时他也会采用恐吓的方法使公司的销售队伍充满士气。EMC公司的员工非常年轻，大部分是从东北大学波士顿学院毕业后应聘来的男生。他们非常热爱体育运动，在EMC公司遭受第五个季度的亏损后，鲁特格斯召开了销售会议。他用笔写下了“0：5”。经过了两分钟漫长的沉默后，这些小伙子们开始坐立不安，隐藏在白色坚挺的衣领下的身体开始冒汗。最后，鲁特格斯说了一句：“这并不是橄榄球比赛的比分，而是你们五个季度以来的销售记录。” 　　Symmetrix“开放存储”系统刚推出来时，鲁特格斯向外界宣布要销售2亿美元，但该计划没有得到几位主管的认同，在随后的销售业绩也不鼓舞人心。到1995年3月末为止，EMC的销售人员始终未进入状态，这使得Symmetrix销售完成情况比目标低50％。摆在公司面前的路只要两条，要么让EMC超负荷运转，要么让公司失去信誉。一天傍晚他通知将没有售出的产品货箱抬到销售经理们的办公室。第二天当经理们爬过这些大箱子坐到自己的座位上时发现了鲁特格斯的留言：如果销售不能纳入正轨，这些箱子就一直留在这里。鲁特格斯事后说：“我想让他们知道这次的任务不同寻常。” 　　销售人员们用了三个月才将这些箱子彻底清理出办公室。后来不仅计划中的目标2亿美元销售额胜利完成，到1996年底，销售额已飞升到8亿美元。 　　鲁特格斯把自己的管理模式总结为“成效导向式管理”。很多员工受不了，离开EMC，这使得EMC公司曾在很多年里流动率很大——每年员工的流动率高达17％。 　　鲁特格斯却不以为然，他说：“设立并完成挑战性目标是EMC成功的关键。我相信我们的标准有些高，但我们的回报也更高。对于一些人来说，完成这样的目标确实有些难，EMC对他们不是一家好的公司。但是对于那些对自己能力充满信心并希望努力工作的人而言，在EMC工作则是非常值得的。” 　　鲁特格斯还告诉我说：“EMC公司的员工流动率现在每年已降至低于10％，这在IT业界也是非常低的。但这并不意味着我们降低了衡量标准，相反，我认为我们比以往任何时候都更加注重雇佣合适的人选。EMC是一家非常进取并具有独特文化特色的公司。我们必须寻找能够适应这一环境并使EMC成功的员工。例如，EMC的成功很大程度上依赖于对公司每季度开始时所制订目标的实现甚至超越。这意味着我们必须聘用目标驱动型的经理，他们必须在每天的工作中充满紧迫感。” 　　鲁特格斯很欣赏那些有适应能力的员工，他说：“在EMC取得成功的雇员具有迅速调整并适应的能力，如前面所述，他一定具有紧迫感。在一个日新月异的‘Internet时代’的市场中，我们发现这些特点对于取得成功是绝对必要的。” 　　在EMC公司，如果某位经理在目标执行早期报告项目进展不顺利时，这位经理可以获得及时的帮助。EMC销售人员通过认购股票、佣金和分红，每年的收入可以达到一百万美元。 　　“我的管理哲学是建立明确的战略目标和准确及时的沟通，这些是非常重要的，这有助于每一位员工明白他们在公司成功进程中所扮演的角色。我同时坚信培育一个分布式决策过程和鼓励承担风险的环境的重要性。最后，对于为公司做出贡献的个人必须予以承认并加以奖励。” 　　鲁特格斯的业绩说明了他在管理上的出色，当1992年鲁特格斯荣升为公司的掌门人时，公司的利润只有3000万美元，而到1998年的近8亿美元；公司的销售也从1992年的3.86亿美元上升至今年预期的53亿美元。在去年一年中，EMC股票已成为90年代S.＆P.500所统计的第二大绩优股，每股收益率超过33600％，仅次于戴尔计算机公司（50000％）。股票的回报率达167％。这一业绩已能够与微软、英特尔、思科等著名厂商相抗衡。分析家们声称EMC是微软、英特尔、思科、戴尔之后的又一次高科技免赔股。 　　这些令人咋舌的业绩足以使EMC成为1998年最佳IT企业，使鲁特格斯也因此入选《商业周刊》评选的全球25名最佳管理者之列。 　　　　　　　　　　　　　　 一定要当大总裁 　　鲁特格斯在大学期间曾发誓要成为一名首席执行官（CEO），并对自己的信念非常坚定。大学毕业后，鲁特格斯曾应聘至Raytheon公司，负责开发爱国者导弹，并于1978年升至计算机服务组织的总经理，并最终在该业务中实现了1000万美元的销售额，比他的老板所预期的要高出4倍。但是当鲁特格斯被告知如果没有工程学学位将不可能升至最顶层时，他迅速离开了这家公司。他的下一步发展是在1981年，他就职于Keane——一家开发大型应用软件的公司。鲁特格斯的工作得到了公司主席兼总裁John F. Keane的赏识。他说：“大多数技术型人才要么具有创业的才能，要么具有处理问题的才能，但鲁特格斯先生则是为数不多的二者兼备之材。” 　　到了1987年，鲁特格斯通过努力进入一家小型技术顾问公司——TFS公司（技术财政服务公司），并就任该公司的COO（首席运营官）。这虽然算不上一个成功，但TFS公司在他的主持下从亏损转为一家中等利润的公司。在TFS公司担任计算机信息系统运行任务的Geoffrey Whllacott认为自己对鲁特格斯早期管理风格的感觉是：“他寡言少语，但他只要看上你一眼就能使你起死回生。” 　　在位于麻省的TFS公司工作18个月后，鲁特格斯跳槽到了德州奥斯汀的Datapoint公司，这家公司生产电子产品，由一位企业投机商Asher B.Edelman购得。不过，鲁特格斯在TFS结识的Richard J. Egan（也就是后来EMC公司的创始人和总裁）被他在TFS公司时的业绩所打动，于是请鲁特格斯回到波士顿，来EMC公司工作。 　　EMC圆了格特格斯首席执行官之梦，并让EMC从一个无名之辈成为耀眼明星。为此，鲁特格斯感慨地说：“在我的职业生涯中，我曾遇到过一些好机遇，但在加盟EMC之前我还未管理过大型公司。” 　　这位过去三两年跳一次槽的鲁特格斯在EMC真正找到了“家”的感觉、他不仅在EMC呆了长达十年的时间，而且似乎再也不想离开EMC，他对我说：“我现在还没有预见离开EMC的理由。我认为EMC未来的机遇会比以前更多，这将使EMC的前景非常乐观。我仍将有大量的工作要做，我并不希望与未来EMC的辉煌成功失之交臂。” 　　据Dataquest公司预测，存储市场（包含硬件和软件两个部分）到2000年将达到350亿美元的规模。由于Internet的出现使数据量史无前例地增长，加上企业计算环境数据量的迅速扩增，因此存储市场发展前景很大。 　　而EMC如今的增长率为30％，净利润只有大约20％，虽然这个数字只有微软公司的一半，但对一家硬件厂商来说，这个数字已相当不低了。 　　　　　　　　　　　　　　打败大公司的秘密 　　记者：据报道，在外部设备存储系统领域EMC公司的市场份额已超过了IBM。我们非常想了解EMC这家小公司是如何击败IBM这么大的公司？ 　　鲁特格斯：我认为我们在企业存储系统产品的成功取决于两个方面——倾听用户意见以及卓越的产品。我们专注于生产一种产品——企业存储解决方案——我们拥有业界最好的企业存储系统、软件和服务。这是EMC与其他同时销售PC机、打印机、服务器及其他技术产品的企业的最大区别。通过将公司的精力集中于存储产品，我们与用户间建立了非常紧密的关系，这就为我们带来了强大的竞争优势，使业界只有EMC公司能够为用户开发兼容性最强、最能够满足用户需求和具有最佳业务性能的产品。我可以十分肯定地告诉大家EMC的精英全部集中于存储设备的开发，而IBM、惠普、Sun和康柏则不能这样承诺。 　　记者：您认为像IBM这样的大型企业的薄弱环节在哪里，原因是什么？EMC是否计划扩大公司的产品类型呢？ 　　鲁特格斯：我想我们已看到了一些企业所生产的“一步到位”IT解决方案的致命之处。用户们希望自己购买的所有技术都是业界领先的产品：最好的网络设备、操作系统、服务器和企业存储解决方案。这恰恰道出了EMC、思科、微软、Oracle和英特尔的秘密。这些公司创立了任务密集型IT基础结构的标准，用户相信这些公司能够为他们提供最先进的技术。因此，用户不希望只购买一家公司的产品——即使这家公司能够提供构建IT基础结构所需要的所有元件——因为，一家厂商不可能在每种技术上都拥有最佳的解决方案。 　　记者：作为专业管理人员，您曾在几家公司工作。请您谈谈是什么原因使您在EMC公司取得了最大成功？ 　　鲁特格斯：在我的职业生涯中，我曾遇到过一些好机遇，但在加盟EMC之前我还未管理过大型公司。EMC的成功有许多原因。在许多公司将存储设备归为“外围设备”范畴的时候，EMC则把企业存储设备发展为真正的具有重要战略意义的技术门类。现在，许多机构已把存储放在战略性地位并对其进行独立决策，因为他们懂得存储是他们的信息赖以生存的根本。在全球最优秀的机构中，存储甚至已超过了计算机的重要性。为了满足业界需求，我们必须拥有全球最优秀的硬件和软件解决方案。我们还必须在全球范围内创建实施最好的用户服务和支持机构以及遍布全球的分销基础架构。最后，我们还拥有两项非常宝贵的财富：专注和实施。我们专注于存储设备的研究开发，没有分散精力去进军计算机或其他领域；我们拥有强大资深的管理队伍以及最优秀的员工，这些员工充满了紧迫感和必胜的信心夜以继日地努力工作着。一个最智慧的决策如果得不到完美的实施就永远不会成功。 　　记者：您认为在未来十年内存储产品的发展蓝图怎样？ 　　鲁特格斯：显然，由于Internet和电子商务的应用会生成有计算机历史以来最巨量的数据，因此Internet将继续对存储产业产生巨大影响。每一次鼠标的点击所生成的数据不但需要进行管理、保护和共享，更重要的是要使其具有持续的可用性。我们在这方面已进行了一些尝试——尤其是对以Internet为生的公司——他们必须提供24小时×7天不间断的信息或用户访问性能。我预测在不远的将来，某些大公司可能仅仅由于故障时间的增多或大型数据的丢失而破产。 　　在存储领域，另一项关键技术已开始发展。一些人称其为存储局域网络或简写做SANs。我们把它叫做EMC企业存储网络，或简称ESN。ESN通过远程分布的计算机创建了大型中心化的信息管理库。我们看到，那些先行实施ESN的用户通过对更加远程或分散的部门进行信息整合，实现了对信息更好的控制，获得了前所未有的竞争优势。随着ESN的发展，我相信我们将会看到越来越多的功能从服务器和网络中分离出来，成为企业存储系统的一部分。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　你拿什么来控制企业？ 　　有个问题一直在脑中悬荡：企业家到底靠什么来控制企业？或者说一家企业靠什么样的文化或制度才能“长治久安”？ 　　惠普中国区总裁陈翼良对我说：“其实，一家企业有什么样的文化并不是最重要的，最重要的是这家企业有没有凝聚力。” 　　刚听到这句话，颇感有些愕然，因为，惠普向来是以“文化控制”作为管理的，惠普公司的文化非常根深蒂固，而陈翼良在惠普公司有近20年历史，对惠普文化有着极为深厚的情感。 　　无独有偶的是，我在采访IBM中国区总裁周伟焜时，周伟焜这样说：“你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病。”周伟焜在IBM有31年的历史，对IBM文化也有着深厚的情感，但恰恰他也说出了这样的话。 　　但两位先生的话不能说没有道理。在世界著名的企业里，没有一家企业文化是完全一样的，但这并不影响他们各自的发展。如IBM与微软，两家企业的文化绝对不同，他们管人的方式、体制也绝对不同。一位曾在微软工作过、后来又到IBM工作的朋友说，他刚从微软“跳”到IBM的前三个月，感到非常痛苦，因为这两家企业大不相同，在微软时，做起事来比较痛快，基本上作为部门经理一层的人就能自己做决定，但在IBM，作为部门经理的他要给很多部门打一个报告去认证，这使得他做起事情来比较“拖拉”，后来他开始慢慢适应了这种方式，感觉才稍好一些。他对我说，他在IBM学会了做事稳重的方法，但IBM稳重有余、快速不足，在对市场的反应速度上不能与微软相比。而微软对市场的反应非常快速、但在稳重上和严密上又不能与IBM相比。 　　鲁特格斯在EMC公司所树立的硬派管理文化截然不同于惠普的柔性管理，鲁特格斯在处理问题上的一些做法让人看来有些“残忍”和“原始”，但最终他让自己的企业“活”了起来，并长“肥”了起来。鲁特格斯认为设立并完成挑战性目标是EMC成功的关键，他把自己的管理称之为“成效导向式管理。” 　　1999年5月27日，张瑞敏与惠普前任掌门人普莱特在青岛曾有过一段很有意思的对话，普莱特说：“惠普创始人之一比尔·休利特说，如果你招到了一些很好的人，如果很好地对他们进行选择，这些人就会很好地为你工作，而管理层并不是要控制这些人，而相反应当要建立一种氛围。人们就会在这种氛围当中很好地工作，并能把他们做的事情推销出去，这是对人的一种信任，这是一种开放的机制，不是一种控制命令，而是一种灵活的体制，而且取决于他们个人每天工作的态度，让他们发挥最大的潜能，也就是为他们提供一种环境。这就是我们在一开始所做的事情，并且行之有效，已经坚持了60年，并在120个国家做得也很成功，所以我们把它固定下来。” 　　张瑞敏说：“海尔集团的管理法也叫日清管理法，即日事日毕，就是把每个指标落实到每个人头上去，而且今天的工作必须做好，今天的工作比昨天做得更好，明天的目标比今天更好。这种办法主要是根据实际情况来制定，当初海尔的基础非常差，只是一个集体小厂，因此，人员的素质也比较低，当时我们制定的一个最重要的规章制度就是不能在车间随地大小便。在员工素质非常低的情况下，如果提出一个很高的目标，则不大可能，所以我们把每一件事非常具体地落实到每个人身上，这么一声、点做下来，所以我有时跟员工说，什么是不简单，即能够把非常简单的事天天都做到位，就是不简单。这种办法倒不一定是最好的方法，但在当时的情况下就非常有效，而且符合当时的情况。” 　　从以上例子中我们可以看到IBM、微软、惠普、EMC、海尔的企业文化企业运作方式都有所不同，但以上企业都是好企业。 　　世界上没有万能的企业文化，没有万能的企业制度，也没有万能的企业运作模式，如果强迫一家企业生搬另一家企业文化绝对行不通，也不可能。 　　一家企业在建立一种文化或制度时，如果得不到员工普遍认同，这家企业的文化或制度就不会有力量。因此，无论你形成的是一个什么样的企业文化和管理氛围，如果最终形成不了一种凝聚力，任何文化都会玩虚了。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 尼葛洛庞帝　哗啦啦地狂 -------------------------------------------------------------------------------- 　　尼葛洛庞帝　生年：1943年／现任职务；麻省理工学院多媒体实验室主任／一生影响；我3岁时就开始随父母周游世界，这给我的影响最大、而我在21岁时，已经走了很多的国家，于是我自认为我已经全部了解了世界，虽然这种想法并不对，但它却帮助我树立起了信心，让我能无视他人的批评。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　无论是从外貌长相还是从个性气质来看，尼葛洛庞帝都非常地独特。 　　中国有句话叫不打不相识。我采访尼葛洛庞帝几乎一路是“打”出来的。这次尼葛落庞帝来中国之前，作为接待方搜狐公司就传出尼葛洛庞帝不愿见媒体。另外，这次他带了太太来，他想让自己有些闲逛时间陪太太。我被多方信息告知独家采访尼葛落庞帝没有可能，尼葛落庞帝的时间表早已被安排得满满的。除了中央电视台有机会独家采访外，其他媒体则根本没有机会。我提出在中央电视台采访尼葛洛庞帝时，我也过去，也许我会有一些见缝插针的时间。经过我的好说歹说，这一要求最后总算被搜狐市场部的小姐“恩准”了。 　　1999年1月8日，我一大早来到位于北京长安街旁边的光华大厦搜狐公司的办公室，结果却发现办公室里已有中央电视台的几个栏目组候在那里。有一个栏目组已先开始采访尼葛洛庞帝，其他记者只好坐在一旁等候。 　　突然，我看见杨澜走了进来。这是我在电视以外第一次见到杨澜，杨澜本人比镜头里的气质更多一些，虽然岁月已无情地将杨澜主持正大综艺时期的清纯之气扫走，但她依然光彩照人，此时的她正在凤凰卫视杨澜工作室做主持人。 　　没过多久，便轮到杨澜采访尼葛落庞帝，杨澜落落大方、思绪敏捷、一口流利的英语、再加不断自然变化的表情，让人感到她已是一位很老到、很出色的记者了。 　　采访尼葛洛庞帝让我感触良多，其中一个最大的感触便是记者品牌的力量。虽然凤凰卫视远远不如中央电视台有影响，但仅仅因杨澜的出面，搜狐公司给杨澜整整一个小时的采访，而分配给其他电视台的却均为20分钟。 　　我站在专访室的外面，眼巴巴地看着杨澜与尼葛洛庞帝从容不迫地交谈了一个小时。采访结束时，杨澜还不慌不忙地拿出一个装帧精致的白本，请尼葛洛庞帝在上面签名。 　　杨澜的一切都是那么从容不迫！想想自己也做了多年记者，此时，却只能在旁边坐冷板凳，心里不禁飘上一层寒意。 　　我不甘心。我找到搜狐掌门人张朝阳说，请给我采访机会，哪怕十分钟也行。张朝阳冷着脸说不行，因为尼葛洛庞帝马上要去联想集团。我问他可不可以跟着去听听，张朝阳说不行。听了这些不行，我忍不住冲张朝阳发起了火。尽管我这次与张朝阳是头一次打交道。张朝阳半搪塞地说，下午还有新闻发布会，你可以在发布会上问你的问题，另外在晚上的高峰论坛上，兴许你还有些机会。 　　下午两点，尼葛洛庞帝出现在中国大饭店，他在上百名记者前先进行一个很耸人听闻的演讲。虽然尼葛洛庞帝在演讲中举止温和，但从他嘴里传播出来的四大预言，让人着实吃惊不小，也让人感觉他“狂”得有些没边儿。演讲快结束，我溜到第一排座位，并“抢”到话筒，第一个站起来向尼葛洛庞帝发问。我问完之后，很多记者都来“抢”话筒，结果前面乱成一片。 　　然而，我提出的三个问题根本就没有办法解决我的需要，其他记者提出的问题也没有办法解决我的需求，况且允许记者提问的时间又是那么少。因此，晚上的机会对我来说太重要了，我是万万不能再错过了。 　　当天晚上，在中国大饭店里，上百名中外企业的企业家参加了尼葛洛庞帝的高峰论坛酒会，由于有本报的参与，所以我也挤着参加了进去。被记者“折磨”了一天的尼葛洛庞帝，只讲了一段很短的有趣小故事，便让人们在一片大笑声中开始了自由自在的晚宴。 　　晚宴中，不断有企业家走到尼葛洛庞帝跟前去攀谈。我无法踏实吃饭，眼睛不时地溜向尼葛洛庞帝。当我看到尼葛洛庞帝旁边暂无其他企业家“问津”之时，便拽着翻译靳悦走上前，但尼葛洛庞帝看到我手中那一大页密密麻麻的采访提纲，一下皱起了眉头，不客气地说：“不是说好了今天晚上没有记者提问吗？”我赶紧把那张纸揣进了口袋里说，我只想请教两个小问题。尼葛洛庞帝这才勉强地接受了我，但是我并没有在两个问题内打住，而是一环套一环地一下子问了七八个问题，尼葛洛庞帝的回答也很精彩。最后，尼葛洛庞帝感到上了我的“当”，他说：“你总说这是最后一个问题，我已经不信任你了。”我连忙说这次真的是最后一个问题，于是尼葛洛庞帝又回答了我的最后一个问题。 　　这些问题问下来，我对写尼葛洛庞帝有了谱儿，因此心里很高兴。我走到张朝阳的面前，要求他明天无论如何也要给我一次单独采访尼葛落庞帝的机会，张朝阳笑着说：“你刚才不是已经采访过他了吗？”我说还不行，还必须再问几个问题。几次交道下来，张朝阳开始认可了我，他爽快地说：“那好，你明天一大早就来我的办公室吧。” 　　于是，第二天早上8点，我又一次来到光华大厦。当我走下电梯时，我发现又有几家电视台的记者等在那里。尼葛洛庞帝将在中午坐飞机离开北京，这会儿却迟迟没有露面，听说他在陪他的夫人吃早餐，我还听说尼葛洛庞帝不大高兴，因为这次想陪太大观光的计划，被左一个采访右一个采访全给搞砸了。 　　快9点时，尼葛洛庞帝终于来了。他刚走下电梯，一下认出了站在记者队伍中的我，其威严无比的脸上先是诧异了一下，而后，露出一丝微笑，主动跟我“Hello”问好。 　　等轮到我采访时，我们是在张朝阳个人办公室里进行的，张朝阳给我们做的翻译。为了抢时间，我问得很急促，尼葛洛庞帝回答得也很急促，因此最后我的问题全部得到了回答。 　　采访结束时，尼葛洛庞帝突然对我说：“如果我做媒体的话，我一定会雇你，因为你是最好的记者”。当张朝阳把这句话翻译给我时，我意外非常。这就是尼葛洛庞帝，他的言谈和思雏总是让人出乎意料。 　　当我的文章发表后，让我意外的是，外面纷纷转载的不是尼葛洛庞帝对未来电脑和互联网的预言，而竟是我写出的有关尼葛洛庞帝的人才观。一位非常有天分、毕业于清华大学的年轻人还给我打来电话，要我帮他找到尼葛洛庞帝，因为他想给尼葛洛庞帝打工，他认为他的才华只有在尼葛洛庞帝这样人的手下才能得以真正发挥。 　　采访时间：1999年1月于北京 　　　　　　　　　　　　 尼葛洛庞帝　哗啦啦地狂 　　1999年1月8日，尼葛洛庞帝（Negroponte）携夫人来到中国访问兼度假。让尼葛洛庞帝没有想到的是，这次小小的出访竟在北京掀起了一股“辣翻你”似的数字化热潮。尽管这是他第二次访华，尽管北京灰蓝色的天空弥漫着浓重的寒流，但却挡不住北京新闻媒体对他疯长的热情。1月8日，在《数字世界与数字中国》的演讲会上，上百家记者争抢话筒提问的景象让尼葛洛庞帝甚感兴奋和意外。这位为“数字化”披上新文明神圣袈裟的智者曾用他的《数字化生存》一书在两年间震撼过多少中国人？此间中国人上网人数从不到10万飙升到现在的210万。他的力量来自于他的比特“炸弹”，虽然没有形状和重量，但就像比特一样，穿透力十足。 　　　　　　　　　　　　　　四大预言语惊四座 　　对Internet文化的“狂妄”般地自信，让尼葛洛庞帝此生充满了永不消逝的灵感和动力，他说，“我3岁时就开始随父母周游世界，这给我的影响最大。而我在21岁时，已经走了很多的国家，于是我自认为我已经全部了解了世界，虽然这种想法井不对，但它却帮助我树立起了信心，让我能无视他人的批评。” 　　作为美国麻省理工学院教授及媒体实验室的创办人和主任的尼葛洛庞帝，在美国电脑和传播科技领域里早已是一位具有影响力的大师，他还是《连线》（Wired）杂志最受欢迎的专栏作家之一，而最能体现他的影响力的是他所写的那本《数字化生存》，该书被翻译成30种语言，其精妙而又犀利的见解很快在全世界各地引起强烈反响。 　　尼葛洛庞帝很早断言：“计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存。”“信息DNA”正在迅速取代原子而成为人类生活中的基本交换物，这种变化影响将极为巨大；将来电视机与计算机屏幕的差别变得只是大小不同而已；从前所说的“大众”传媒正演变成个人化的双向交流。信息不再被“推给”消费者，相反，人们的数字勤务员将把他们所需要的信息“拿过来”并参与到创造它们的活动中；信息技术的革命将改变我们的生活方式。 　　由于尼葛洛庞帝的卓越远见，使其在1996年7月被《时代》周刊列为当代最重要的未来学家之一。 　　尼葛洛庞帝来到北京演讲，又放出四大预言： 　　一，五年之内人们用一美元就能买到PC，那时的PC不是现在的PC，而是一种印刷技术一类的东西。 　　二，网上的“设备”将多于同民，“人们往往只考虑人们的上网人数，却没有想到一些设备（device）上网，我所说的这些设备不是指计算机，而是指家用电器、温度计、烤面包机等一系列家用电器；十年以后，我们要打交道的可能不是计算机，而是一些家用电器这样的一些小东西。这些小东西将通过网上获得智能化，而且它们之间将相互联接在一起，并构筑一个物质对象的世界，而这样的一个世界在今天是没有的，因此它们之间现在还没有建立起这样的一个联系，我们的实验室正在做这方面的试验，我们所要实验的目的，是要搞出一些低成本的物质并使它们能联系在一起。家电、手机都会上网。五年以后，这些东西将会成为网民的最大一部分，远远超过了人的网民。 　　三，到本世纪末，将有10亿人拥有电脑，其中的五分之一将上网。 　　四，2000年年底，电子商务的市场即是一个1万亿美元的市场，“我估计的比一般人估计的要多5倍。之所以有这么高的增长，除了来自商业与商业之间的活动以外，还有消费群体的增长。” 　　　　　　　　　　　　　仅为一个梦，奋斗20年 　　尼葛洛庞帝有一句名言：“预见未来的最好办法就是把它创造出来。”尼葛洛庞帝对我说，“20年前，当电脑还是一些又笨又蠢的大家伙时，我便有一个近乎疯狂的梦想：改变人们对计算机的研究方法，当时人们对计算机的研究只是要服务于银行和企业，但是我认为计算机应该服务于普通的大众，用于大众的日常生活，用于他们的娱乐和教育。” 　　为此，尼葛洛庞帝与麻省理工学院院长魏思纳博士一起建立了多媒体实验室，当时他们的举动很多人都感到不可思议，并被认为是非主流的文化。而如今，该实验室成为当代探索计算机对人类生存方式影响的最权威的研究机构，昔日非主流的文化已经摇身一变，成为今天的主流文化。 　　在尼葛洛庞帝来京之前，我曾上网查看麻省理工学院多媒体实验室的网页，查看的结果令人目瞪口呆，因为其研究项目异常超前，如会思考的东西、交互式影院、机器理解、智能衣服等，要知道，这些研究成果将会证明尼葛洛庞帝在《数字化生存》里所描述的未来景象。 　　尼葛洛庞帝还有一句名言：“要有梦想，就要把他实现出来。”尼葛洛庞帝是带着对高科技无限信念来创办他的多媒体实验室，20年过去后，多媒体实验室成为他“狂”的资本。 　　“这么多年，我们没有缺少过资金，我们的资金从没有紧张过，我们有超支的时候，但没有缺钱的时候。在20年里，我们已有几百项技术用于企业。我们多媒体实验室现在有400多人，他们有的是摄影师、有的是音乐师、有的是建筑师，等等，这些人都对计算机很着迷。” 　　“当初实验室只有五六个人，他们的年龄都比我大，但是他们吸引了更多的年轻人，现在整个多媒体项目多达250个，而研究人员达400人。我们不仅用人吸引了人，还用人吸引了资金。这么多年来，我们没有出现过资金上的紧张，虽然有超支的时候。” 　　尼葛洛庞帝说，多媒体实验室的资金来源于赞助商，其研究项目的资金也来源于赞助商，因此，研究成果不需要靠版权，而是直接送给赞助商，ZO年里，有几百个技术用于企业。另外从实验室毕业的学生出去办公司时，也将一部分成果转化出去。“虽然我们上亿美元的研究经费来自于全世界130个企业、政府机构。为保持其研究的独立性，多媒体实验室拒绝了10倍于上述基金的帮助”。如今，他的多媒体实验室的赞助商遍布全球，共有75家。 　　　　　　　　　　　 痛恨全优生　喜爱“疯”流辈 　　在谈到什么是人才时，尼葛洛庞帝的回答很出人意料，“我认为人才不是那些学多少知识的人，而是那些能不能承担风险、能不能不循规蹈矩地做事情的人。” 　　“无论各行各业，在开始之初，都是要经历一个亏损过程，然而真正的企业家，他的目的并不是要盈利，而是要首先占领该市场。企业家最主要的也是惟一的一个素质就是要勇于承担风险。如果没有这样一种文化，鼓励孩子们去承担风险的话，这种文化就不可能培养出真正的企业家。” 　　“我在招收人才时，绝不招收那些每门功课都是优等生的人，我认为那样的人一般往往缺乏创造力，我要招收的是那些既有A成绩也有D成绩的学生，我认为这样的人才有创造力。但社会上一般不太会容忍这样的人，他们无拘无束，但很有创造力。” 　　“我们多媒体实验室不是什么人都可以进来的，只有符合我们的条件的人才，我们才招收。” 　　“我们在招人时，首先要看他有没有热情。如果有人从大学毕业时考试成绩全都是A，我们对他根本不感兴趣，如果有人在大学考试成绩中A很多，但中间有个D，我们才感兴趣。因为往往在大学里表现得很好的学生，与我们在一起工作时，表现得并不很好，我们就是要找那些由于他们的个性不同，在大学学习并不是很成功的那些人，因为这些人很有创造性，对事物很警觉，反应很机敏，他们可能不被一般的正常工作场合所接受，但是我们愿意接受这样的人。” 　　说到这里，我反问说，您年轻时是不是这样的人呢？尼葛洛庞帝说了一声“Yes”（是的）而后又说：“刚才你提到的那个麦戈文（ID总裁）也是这样一种人。” 　　尼葛洛庞帝从小就醉心于艺术和数学，在大学时代，原本主修建筑的他，后因进入研究所从事计算机辅助设计的研究，而一头栽进了计算机科学领域而无法自拔。因此，尼葛洛庞帝对真正有创造性人才的特点掌握得了如指掌，他指挥着一帮天才“疯子”有力地创造着未来的梦想。 　　“从我们实验室出来的人，没有出现过一个富翁。与比尔·盖茨相比，我们连其财富的百分之一都没有。但我们当中很多的人拿着实验室的工资，同时也为外面的企业做顾问。每年也有25％的人员流动，现在是10％，两年以后，我们将计划进行一次大规模的招人。” 　　这些人才一旦符合条件被招进实验室，尼葛洛庞帝就不再管他们，“我们对这些人从不管理，他们想干什么就干什么，我们也不给他们任何压力，不仅不管这些人是否在家上班还是在实验室里上班，（我们这些人在工作状态上是比特加原子式的——尼葛洛庞帝语）甚至不管他们一年到底出不出成果，也没有任何业绩考评。但是这些人往往常常不呆在家里，他们却更有兴趣到我们的实验室大楼来工作，因为那里有很多有趣的人，我们是人吸引了人。当初我们建实验室时是靠人吸引人，不仅是人吸引了人，还让人吸引了资金。现在也是如此。” 　　　　　　　　　　　　　　谁是数字流浪者？ 　　尼葛洛庞帝说，“我1984年就开始使用计算机，当时用的是苹果机，我输进一个字，它就关机一次，计算机输入的速度是250K／秒，而我现在用的笔记本的速度是400兆／秒，只要我把它插到电源上，它就会不断地运作。我在这儿不是在批评微软，而是在举一个例子，微软几乎所有软件的新版本都比它过去的要糟糕一点。我们重新来提这个话题，我们要让计算机的功能和作用来达到我们的目的，我们可以让计算机的造价非常低，可以在100美元以内。如果这一点实现了的话，对许多国家，尤其像中国这样的国家而言，这种成本阻碍就会没有了。” 　　“另外一个障碍就是通信的障碍，通信服务质量越差的地方，往往越贵，这种规律几乎在任何地方都是一样的，这是一个非常奇怪的现象，我在非洲打市内电话一小时要10美元，长途电话一分钟要花10美元；欧洲电话新的收费政策，完全违背互联网发展的政策，因为他们把电话收费改成按时间收费。正确的做法应按容量收费，应方便地用互联网，这才是符合互联网发展，这才能赚更多的钱。” 　　“如果有互联网的文化、合理的定价、再加上互联网的经济模式，互联网的使用和数字化将会有巨大的增长，而这种增长不仅体现在娱乐上、还会体现在电子商务上。” 　　“为什么这样说呢？因为中间人会被取代。一斤西红柿如果值50美分，菜农却只得到5美分，其他的钱都让包装、分销过程给消耗掉了。如果你有一个好的供货系统，比如在比特世界这个中间过程就不需要，你如果通过网上买股票及在网上订飞机票，也不需要中间商了。” 　　“如果要发展数字化，我的一个建议就要重视小学教育，如果不重视，到了大学再教育，这个过程是不应该走的。另外一个建议是制造低价的计算机，今后五年，在我们的实验室里我们就要实现一美元造价的计算机。” 　　“互联网文化最主要的好处就是不可控制，也就是说让人们自己能掌握自己的命运，表现在娱乐、信息和教育方面。在互联网上，国家的概念将不是那么重要。” 　　在尼葛洛庞帝眼里，Internet代表的是一种新文明、新文化，其特征是：一，对小的事物特别崇拜；二，地下经济，不遵守规则；三，对权威健康地不尊重。 　　尼葛洛庞帝把物质世界称之为原子世界，而把数字化社会或Internet网络社会称之为比特（bit）世界，他认为这两个世界的经济特征完全不同。比如他制造一台烤面包机，要从制造、加工、运输后才能送到市场，但在卖给消费者后，他自己手中就没有了烤面包机，如果再卖给其他人，他还要重新组织原料，加工生产。而比特世界却完全不一样，“当我把一个比特卖给你时，你拥有比特，我也拥有比特，就像是人的思想，虽然告诉了你，但我仍然还有，另外在大规模制造比特时，几乎没有什么物质消耗。这就像微软的软件，在大规模制造里，其物质消耗非常低，因此可以非常容易地进行大规模生产。” 　　21世纪人们处于数字化时空时，让尼葛洛庞帝最担心的一件事是有些人数字化了，而有些人却没有数字化，也就是说有些人有信息，有些人没有信息。没有数字化的人尼葛洛庞帝称之为数字流浪者或数字盲。从美国的情况来看，数字富有者往往是两群人，一是儿童，因为儿童往往爱用电脑打游戏；另一群人是老年人，因为老年人与儿童往往有着相似之处。而那些数字贫困者，往往并不是没有受过很好教育的人，也并不是没有很好的经济能力的人。“但这群人在美国正在迅速地减少。” 　　在说到其他国家时，尼葛洛庞蒂指出，“在很多国家有一个很大问题是，那些国家政策、法则的制定者和管理者本身就是数字流浪者，这是那些国家数字盲减少缓慢的关键因素。” 　　“北欧比美国更加数字化，芬兰60％的人都在网上，挪威上网人数比法国还要高，只要算一算计算机密度，北欧占有量高，向南走，到西班牙和地中海，会骤然下降，但其文化却是非常数字化的，如拿意大利来说，他们的文化就是数字化的文化，因为他们对小事物特别崇拜；另外他们有地下经济，不遵守规则，很多交易是拿现金来完成；第三，他们对权威健康地不尊重。这些都与Internet文比非常相像，所以它的文化是数字化的文化。如果你看到法国、德国、奥地利数字化程度远低于芬兰，你就会问为什么，尽管北欧国家富裕程度差不多，但是数字化程度却不一样。墨西哥和智利在今后两三年的发展将会使得每个人都非常吃惊。” 　　尼葛落庞帝还介绍说：拉丁美洲国家和地区发展得非常快。与亚洲相比，日本和南韩、台湾尽管在制造业上非常发达，但是在文化上却是一个非数字化的文化，因为他们是一个金字塔结构。Internet语言对东方人不是特别地友好，所以要让亚洲改变非数字化的文化，将会像拉丁美洲一样需要很长的时间，“但是中国却是一个例外，最主要原因在于中国人非常注重教育，中国人对Internet有热情，因此中国会在数字化领域走得很快。惟一影响进程的是计算机造价太高和上网费太贵。” 　　尼葛落庞蒂认为，“Internet不仅在美国会有很大的作用，对发展中国家会发挥更大的作用。因为Internet可以使发展中国家跨越很多阶段，如运输方面、生产制造方面、库存方面都可以跨越出一些传统的方式。电子商务的安全问题不是技术问题，而是管理问题。这是要由政府来决定的，如对隐私方面，商务方面的安全。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　 诱惑值多儿钱？ 　　近年来有一个巨大的诱惑一直飘荡在华尔街的上空，这就是数字化经济浪潮（或者说网络经济浪潮），尼葛洛庞帝那句“计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存”便是美国人对数字经济崇拜的再好不过的诠释。然而在数字化经济向我们每个人遥遥招手之时，我们不应该忘记金融大玩家索罗斯的那句真实的感言：市场是有缺陷的。 　　市场有缺陷，因为它并不完全理智，华尔街上的市值也不完全地理智，只要看一看，像Yahoo！这样的IT股票市值持续“高烧”之状态，我们就不难得出这样的结论。股市市值很值得玩味，因为它牵扯到资本的律动、资本拥有者的理念和心态，更牵扯到当今美国的人文倾向。 　　任何一个国家的股市市值都不完全是理性的产物，尤其是在经济转型变动的日子里，股市往往被抹上了一层浓厚的感性乳汁，感性介入越深，价值与价格往往背离得就越远。 　　中国IT业第一经济观察家姜奇平先生认为：“数字时代的价值具有挥发性，挥发性的根本来源，是信息使货币的价值发生了相对化的过程。” 　　挥发性的提法很形象也很到位。这让人想起马克思所用过的一个词：相对价格。在工业社会这种相对价格的涨落是靠供求关系来拉动，在工业经济向数字经济转换过程中，其相对价格的涨落却不仅仅是由供求关系来拉动，它还受感性因子的制约。因此，在IT股市市值里，存在了很多的泡沫成分，它来自于人们的期望值和价值认可的情感及资本的涌向，这种期望值和价值认可所造成的资本涌向力度，是一种诱惑力的体现。 　　像Yahoo！这样的股票燃烧出来的泡沫让人感到这种诱惑力似乎能“力拔山兮”，但我们不应该忘记的Yahoo！成长于美国的环境之中，因为只有美国对数字经济具有最浓厚的认可，尼葛洛庞帝此次来华言行更加深了我们的这种印象。在当今的美国，与尼葛洛庞帝对数字经济有共识的学者、企业家、资本拥有者、政府官员的人数可谓多如牛毛，他们吹出新经济的幻想，也在创造新经济，并为新经济四处开绿灯，还把这种新经济的种子向全世界浇灌播种。由于方方面面的良性拉动，新经济进行了良性循环，并为美国经济增长打开了一个出口。1998年美国经济增长的很大部分就在于此。这正是美国经济增长魅力之所在。 　　索罗斯有一句名言，即股市是不可依赖的。如果有人拿华尔街上的指数来对企业的状态进行绝对指卢、，就会走入歧途。像Yahoo！这样的股票还能上扬多久，值得疑问和关注，因为它不仅表示企业本身的发展，还代表了美国人对数字经济的热情和推动力度。 　　虽然资本开始为数字经济发疯，但是资本疯狂是有条件的，马克思曾这样描述说，如果有50％的利润，资本就会加快运转；有100％的利润，资本就会铤而走险；有300％的利润，资本就敢冒绞首的风险。 　　获得最大利润永远是资本律动的精髓。我们看到1998年戴尔公司股票也高高挺起，而戴尔公司并没有什么太高的高科技，也没有什么数字化经济先驱们的身影，而是因为戴尔送给股东的回报在所有计算机厂家中是最大的。高利润让资本纷纷向戴尔公司抛媚，这正好诠释了资本的真正“心态”和动力源泉。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 卡尔曼　让BEA闪电发迹 -------------------------------------------------------------------------------- 　　卡尔曼　生年：1947年／学历：斯坦福大学计算机硕士学位／现任职务：BEA创始人、BEA首席执行官／创业感言。在开始策划时，最困难的是怎样能限制你的焦点。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　1998年2月我来到美国硅谷的中心——圣荷塞（San Jose）市，见到一位已在这裹扎根很久的大学同窗，她说，美国人常把硅谷人挣的钱叫“新钱”，因为硅谷人常常用新技术来赚钱。硅谷里一家叫BEA的公司所挣出来的“新钱”却没有靠创新技术，而是靠了一个很好的策划，便在短短两年内成为全球中间件的领先者，美国《Technology》杂志对此惊叫说：“技术不是新的，创始人也不年轻，为什么BEA成了最热的一家软件厂商？” 　　BEA闪电般发迹也深深吸引了我，为此我花了很多时间“泡”在BEA公司，也花了很多功夫“泡”在中间件领域。 　　2月中旬的圣荷塞市不时会飘洒下抹着几许春意的毛毛细雨。在充满欧洲古典浪漫色彩的著名的费尔蒙特宾馆（Fairrnont Hotel）大会议厅内，正热气腾腾地召开着BEA全球用户大会。在这次大会上，我第一次见到了BEA的创始人比尔·卡尔曼（Bill Coleman），卡尔曼当时在脖子上挂着一根蓝色的长绳子，绳子上栓戴着身份卡，显得很是意气风发。 　　卡尔曼看上去很老实，但很有“野心”，他说：“我是一个比较习惯面对目标的人，每10年立一个目标。”1989年他立下一个目标：“1997年我一定要成为我自己公司的CEO（首席执行官）。之所以这样做，是因为不想到60岁之后就从企业舞台上退下去。” 　　后来，卡尔曼来到中国访问，因此，我又采访了一次卡尔曼，这次卡尔曼给了我三个小时，因此我有机会问出了一些很细节的问题。采访到最后，我发现他的额头上冒出了汗，但他依然笔直地坐着。 　　BEA市场部经理苏颖事后对我说，卡尔曼那天接受完我的采访后，问其亚太区总裁郝大卫：“她怎么会问这么多、这么细的问题？” 　　这位“老实人”可能没有料到，吸引我如此深究的动力来自于他那与众不同的思路和其漂亮的运作，我想，这不仅会吸引我，也会吸引其他的中国人。后来，果不其然，当我的采访文章写出来以后，有些人给我打电话，说BEA的运作思路很给他们启发，还希望了解一些更深的东西。 　　采访时间：1998年2月，1999年5月 　　　　　　　　　　　　 卡尔曼　让BEA闪电发迹 　　翻开计算机的发展史，不难发现，那些注定要吃这一行饭的企业之所以能够发迹起来，总是因为抓住了这样或那样的机遇。而三年前没有任何资金、没有任何产品、没有任何技术、只有三个人的BEA，却因“炮制”了一个极好的策划，而让机遇放大了脚丫，奔跑而来。在短短两年多的时间内，BEA在全球21个国家建立了42家办事处，员工发展到820人，其主打产品在全球市场上已占到了39％。 　　美国人有一句谚语：“当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。”而BEA的发展正好应验了这句话，其创始人在创业前雄心勃勃地想要吞噬一个空白市场，即中间件市场。 　　大企业一般面临着这样一个问题：即大企业用了大量的大型计算机系统，但这些系统却彼此独立、不能相联、也不能共享各自的资源。这便需要一种软件将其所有应用联在同一个平台上，以使企业能够共享资源，这样的软件就叫中间件（Midware）。 　　有些大公司虽早已动手生产中间件这种产品，如IBM、Novell、DEC（DEC公司现已被康柏兼并）等，但这些公司没有估计到该市场的巨大潜力，而BEA三位创始人却认准中间件将是一个很大的市场，并估计在未来五年内，这一市场的总值将会有80亿～100亿美元，“可以说这一数字是非常地激动人心，也是一个很大的机遇。”（卡尔曼语） 　　其实，那时很多非常出色的技术人员都富有远见地预见到了中间件未来市场的威力，并盼望能一展身手已有很多时日，但没有一家公司来真正专门做此事。这为正在找机遇起“飞”的比尔·卡尔曼铺上了一层红地毯。 　　卡尔曼所就读的本科及研究生都是计算机科学专业，并在日后的工作中表现出色，曾参加过很多非常重要的产品开发工作；80年代初卡尔曼为第一家PC公司Visal工作时与软件艺术公司联手开发了第一个计算机的算账单；管理并开发出第一个PC机Windows系统Vision，这些事情都发生在微软公司与苹果公司所开发的Windows及Macintosh之前。卡尔曼在Sun公司（太阳公司）任软件部副总裁时，专门负责管理软件开发工作，Solans的开发过程中便有他一份汗水。 　　“我是一个比较习惯面对目标的人，每10年立一个目标。1989年时我立下一个目标：1997年我一定要成为我自己公司的首席执行官（CEO）。1993年，我认识到要实现这个目标就必须离开太阳公司，当时我任Sun软件分公司（Sunsoft）副总裁也已好几年，但我决定要继续向前迈出不同的一步，但具体怎么做当时我也不是很清楚，所以我请了长假。” 　　在假期里，卡尔曼理清了自己的思路，坚定了信念，最后，卡尔曼终于从Sun公司的大树下走出来，去购买自己梦中之旅的第一票，没有想到他一出门便遇见一个明亮亮的灿烂机遇。这个机遇首先在于他找到了两位非常合适的合伙人。其中的一位合伙人是艾德·斯考特（Ed·Scott），他曾经是著名的金字塔公司的执行副总裁，并分管全球业务，有着很强的销售才干；另一位是艾弗瑞德·庄（Alfred Chuang），这位聪明的美籍华裔曾在Sun公司的另外一家子公司里做首席技术官，有着很强的技术才干。 　　“我要在大公司介入之前，在这个市场里建立起长期的领导地位，所以我们的管理队伍很重要，我之所以选择艾德·斯考特，是因为我们公司的业务对象是企业软件，这便要求有一位了解大规模销售、并能与大客户洽谈生意的人。而艾德·斯考特则是最佳人选。我了解艾德·斯考特，1984年我就认识他。之后，我又决定要有一个最好的技术人选，技术人选必须对客户机／服务器计算及专有系统的计算相当地熟悉，并不是很多人对这两种系统都很熟悉，而艾弗瑞德·庄是最佳人选，我认识他也有好多年了。” 　　“在开始策划时，最困难的是怎样能限制你的焦点。当我们几位在看市场时，我们看到了交易处理中间件市场的需求，我们也看到了为新的应用所提供的转换工具及其他一些开发工具，这些对我们都很重要。而我们之所以最后选择了中间件，其最主要的原因在于：交易式的中间件是企业应用的一个基础，它可以让我们做最多的生意，可以让我们与客户之间建立起长期的工作关系。如果只是卖工具，卖完了我们与客户的关系也就完了，那么我们与客户就不能保持长期的关系。” 　　三位创始人组合在一起，无论从管理、技术，还是从全球业务，均能取长补短，形成一个很有力的整合体。对那些拿着大把绿花花的美元、四处寻觅投资机会的美国金融资本家而言，信誉、经验。市场潜力似乎就可以叩动他们的腰包了。 　　融资是美国许多IT业常见做法，但企业往往用一项非常好的技术或产品来博得风险资本家的青睐。但BEA没有自己的产品，也没有任何固定资产可以用来做抵押，他们只想靠一纸计划来叩动资本家的心，最后他们成功了，竟然融到5000万美元的巨款（这则故事我曾讲述给国内的一位金融专家，他却大摇其头，绝不相信这种作法能够获得成功，认为这仅仅是个故事。——作者注） 　　三位合伙人整合出自己的定位后，准备开始找风险投资商，“我们知道大部分的融资公司并不提供资金给一些起步公司进行大型收购活动，而通常只给产品开发提供资金，先是给二三百万美元，等产品开发出来后再去提供额外的资金。但我们知道有两家投资公司的做法与众不同，他们不仅提供产品性的资金，而且也为整个市场提供资金，这两家公司都在纽约，其中之一就是沃博克·频克斯（Warburg Pincus）公司。但我们当时并不认识他，我们只将目标锁定在这两家投资公司上。然而，在我们还没有开始行动前，沃博克·频克斯公司的总经理比尔·真卫（Bill Janeway）先生却给我打来电话，问我是否有兴趣在其所投资的某一家公司里去任总裁，他当时还不知道我已建立了自己的公司——BEA，后来他听了我们的想法及构思，非常感兴趣，因为他对于这种企业软件一直很有兴趣。” 　　1994年8月至12月，卡尔曼与比尔·真卫见了6次面，主要是交换意见、更新他们的商业计划。四个月后，比尔·真卫同意提供资金来供他们做研究。“1995年1月，他们提供给我们75万美元，我们在6个月之内完成了这一计划。这6个月对我们来说很重要，因为我们做了很多深入的研究。我们写了两本小册子，一本是红皮书，包括市场分析、企业软件方向及BEA如何能跟着这个方向成长起来。另一本是蓝皮书，包括商业模式及计划。两个月以后，这家公司同意提供给我们5000万美元。” 　　有媒体说BEA仅凭325页的商业计划便得到了比尔·真卫的5000万美元的投资，但后来来北京访问的比尔·真卫亲口对我说，BEA能得到投资并不仅仅凭着这纸计划。“因为这一计划是我与BEA三位创始人一起工作几个月之后做出来的，此间我对他们的判断能力、经验、知识等各个方面有了更深的了解，并更增加了信心”。（比尔·真卫语） 　　资产重组指的是将各种生产要素集合在一起，用优势资产来发展生产，扩大市场占有率，最后取得利润。好的资产重组往往是以较小的投人取得资本利润率的最大化。BEA在融到资金以后，便大张其口，以极快的速度不断吞噬着与中间件有关的一切要素：技术、产品、技术人员、生产人员及经销商，从而在开发、生产、销售各方面快速建立起了一个较为成熟的全球网。 　　他们第一个要吃进的是全球著名的Novell公司手里的中间件产品Texeao。大公司收购小公司的产品已司空见惯，但仅有三个人的小公司要想收购赫赫有名的大公司的产品，是否有点像癞蛤蟆想吃天鹅肉的狂想？另外，Texedo产品最早是在贝尔实验室为AT＆T开发出来的，早在80年代末期已推向市场，后来被Novell买去，在市场上已被高度认可，业界厂商在做TPMC（Throughput）值试验时，前20名的世界级厂一家有十七八家用的是Texedo。“世界硬件厂商在做TPMC值测试时，95％以上是用Texedo”。（卡尔曼语） 　　因此，尽管Novell没有意识到中件间市场上的潜力，也尽管Novell无意在这一市场上“穷兵黩武”，但Texedo这一品牌在市场上的一路火爆让Novell实存不舍。BEA为此投入了最大的力气，“从一家大公司买下一个成熟的产品并不是一件很容易之事。”（卡尔曼语） 　　首先BEA付给Novell一大笔美金；其次BEA与Novell有着一份很好的协议，这个协议对两家都很有利，根据该协议，虽然Novell没有了该产品的自主权，但还有权卖该产品，双方由此都可以得到自己想要的东西。于是，Novell决定把Texedo卖给了BEA。 　　经过一年的运作，1996年2月，BEA终于得到了Texedo及其技术人员。随后，BEA便吹起了向中间件市场迈进的急促号角，并快速买下了25家经销Texedo的公司。“这些运作都是在短短的数月内完成的。我们收购的销售及分销Texedo产品的公司中，有很多都是很有威望的，由于他们一直在卖Texedo，所以彼此间很有共同语言，很容易沟通。”（卡尔曼语） 　　在收购Texedo一年之后，BEA又从DEC手中买下了两个中间件产品。至此，BEA公司有了一整套完整的有关中间件的解决方案。 　　由于市场定位的成功、融资的成功、收购的成功、运作的成功，使得BEA成为“全球发展最快的公司之一”。据介绍，1997年4月BEA股票刚上市时，每股只有6美元，而在我这篇文章收笔之时我得知其股票已上升至90多美元。这让当初投资给BEA的大股东的当家人比尔·真卫乐开了怀，因为“他们现在手里握着的BEA的股票价值已是他们当初投资的100多倍”。 　　风险资金虽好，但也并非多多益善，吃多了有时也会撑坏了胃。融多少钱是一门学问，也是一个有规则的游戏。投资商看好BEA之前景，想继续增加投资，却被三位创始人拒之门外。 　　卡尔曼说“第一年我们用风险投资商投入的5000万美元来收购了一些公司、招聘公司员工，但我们很快便断了奶。” 　　尽管投资方还想要继续增加投资，但BEA决定断奶，“一般来说，从风险投资商那儿借钱，更加昂贵，如果我们再继续接受额外的风险投资，则会冲淡每一个股东所掌握的股票比例，所以我们最后决定走向股市，我们想从所卖的股票中集到资金。”第二年年底BEA的产品获得利润，卡尔曼决定上市。于是BEA掌握了银行信贷2000万美元，同时用1.1亿美元的债务来支付今后三年新产品的开发。第三年，BEA在股市上又募集到3300万美元，其下半年，又筹集到1.17亿美元，因此到了第三年年末，即到1998年1月，我们掌握的现金数量已达回亿美元，而债务只有4400万美元。” 　　投资商比尔·真卫对我曾经说：“我曾决定将5000万美元的投资增加到9000万美元，结果没有成，因为BEA公司上市了；另一方面其业务发展得特别好，所以投资没有增加。但对BEA的投资是我们投资中的一个最成功的模式，也是一个在刚起步时我们进行投资最大的一家公司。” 　　“在股票市场上，BEA目前一共有7100万张股票，当初为BEA投资5000万美元的频克斯公司拥有4200万张股票；我掌握了250万张，另两位创始人各掌握170万张，除此之外随着我们公司的发展，我们还有期权股（Stock Operation），但数目不是很大。”（卡尔曼语） 　　快速发展如果没有好的管理，企业也会脱水跑肚闹毛病。硅谷既不缺技术也不缺钱，但却缺管理，卡尔曼用钱先请来最高层的管理人员，然后再逐级聘用好的人才，卡尔曼相信只有好的管理队伍才不致让BEA这支快速上升的“火箭”在半空中脱轨坠落。 　　“我同意比尔·盖茨的一个理论，即在IT这个领域里发展最快、最成功的企业老板必须既懂技术又懂商业。计算机这个行业发展得太快，领导人必须有很强的技术背景。”“我原来从事过很多研究，但现在我个人不直接从事研究，但我首先可以帮助大家理解我们的软件开发方向，我可以与我们的高级开发人员一起来探讨今后发展技术和商业方面的利弊问题。”（卡尔曼语） 　　“在硅谷，很多公司往往有很多很好的技术、财务管理得也很棒，但在管理和市场上却往往缺乏经验。”（卡尔曼语） 　　卡尔曼不仅在技术上是一位行家，在管理上也有一套自己的思路，他最崇尚惠普创始人戴维·帕卡德对公司管理的方法，他说：“惠普公司建立的基础是非常巩固的一整套的文化及价值观，这使惠普公司在未来的发展超过了他本人所能推动发展的力量。” 　　卡尔曼认为一家公司要想发展成为高质量的公司，必须要建立起一套强有力的核心价值来引导他们的管理。“我们从开始创办公司起，BEA管理层的每一个人都分享着这样的价值观：‘客户是我们的核心，这超越了其他所有的问题。’客户是我们最为重视的方面，在公司里所有的系统都围绕着这个中心转，以使它能够得到最优化的解决方案，如给客户提供最有价值及最好价格的产品。我们的客户能不能成功完全取决于我们的工作，所以对我们BEA来说，把客户放在第一位是我们最重要的价值。我最重要的一个责任是向新加入我们公司的每一位新人传递一个很清晰的信息，即我们的核心价值是什么，我们公司的宗旨是什么。” 　　卡尔曼组建BEA公司后不久，中间件市场便突然地火爆起来，而一批在中间件领域里极有才华的技术专家早已被BEA抢去很多。由于人才济济，BEA一直走在中间件发展的前沿上，比如在交易处理方面、在面对对象技术上等一直走在最前列。1999年美国各大公司纷纷提出电子商务，BEA又及时开辟了一条财路，在1999财年第一季度的8560万美元营业额中，电子商务的比重超过了40％。世界上最大的网上书店亚马逊书店、Yahoo！、联邦快递网上查询系统也采用了BEA的中间件产品。前不久，惠普又挥资1亿美元送给BEA，与BEA结盟，作为惠普公司电子服务（E－Services）解决方案的一个组成部分。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 先学会做人 　　写完对卡尔曼的专访，我吐出了一口长气，对BEA快速增长之谜的破译终于能画上一个句号了。我之所以会用四个月的时间对BEA进行了多次追踪报道，主要是因为我在过去的采访中总能听到国内企业家所讲的一句话：我们没有足够的资金与足够好的技术，所以与外国大公司无法竞争。而BEA公司在成立之初也恰恰没有自己的资金、没有自己的技术，但是三年后的今天，BEA却成为全球中件间厂家中很有名的一家企业，而其所运用的技巧都是借力打力的方式。即使在美国硅谷，像BEA这样“先天不足”的企业能一下发展起来，除了其天时地利外，还有一；Q、很重要之处，便是其非常诚实的经营理念。BEA从找市场、到开始融资、到抛开风险投资商去上市、到市场运作，都属企业运作的技巧，这些技巧国人都会很感兴趣；但有一卢、人们常常容易忽略一个关系即做公司与做人之间的关系。 　　佛教里有一句很深刻的话，即“佛法乃人间之法”。这句话的意思是说，世界上很多道理是相通的。而做公司其实与做人的道理是一样的，高品质的公司犹如高品质的人一样最受这个世界的欢迎，世界也常常会为这样的公司与企业家铺上通往阳光的红地毯。他们受欢迎的原因是因为他们为这个世界贡献出来的是货真价实的东西。 　　因BEA运作方式之谜，我有机会接触到了BEA高层管理梯队的各方人士，让我最感到惊讶的就是他们开口谈客户利益、闭口也谈客户利益。我与BEA副总裁David Hall一次闲聊时，David Hall说：“有些公司做市场时眼里只有“钱”字，忽略了用户的存在，急功近利，你也许能马上赚到钱，但这只是小钱，未来的大钱你是挣不到的。” 　　在采访卡尔曼时，我问其管理公司的核心是什么，他毫不犹豫地说是用户。世界上最大的网络厂商思科公司的首席执行官钱伯斯也最为崇尚把客户放在第一位，他曾在IBM、王安公司工作过，并曾亲眼看到当初IBM、王安公司由于远离客户使公司走入了下坡路。 　　其实，只要看一看世界上最成功的企业，哪一家不是把用户放在第一位的？正因为用户第一，所以给用户提供的产品质量是最好的、提供的服务也最好，正因为如此，企业才会重视招进那些技术最好、素质最高的人才；因此，才会想方设法爱护人才，关心人才，并为其提供发展空间；而这一切则需要有相应的价值体系及手段才能予以其良性循环的保障。接下来，用户自然会尾随你、跟着你的步子走、让你赚他们的钱。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 网景之“死” -------------------------------------------------------------------------------- 　　巴克斯戴尔　生年：1944年／曾任职务：网景公司首席执行官兼总裁／成功秘诀：好的观察。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　在我所采访过的所有人当中，没有一个人如巴克斯戴尔那样像个大将军。巴克斯戴尔一头的银灰色头发、个头高大，不仅气度非凡，行为举止也非凡。1998年8月28日上午，当我走进香格里拉多功能厅时，个头高大的巴克斯戴尔和网景公司的几位高层管理者早已坐在了那里，正在商谈事情，我的到来一点也没有影响到巴克斯戴尔，他只是茫然地望了一下我，就把眼睛掉了过去，继续与旁边的管理者谈话。 　　我坐了大概5分钟的冷板凳，他才把脸转向了我，和我打了一下招呼，他打招呼的样子很随意，没有半点的客气，既没有站起来，也没有握手，态度闲散得很。 　　很奇怪的是，他的这些“怠慢”，并没有引起我的反感，也没有感到是对我的一种不尊重。大概我觉得他在做这一切时很自然，基调很高远。另外，他的体内似乎藏有足够的份量能压住各种局面。接下来的采访告诉我，我的直觉是对的。在采访中，他对我提出的问题其实很尊重，也很重视，回答问题时也很认真。 　　一提起微软，这位“老将军”便满肚子的牢骚，“我们已经向美国政府正式投诉微软的做法，美国20个州政府起诉微软，如果我们输了将会对Internet经济造成非常的危险，因为微软不但会用同样的方法打击浏览器市场、还会打击Internet内容和网站。这对网上经济来讲是一个很大的打击。” 　　但骂归骂、抱怨归抱怨，巴克斯戴尔对比他小十几岁的盖茨还是相当地尊重。我问他，您手下开发Navigator浏览器的天才安德里森会不会成为第二个比尔·盖茨？巴克斯戴尔回答说：“安德里森非常有天分，他对Internet技术了解、对Internet动态非常有先见，但他不会成为第二个比尔·盖茨，谁也不会取代比尔·盖茨。安德里森会成为他自己，在他自己发展过程中他也会成为最大的成功者。” 　　巴克斯戴尔还很坚持地说，网景公司（Netscape）并没有被打败，“我们没有打输，我们只是现在在浏览器上没有赚到钱；我们还学到了很多东西，微软竞争力非常强，尤其在公众舆论上。”“我们用了四年时间使我们的年收入达到6亿美元，微软用13年时间才达到这一目标。” 　　我问：“如果有一天网景准备拍卖自己的话，你认为什么样的买主是合适的？”巴克斯戴尔当时回答我时的表情很认真、也很严肃，他说：“现在我们完全没有计戈］与其他公司进行合并，在过去两年我们已经收购了8家公司，主要是把这些公司的技术引进我们的公司，我们是一家公开上市的公司，别人也可以买我们的股份，因此有被大财团收购的危险，但如果有一天真的发生了，我们希望两家公司应该是同一性的公司。” 　　当时我脑里跳出来一种直觉：网景公司可能会被收购，但这种想法仅仅是一个闪念，没有细究下去，因为当时的网景公司的财务状况在好转。 　　然而，在巴克斯戴尔离开中国后，仅隔了3个月，从大洋彼岸传过消息说，世界上最大的Internet服务提供商AOI，公司（美国在线公司）以42亿美元收购了网景公司。 　　新创的技术型公司只要选择一种赚钱的生意就可以兴旺发达，然而冒险涉足潜在大市场时，大的竞争对手一旦红了眼便会很快将其踩在脚下，更何况，网景遇到的又是像比尔·盖茨这样的对手。 　　但网景公司在4年短命中，竟让自己产生了42亿美元的价值，它不仅以这样高的身价卖给了别人，而且巴克斯戴尔本人也进入了新公司的董事会，而神童安德森在新公司里也担任了首席技术官的美差，这难道不能说是巴克斯戴尔的老谋深算？谁又能说巴克斯戴尔没有取得成功呢？ 　　采访时间：1998年8月于北京 　　　　　　　　　　　　　　　网景之“死” 　　　　　　　　　　　　　　　　神童奇遇 　　一切仿佛于梦幻。1994年3月，年仅23岁的神童马克·安德森（Mare Andreessen）做梦也没有想到他会被著名的资本风险投资商吉姆·克拉克（Jim Clark）一眼相中。那天，安德森像往常一样坐到自己的电脑前，打开电子邮箱，忽然发现有一封陌生的电子邮件，他用鼠标把它点开，原来是硅谷非常有名的风险投资家吉姆·克拉克邀请他一起合作、开发关于Internet例览、通信软件的新事业。此前，安德森开发出改变Internet网络历史的软件Internet浏览器Mosaic，但刚出炉的Mosaic浏览器就像一个幼稚的新生婴儿，默默无闻。 　　吉姆·克拉克的出现使得一切都不一样了。俩人一拍即合，吉姆·克拉克投资共同创建了网景公司（Netscape公司），安德森和他的伙伴们不到两个月就成功开发出Mosaic的新版本，并把它命名为Navigator（领航员之意），这是世界上第一个Internet网络浏览器。然而，这位12岁就知道编程的神童也绝没有料到命运之神会因此把他抛向剧烈争斗的漩涡之中。一年多以后，网景公司走向股票市场，上市那天，网景的股票从14美元狂升至75美元，收盘价为58美元。更让安德森做梦也没有想到的是在上市的短短4个月内，网景公司的股票被华尔街的投资商推到了天边，而安德森本人因此也从一个穷小子摇变成为亿万富翁，因为他所持股份的价值已升至1.71亿美元。24岁的安德森初出茅庐即荣耀加身，成为《时代》杂志的封面人物，被捧为第二个比尔·盖茨，并成了每一位梦想在Internet上一夜暴富的天才少年心中的偶像。Internet时代似乎成为天才们最好美好的时光。 　　安德森似乎也不负众望，几乎每6个月就推出一个非常有创意的浏览器，新浪总裁王志东对此曾撰文说：“我们一直在跟踪网景公司的浏览器软件，看到网景公司的前几个版本，1.0，2.0，3.0这三个版本都有非常强的创意，而且时间也跟得特别紧。” 　　安德森的美梦还没有做两天，就被气势汹汹的盖茨一拳打醒。1995年12月7日，微软宣布了以Internet为战略重点的计划，并拉走了网景的一些投资者，使得网景公司的股票开始出现下跌。 　　这一消息对刚刚成立的小公司来说不啻于五雷轰顶。谁又敢小瞧这位盖茨？当初他以Excel电子表格软件把莲花公司Lotus1－2－3一步步挤出市场，硅谷圈里的很多人对此还记忆犹新，因此人们不禁在问，安德森这位新神童，能打赢久经沙场的老神童盖茨吗？ 　　在慌乱之中，1996年，网景公司的一些人包括安德森在内都开始向外抛售股票，引起网景股票再次下跌。 　　然而，安德森在当时网景公司中并不是指挥战斗的核心人物，它的核心人物是吉姆·克拉克从外面请来的詹姆士·巴克斯戴尔（James L.Barksdale）。 　　　　　　　　　　　　　　 老将军横刀立马 　　巴克斯戴尔是一位久经“沙场”、屡立战功、典型的职业总裁。来网景之前他参加过三家公司的董事会。他曾是AT＆T无线服务公司（Wireless Services）的CEO；也曾是McCaw的总裁兼CEO，并使该公司财年收入超过20亿美元；也曾是联邦快递公司的CEO，在他的领导下该公司的财年增长从10亿美元上升至77亿美元，并发展到135个国家，成为第一个获得“Malcolm Baldrige国家质量奖”的服务公司。 　　虽然巴克斯戴尔不是网景公司的创始人，在网景成立4个月之后才作为投资人进入董事会，在该公司成立10个月后才来到阿景，但这位头发灰白、50多岁的老将凭着多年在商业运作上的声望及经验，使他一迈进网景公司便成为该公司的总裁及首席执行官。 　　巴克斯戴尔来到网景之后的6个月，将网景推向股票市场，并在随后的4个月内让网景的股标达到了天价，也让所有的投资者都乐弯了腰，但也让当时很多人都感到莫名其妙：一个免费发放软件的公司怎么会引起当时投资者如此之兴趣？当时的分析家们认为，这是由于美国投资者看中的是Internet的未来潜力，网景公司代表了Internet的未来。 　　巴克斯戴尔在当时占尽了天时，那时的美国人开始认可Internet，而巴克斯戴尔开创免费赠送游览器是另有其深谋打算，即可以迅速占领市场。他想像着当人们已经习惯使用网景游览器之后，再回头收钱，另外还可为再销售Internet、Intranet服务器软件等，巴克斯戴尔把这种用免费游览器开辟市场的作法比喻为进入企业市场“播种”。 　　巴克斯戴尔的“播种”是成功的，通过这种“播种”，再加上网景首创的WWW游览器和闪电般的开发速度帮助其重新调整了整个计算机工业的思路，并使其占有85％的Web浏览器市场份额，这使其对微软的未来构成了严重威胁。 　　微软刚开始进入Internet时，由于巴克斯戴尔的存在，使得网景公司并不像很多人所想像得那样不堪一击。事实上，1996年，在微软的猛烈反击下，网景公司仍在提供不仅能利用微软公司Windows 95、Windows NT、而且允许连到其他各种操作系统的产品上。网景在这一年内还销售了100万套Internet和Intranet服务器软件，网景公司销售副总裁Strivats Sampath曾为此得意地说，IBM公司研制的Lotus Notes突破百万件用了7年时间，而同景推出百万套服务器软件仅花了一年时间。” 　　网景公司推出的Web服务器在技术上也有自己的独特之处，美国加利福尼亚的Creative Networks公司曾做了一项市场调查，调查对象是85家企业的IT站址，结果表明：就客户满意程度而言，网景公司的Enterprise Server的功能和性能获得最高分，在23个类别中有17个得了最高分，其中包括可伸缩性、工业标准符合程度、总体性能和总体可靠性。 　　然而在技术多如牛毛的硅谷，仅凭技术出不了头，因为这个时代再也不是20年前的时代，一家公司的成功靠的是一种综合性的能量。而初步取得成功后的巴克斯戴尔大概低估了微软的力量，在策略上犯下轻敌之过。微软自发布了自己的Internet Explorer浏览器后，也聪明地照搬了网景公向用户免费赠送的办法，但微软是通过与其主操作系统相捆绑来向用户免费赠送的。与此同时，网景公司却反而开始向用户收取少量费用，这使得网景独立的客户端软件销售严重受挫。 　　在后来的技术创新上，网景公司的冲劲也渐渐不如微软，王志东说，网景公司的浏览器在3.0版本之后，就看不见其新鲜的创意，后来大部分创意都来自于微软，而不是网景。“毫无疑问，谁提供了创意，谁就有可能控制未来的标准。微软的天天向上和网景的天天向下，使得两者很快地接近了……在1997年连续看了网景的游览器的几个版本后，我觉得非常失望，当时我感觉网景完了。” 　　王志东的直觉是正确的。据IDG报道：到1997年12月，网景仍然占有该市场的50.5％，而微软只占38.9％。但到了1998年7月微软在美国市场上所占的份额已上升到43.8％，网景占41.5％，退居第二位。然而在三年以前这一市场却完全由网景一家独霸，占有市场份额的80％。 　　1997年，网景的浏览器市场份额开始萎缩，微软公司继续吞食着浏览器市场份额，网景的Web开发重点从HTML向Java和ActiveX转移，而IBM／Lotus正迫使网景公司重新考虑其客户机捆绑策略。 　　尽管Java联盟必须有Netscape的Web客户机的支持才能取得成功，但同景重要的分销商IBM和Lotus表示，不会以牺牲自己的产品为代价来支持网景公司。IBM公司说它将取消把网景与Lotus Notes捆绑起来的计划，相反，它将与微软公司的Internet Explorer建立关系。 　　正像一块硬币总有两面一样，世界上的好事与坏事总是连在一起的，如果1995年网景没有被股市炒得那么火爆，也许不会引起比尔·盖茨的关注，也许比尔·盖茨不会那么快地挥师Internet，网景就可以悄悄长大。但是网景一开始的策略就不是悄悄长大，它必须靠自己的迅速成名来获得华尔街投资商的关注，这样它才能快速地融到它所需要的资金。 　　比尔·盖茨是那种善于集中各种力量打漂亮歼灭战的人，网景成功后，比尔·盖茨为了争得Internet软件霸主地位，不惜解散Windows 97的开发组，将整个业务转到Internet上来，对网景开始进行穷追猛打。 　　尽管巴克斯戴尔在一怒之下，把微软告上了法庭，但老辣的巴克斯戴尔明白以网景的力量根本不是微软的对手。他在1998年8月28日首次来华访问接受我们的采访时，说：“我们在心理上已经准备打输这场战役，我们是以失败的心态来准备我们的策略。” 　　　　　　　　　　　　　　　 战略大转移 　　1997年年底，残酷的竞争形势使这家新秀陷入困境。1998年是网景公司悲喜交加的日子，这一年的1月底的第4季度报告显示，曾经业绩一路攀高的网景公司在3个月内竟亏损了8800万美元。当然，这是由于Web M览器销售的突降和来自微软和IBM服务器软件销售的残酷价格竞争所致。 　　网景公司不得不从其3200名雇员中裁减400人。1998年对网景公司将是困难重重的一年，除残酷的价格战之外，亚洲出现的金融危机、企业软件拖长的销售周期等不利因素外，它还需要向用户说明其产品为何优于微软。为了赢得用户，网景将不得不证明其产品与许多不同的操作系统、传统系统以及相互之间是相互易操作的。 　　尺月，网景公司向客户赠送它的Navigator和Communicatior浏览器后，把投资重点转向了电子商务产品的开发，向企业提供基于Internet的产品，并负责企业与客户之间的连接。网景负责人说，这种企业对企业的电子商务市场将成为网景公司发展的动力。3月，网景公司公布Communicator5.O源代码，以期打击微软。 　　巴克斯戴尔心理明白：虽然同景公司仍拥有充满希望的技术，但可能没有足够的财力承受打大折价销售产品，与对手展开竞争。正如一位分析家所说的，“谁都不希望在Microsoft的火力线上投资”。 　　然而巴克斯戴尔像是一位大将军，沉着老练、调度有序、耐心地指挥着网景这只小舟，以期在巨风骤浪里得以逃生。他一边安慰手下，一边教育手下，并开始实施一系列的战略转移，这一战略就是将网景的经营重点从浏览器市场上转移开，将主要精力放于企业级电子商务应用程序套装软件“我们分析微软在该市场暂时不会投入太多”。 　　巴克斯戴尔将网景网址变成商业化的网址，还向其新的Net－center Web站点注入新的资源，希望借此将这个已经十分热门的商业站点变成客户心目中的头号站点。从此，群件软件不再列为公司的重点业务；而把重点面向中、小型企业业务，和桌面软件，而准备好在关键任务的软件领域里大显身手。 　　新建立起来的Netcenter服务项目的内容主要包括，一，未来的电信服务，用户可以为在线长途电话签字、获得账单并从网景的网址上付账，而网景因此便可获得丰厚的收入。二，金融服务，该公司计划增加在线账单服务。此外，该公司称将允许其会员在网景的网址上存储地址簿和个人金融数据。三，不准备提供内容服务，将在17类上与信息提供商进行合作，并战略性的领域中达成交易，如计算、商业、新闻、体育等。四，计划代理在线贸易等。 　　没过几个月，网景公司又获得了新生，在网景完成的第三季度的业务报告，其业务较之去年竟有了20％的增长！总收为1.5亿美元，其中1.1亿美元来自于企业电子商业软件，其中网址收入只有385万美元。在短短几个月巴克斯戴尔拿出来的战略转移收到如此效果也让华尔街所始料不及，也证明了巴克斯戴尔这个“老姜”辣得不一般。 　　1998年8月28日首次来中国进行业务考察的巴克斯戴尔，春风得意地对我说，“这次来我最想说的一句话是：我们浏览器之仗已经打完，我们已开始扮演新的角色，我们开始提供企业商业电子软件和服务，我们并没有被微软打趴下！” 　　然而，如此振奋人的好消息，并没有维持多久，美国市场调研公司公布的报告表明其商用软件营业额的增长速度开始每况愈下，第四季度仅比第三季度增长2.1％，远低于第三季度16％的增长率。 　　1998年10月份，网景针对使用该公司Web应用基础结构的企业，制定并实施了一项新的电子商务战略。此次调整的核心是一个即将出笼的营业额模块，这个模块可让用户访问企业资源计划（ERP）应用和传统系统中存储的营业额信息，用户还可在Web上获得这些数据，用户不必在新的后端系统上投资就可方便地开展电子商务。但观察家们认为，面对日新月异的市场，这一计划为时太晚。 　　巴克斯戴尔似乎有些江郎才尽，巴克斯戴尔也不想再恋战，采取《孙子兵法》里的最后一策——一走了之，将网景公司以非常好的价格卖给了最大的Internet服务提供商AOL公司。11月24日，是网景的消失日，它以42亿美元的高价被卖了出去。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　经营者平台夯谁家 　　日本政府终于再也忍受不了其经济状况，发布了一个《经济白皮书》，表白要调整其经济结构，并力陈：日本企业组织落后是导致日本经济衰退的原因之一，因为日本企业组织扼制了创造力。 　　日本政府之语如一剂猛醒良药。然而，一贯号称如铁如钢的日本企业组织何以落后了呢？ 　　台湾著名的宏基电脑公司的董事长施振荣对此一语道破：“讲得好听点，日本企业最富有组织性，这样的组织往往能生产出高质量的产品；讲得难听点，是一个最僵化的组织，它会限制创新。现在这个社会是爆炸性的、多元化的信息社会，最有价值的便是创造性的产品，IT业更是如此。” 　　知识经济的喧嚣，将个人的创造力抬到了一个最抢眼之处，有网络第一夫人之称的戴森说：“所有的企业都将发现，它们创造的越来越大的部分是无形价值。”因此，能否发挥人的创造性越来越成为衡量一个组织机制、组织管理好与坏的重要参数。 　　亨达集团董事长孔祥林曾提出这样一个新概念，即经营者平台。他说：“经营者平台是一个有充分兼容性、立体性的企业系统文化。这个平台能创造出N个企业家、N个财富、N个高科技、N个市场机会。总而言之，能给员工提供无数个创造的机会与平台。” 　　经营者平台其实是一种宽松环境的营造，这种平台要有兼容性，就必须允许我们的企业家、有犯一些错误的权利，有展现个性不受伤害的权利，有发牢骚的权利。硅谷之所以充满了创造性，无论在大环境、还是在小环境，都充满了这种宽容。 　　硅谷公司里的环境宽松得有时令我们中国人无法想像，比如网景公司甚至会允许员工带着自己的小狗或其他宠物一起到公司来上班，他们的理论是：员工工作很累时，如果与自己喜爱的宠物相处一会儿能放松下来，让工作不感到乏味，这对员工的创造力有好处。 　　控制为辅、激活为主的管理体制，让经营者平台为创造而夯，这一理念在国际上尤其在信息产业已悄然流行。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 台湾奇人许正勋 -------------------------------------------------------------------------------- 　　许正勋　生年：1944年／学历：MBA／现任职务：全友电脑公司董事长／用人心得：机会均等、人才出头、统领大众、德者居之。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　如果一个人很有心胸、很执著、很勤奋地去做一件事就会有一个好前景。采访完许正勋，这样的念头便这样冒了出来。 　　许正勋给人的第一印象很平常，既没有书卷气，也没有老板气，说起话来慢慢悠悠。相比之下，他的夫人王美文女士却显得很精干，快人快语，很有主见。在采访过程中，坐在旁边的王美文女士经常主动插话补充一些精彩的故事，让人感觉虽然她没有在公司挂职，但她的丈夫从创业到现在从来没有把她排除过局外。 　　当采访结束时，我走到王美文跟前请教圣开法师的确切名字，王美文为我写在了纸上，之后出人意料地对在场的《计算机世界》报社长石怀成等人嚷嚷说：“怪不得你们的报纸办得这么有影响，原来你们有这么好的记者……” 　　王美文女士的话让我感到很有些尴尬，但我当时以为她只不过很会鼓励人而已。然而后来我的同事陈梅告诉我说，我们采访后的第二天，另外一家媒体也采访了许正勋。全友公司中国部做市场的小姐对她说，许正勋对他们的印象不大好，但对我们的印象却很好，让她加强与我们的联系。 　　这件事给我的印象很深，也给了我这样一个启示：企业与企业之间的互动是靠单个人来完成的，每一个人的行为会为企业加分，也会为企业丢分。企业与企业之间的竞争就是单个人与单个人的竞争。因此，我们要想在整体上获得大赢，首先要让每个人真正称职起来。 　　采访时间：1998年10月于北京 　　　　　　　　　　　　　　 台湾奇人许正勋 　　提起扫描仪人们自然而然会想起惠普的名字，其实，世界上最大的扫描仪公司并不是惠普而是台湾的全友公司（Microtek公司）。全友公司董事长许正勋是怎样获得世界扫描仪大王的称号的？这里面有很多的传奇。 　　传奇之一第一个推出全球黑白平台式扫描仪，随后，许正勋在十几年历史中一直奋战在扫描仪领域中，并屡屡在产品更新换代上走在欧美厂商之前，弹奏出一组令人骄傲的技术华普。如今全友公司手中握有扫描仪领域里的100多项专利技术，还有100多项专利技术正在申请之中。 　　也许人们对全友电脑公司的名字尚不是很熟悉，但是其Microtek扫描仪的名字早已饮誉全世界。纵观全球扫描仪的发展史，扫描仪技术发展的几个重要突破点都与Microtek的名字息息相关。全球第一台256级灰度平台式扫描仪MSF－300G出自Microtek之手，开创了个人电脑图像处理的新纪元；全球首台24位彩色扫描仪MSF－3002／E3的推出，引导了电脑应用由黑白进入彩色新领域；1992年，Microtek联合ApPfe、Adobe、Aldus一起制订了为扫描仪和应用软件的连接确立了标准通用接口，即工业用声音图像接口标准TWAIN标准；全球首台36位胶片扫描仪ScanMaker 45t由该公司推出，这标志着平台式扫描仪已进入高分辨率、高彩色还原度的时代…… 　　许正勋说：“全友公司在全球扫描仪领域里处于第一位。之所以这样说，是因为全友公司在综合实力上是第一位，在技术领先上是第一位，在品牌上也是第一位，在产品广度、客户群的分布上是第一位，在制造技术上是第一位，在研究开发上也是第一位。” 　　全友公司不仅在美国洛杉矶、圣荷塞、新奥尔良三个城市都设有研发中心，在台湾科学园、上海也有研发中心。每年投入的研发经费在2500万美元，占销售额的8％左右。“我们要求自己在经营上够宽、在产品线上够广、在技术上够深。全友公司今天赚的钱都是技术上的钱，全世界在扫描仪产品的深度、广度、厚度上无法与我们全友相比。”（许正勋语） 　　全友公司在扫描仪领域里一直领导着业界的竞争者，一直保持着领先地位和稳定的增长幅度，并以曾开创世界市场占有率高达80％的纪录而树立起国际品牌形象。在1995年，全友以其全球100万台的销量、40％以上的市场占有率，成为全球销量最大的图像扫描仪制造商。目前，该公司的扫描仪在国际市场的占有率超过30％。“在台湾总部附近挤满了大大小小的扫描仪公司，其创办人都是从全友公司分化出去的。”（许正勋语） 　　传奇之二　并非技术出身的许正勋，在近不惑之年时却偏偏办起了高科技。而三位超过美国高科技圈子的年轻人一无产品，二无资金，三无想法，回到台湾寻找企业家合作时当然会处处碰壁，但许正勋却把他们“收留”下来.还给了数目不小的股份。这种做法开了台湾全业历史之先河。然而，从此以后的18年中，许正勋的企业屡获成功，年营业额增长率为30％，毛利率高达35％。 　　许正勋在台湾上大学念的是企业管理，到美国上大学念的又是MBA（管理硕士学位）；虽然接父亲生意做进出口贸易也做得很顺利，但他却在36岁那年开始进军高科技，并从此步步走高。这是一个非常奇怪的情节，当我问起来时，坐在旁边的许正勋的夫人王美文女士抢过了话题：“我来回答这个问题。18年前的一个星期天我正在家里，许正勋对我说，有三位工程师从美国回到台湾创业，有人介绍给我，让我与他们谈一谈，我间谈什么，他说谈微技术，我说什么是微技术？他说是最尖端的科学，我问我们不懂的东西为什么一定要去做？他回答说，他最想要做的就是高科技企业。两个小时以后他就回来了，对我说，谈定了，合同已经签好了。我问他了解了什么就这么快签定了协议？他说，‘第一，我想做微电脑；第二，这三位工程师是中国人在美国电脑界里面接受最好训练的三位工程师，我要做高科技就必须去找人，而这三位就是我要找的最好的人。’” 　　三位工程师在与许正勋接触之前，在台湾几乎找遍了所有的企业要人，比如王永庆、程茂远、徐希东等。这些企业要人问三位工程师们：“你们要做什么产品？”三位工程师说没有产品。这些要人又问：“你们有什么独特的技术？”三位的回答是也没有什么技术。这些企业家就问：“那你们来找我们投钱凭的是什么？”三位工程师回答说，‘哦们三位在这个领域里有很好的训练，我们可以在这个领域里替你们找产品和机会。”三位工程师们还想凭此要股份，但这是典型的美国式做派，台湾的企业家无法接受这等观念。 　　在三位工程师差点灰心之际，没有想到尚未出道的许正勋在与他们交谈了两个小时就痛快地全部接受了他们的条件，不仅给他们投资，还给他们配备了很纯的技术股，“即100万技术股就占100个百分比，别人是100除以120，而我们是100除以100。我们如果在财务上骗工程师是完全可以做得到的，但许正勋却认为这么做没有什么意思，他说最重要的是把事情做起来。我们台湾是第一家给技术员工以股份的，而且还给得不少。”（王美文女士语） 　　“当时我之所以这么做，主要认准了里面的机会很大，当然风险也很大，但发展企业一定要有人才。”（许正勋语） 　　让许正勋真正动心走进高科技圈子里的另一个原因是机会。1980年，许正勋看到全球微电脑技术刚刚兴起，而世界大公司尚未起步，这就是说如果他此时进入，就可以站在与外国公司同一起跑线。许正勋认为这是一次千载难逢的好机会。因此，许正勋回到台湾，创办了全友公司，其英文名叫Microtek。许正勋是紧随王安之后进驻台湾新竹科学园的，“当时我的办公室恰好在王安办公室的楼上，装修办公室的时间都差不多。”（许正勋语） 　　找好了得力干将，他们瞄准的第一个项目是微电脑模拟工具。虽然公司千辛万苦做出的产品在美国旧金山产品演示会上引起了轰动，被评为最佳产品，第二年开始赚钱，但到了第三年，日本富士通追了上来，全友最后在日本富士通公司的封杀下丢了美国市场。第四年，他们不得不进行战略调整，转到扫描仪领域之中。 　　如今，全友公司已不仅仅是一家扫描仪公司，他们已进入无线通信、andio多媒体、锂电池等扫描仪圈外的高科技领域，并开发出了一些独特的产品，如迷你小雷达等。 　　传奇之三自18年前公司创办之日起，许正勋在管理上追求的一直是松散式管理，无论是科研人员还是厂里的工人，从未尝过打卡之滋味，员工想来就来、想走就走，但员工们却经常会加班加点到很晚。有些员工离开全友公司后，再也按受不了其他公司的管理和文化。 　　许正勋在管理上很能体现他思维上的洒脱，甚至洒脱得令人觉得有些不可思议。自从公司创办那天起他的管理就松散之极，员工想来就来，想走就走，他从来不管，无论是科研部门还是工厂制造部位，从来就没有实行过打卡制，但员工却经常加班加点。18年来他们的毛利润也以30％在增长。 　　“创办全友的第一天，有人间我要不要实行打卡制度，我说不，因为你让员工8点钟来，那就表示你请他5点钟回家。我们的员工如果身体不舒服可以早走，也可以不来，我们在这些方面从来都不去管。但是我们给员工的任务都很重，一年进行两次业绩考评，在用人上完全是看业绩上的综合表现。” 　　“我应该及早退休，王安的问题就是不知道及早退休，我希望及早退休，让年轻人及早跟上来。只有这样，全友公司才能一直走在世界的前沿上。”（许正勋语） 　　激流勇退是一件难事，但更难的是如何选定一位好的接班人。许正勋对此看得很透，他说台湾埔里慈光山住持圣开法师说过的一句话对他的启发很大：“机会均等、人才出头，统领大众，德者居之。” 　　许正勋说，将来他的儿子能不能接他的位子一要看缘分，二要看能力。许正勋说他也并不想着重对儿子进行各方面的培养，而是任其自由发展。 　　“经营高科技非常辛苦，零组件每天在变、产品也每天在变、你的客户每天在变，18年来我买了8部车，坐坏了5部。因为我们不得不非常辛苦地做事。” 　　辛苦了18年的许正勋现在早已成了技术通，他说他的主要任务是抓产品战略。除了周末，他会一直住在工厂里，目的是为了与零组件商保持密切联系，“因为零组件公司有新东西找我们时，我们一定要有人在，这些对我们未来在产品上的策略很重要。任何人来了以后，我都要与他们谈一下，以捕捉先机。技术是我的根本，最大的投入也是技术，到今天如果对技术、市场、采购不了解，我们是没有办法做好的、我的方法是怎样把握企业经营，并让其效益得以提升，提高效益的办法是把所有的采购、制造、研发、市场整合在一起。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　选择简单 　　简单的东西是美好的东西，不幸的是很多人却体悟不出其中的甘美。许正勋从创业过程到管理原理，似乎简单到不能再简单、顺利得不能再顺利，甚至让人感到有些“傻人”撞大运之感。然而，在我们轻描淡写地挥出一些定论之前，还是分析一下在选择简单的背后，许正勋所背负的是什么。 　　虽然许正勋切入高科技圈内时是一个非常的外行，这么多年做起高科技来非常地辛苦，8部车子坐坏了5部，但18年后，他早已是一位技术通，并把握住了公司的产品发展方向的方向盘。这是其一。 　　虽然许正勋开了台湾企业之先河，接纳当时既无产品、又没有发明出特殊技术的三位工程师，并慷慨给了不少的股份，但三位工程师也没有都为许正勋一直服务到今天，一位是在6年以后离开，一位是在9年以后离开。但正是三位工程师当初让许正勋准确地抓住了进入高科技大门的敲门砖。 　　虽然许正勋能在18年前就实行了人性化管理，但许正勋告诉我们说，全友公司还是有人才不断地流动出去创业，因为在台湾有卢、儿才能的年轻人都想自己创业。今天在台湾总部周围驻满了扫描仪的公司，而那些公司的创始人都是从全友公司中出去的。尤其在1993年全友公司刚上市那一年，人才流动率居然高达400。但是许正勋说，“虽然当时对我们有些影响，但人才流动有时并不全是坏事，因为只有这样大批新人才能不断涌进来，你的企业才能不断保持新鲜血液。这是其二。 　　有一年，有家公司派人到全友公司卧底偷技术，结果将一个部门的整票人都带走了，这个官司在台湾打了十几年，最后法官问许正勋，你是要打赢官司呢，还是要创造保护知识产品的法律来？许正勋选择了后者。这是其三。 　　我们从以上三个例子可以看到许正勋在选择简单的过程中确实背负了一些沉重的噪音，但是这些不妨碍他今天作为一个成功者出现在我们面前。 　　我曾经问过几个企业家这样一个问题，即为什么美国人在商业运作、管理上的线条很简单，但为什么获得成功的偏偏是他们？ 　　许正勋也选择了简单。但仔细琢磨一下，我们就会发现许正勋所走过来的路线实际上是一个很有意思的得与失的辩证过程。中国有一个词很有意思叫“得失”，两个意思完全不同的字排在一起，并不是一件偶然现象。有“得”才有“失”，无所谓“失”也就无所谓“得”。一个人总想“得”，一声儿也不想要“失”，结果往往得到的最少。水是由两个完全不同的物质氢与氧结合而成的，你要得到水，就不仅只接受氧，还要接受氢，你不能将它们分开来分别接受，必须将其化合后接受才能得到水。成功往往是“得”与“失”相互包容的一个过程，在你想“得”的过程中往往也就接受了“失”。 　　为什么成功者总能抓住机遇，不成功的人总也抓不住机遇？这并不是上帝的偏爱。问题在于很多人没有想明白自己最终想要什么。所以当机会飘过来时，总爱患得患失，让机会流走。“最重要的是把事情做成”，这是许正勋坚强的理念，因此他在遇见事情时首先分析的是里面有没有机会，只要有机会，他会不顾风险怎样，不顾现成的框架，他都会搏一下。 　　如果当初三个工程师有现成的产品、有现成的技术，就会成为许正勋的不幸，因为三个工程师也许就归不到许正勋的旄下，许正勋也就很难圆上他的高科技之梦。 　　虽然许正勋的一些人性化管理也没有锁住一些人员外流的脚步，但如果没有这种外流的危险，许正勋又怎能拼命吸纳新鲜血液？如果没有人性化管理，方方面面都管得很死，全友的员工怎会集体自觉加班加点？而全友公司又怎能在18年里创造出200多种专利来？ 　　许正勋参悟透了，因此，无论其在创业还是在管理上，都能轻松自如地抓到点子上。 　　“失”并不可怕，但这只有在“内功”很强的前提下，才不致沦为一句大话。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 施崇棠　让华硕顶破天 -------------------------------------------------------------------------------- 　　施崇棠　生年：1952年／学历：毕业于台湾大学电机系／现任职务：华硕集团董事长／成功概念：我认为成功就是如何超越自己的极限。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　采访实际上是一种交流，而采访企业家所获得的最大快乐在于能碰撞出人文理想的火花来，采访施崇棠时，我得到了这种快乐。 　　施崇棠到底长得什么样？我不知道。即使采访他时，我也不知道。在电话采访后，我也只是通过华硕公司所提供的照片才知道施崇棠是一位很文弱的人。 　　1999年6月10日9点30分，我们家的电话铃准时响起来，是施崇棠的秘书打来的，紧接着她帮我转接到施崇棠的电话。随着柔和的一声“喂”，我知道这就是施崇棠先生了。在接下来的采访里，施先生说话的语气始终柔和而又缓慢，即使我在提出很“尖锐”问题时，他的声音依旧不急不躁，相反还充满了欣赏，并加上两句赞赏。这种很大家做派的华人企业家并不多见。 　　施崇棠现在在台湾很被人崇拜，股民争着让其签名，学生以其为荣耀，同行对其很信服。大名鼎鼎的施崇棠虽没有半点架子，但并不妨碍施崇棠超拔气度的自然流露，这种气度让其吸引了很多顶尖人才。人有大境界才能做大事，这句话在施崇棠身上很适用。 　　采访到最后，我问他：您想对我们的读者说点什么？施崇棠说：“中国人都很优秀、很聪明，要尽量把自己的能力发挥到极限。但是中国人要把自己的缺点稍稍放掉一些，团结起来，那么我们在国际上的机会真的会很大，21世纪我觉得我们很有机会。” 　　采访时间：1999年6月于北京 　　　　　　　　　　　　　施崇棠　让华硕顶破天 　　谁也没有料到，像施崇棠这样儒雅、柔和的人，身上却埋藏了一股呛人的狠劲。1994年，他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。然而谁也没有想到的是，他仅用3年就甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。更令人没有想到的是，此间施崇棠让华硕的销售业绩成长了12倍，其利润高达20％以上，让全球所有主板机厂商咋舌不已。1999年年初美国《商业周刊》在评选出来的全球100家表现最佳的IT企业中，华硕被排在了第18位，之所以被排到这样一个位子，是因其“顶尖的工程水准”和“销售成长为85％”（《商业周刊》之评价）。 　　　　　　　　　　　　　　不惑之年犀利创业 　　施崇棠是那种玩技术玩得很深的人，在生活上他却像是一杯白开水：不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡。在来华硕之前，施崇棠曾在宏基工作了15年，专门负责宏基整个技术的研究和发展。当初施崇棠率领宏基子弟兵抢“在IBM之前开发出386电脑，仅比康柏的速度差了两个月，但性能却比康柏快了大概7％。”（施崇棠语）施崇棠亲自带电脑到拉斯维加斯参加展览，一下引起巨大轰动，使宏基的名字一下飞到了国际舞台上。 　　然而，在信息产业内“混迹”多年，一年又一年看着业内一家又一家的公司的潮涨潮落，一项又一项技术的风云变幻，这些不断变化的变数让施崇棠认识到这样一个规律：在这个行业里，要过好日子就一定要做到前两名，否则日子不好过。“要生存得好就要做得最犀利最尖锐，这样才能创出一番天下。”（施崇棠语） 　　要做到前两名，在技术上就必须出类拔萃、又精又专。然而他的这种想法在宏基却无法得以施展，因为“宏基当时虽然也在做主板，但还是偏向以系统为主，在全世界打个人电脑品牌，而我个人的感觉是在全世界竞争这么激烈的电脑产业里，一定要做得非常精才可以。”因此十年前，当施崇棠的几个爱将童子贤等人想离开宏基自己创业、想专做主机板成立华硕公司时，他也很认同这种做法。“华硕为什么一开始要专注在主板上，主要是因为如果你没有做到前两名，你就很累了。” 　　但宏基当时处于亏损阶段，那时施崇堂在宏基已工作近10年，施崇堂不想在宏基艰难时丢弃宏基，想在宏基复兴后，再作打算。因此，他只是用资金来支持那几位爱将，而自己则继续留在了宏基。 　　1993年，宏基在施振荣的重新领导下终于走出低潮，各个方面开始好转，但华硕公司却又出现了问题。虽然那时华硕成立后曾在两年中得到了一些小名气，比如“别人做386时，华硕已经在做486”。但到了1993年，华硕人才不断流失、技术上也遇到一些瓶颈，这使华硕的成长在1993年缓慢下来。这一年华硕的营业收入与上一年的营业收入基本持平，利润也不甚理想。 　　“我的个性比较喜欢挑战，我与宏基老板施振荣交谈很久后，在那一年年底离开了宏基”。（施崇棠语）于是，辞掉宏基的工作，来到华硕担任了董事长兼总经理的职务，开始了他的创业生涯。那年，他已42岁。 　　施崇棠出来创业那年，主机板领域在全球正处于一个技术比较平缓的时期，大家都在做同样的东西。“主极竞争环境相对于今天而言，对创业者比较有利，但这并不意味着主机板竞争的不激烈。1994年，主机板领域里的领头羊是美国的Micronics，而英特尔那时也开始推主机板，并喊出第一年做1000万片的口号，那时候的1000万是很大一个数目，这对我们来说都是一个很大的威胁。” 　　“当时很多人劝我说，英特尔很凶，不要和他们作对。但我认为考虑这些都没有什么用，最重要的还是要庄敬自强（台湾话，即靠自己不断努力，把自己的竞争力真正提升起来）。” 　　“我一直有一个非常执著的想法，即以技术为根底，再加上一个好的市场策略，内功再加上外功一起上，我们就可以创出一番天地来。这在当时是一个比较大的挑战。但后来证明，在整个技术上、在整个品质的稳定度上，再加上台湾整个的效率、成本、弹性优势，我们有机会超越它。” 　　后来，争论不再出现，因为时间证明，施崇棠的做法是对的，中国人还是有方法来打败英特尔的。 　　　　　　　　　　　　　　 苦招第一流人才 　　“大家都能记住世界最高峰的名字，但不记得第二高峰是哪一个峰。只有在技术和产品上最领先，再加上市场上的宣传才会有最好的效果。”带着这样一种想法，施崇棠一来华硕，便把华硕定位于计算机主板业里的老大。因此，他把华硕规划得很大、也很深：最高的领先、最佳的稳定度、最一流的设计。最一流的产品。 　　施崇棠清楚一点：要实现这一梦想就必须广招最一流的人才，“要把技术团队很快、很坚强地建立起来。但那时我们尽量不去挖宏基的人。” 　　“我有一个最有利的条件，因为我在业界呆得时间很长，在台湾和美国认识业界很多人，再加上我自己是技术出身，对哪些人真行、哪些人真不行都比较了解。另外我们也在找从最好学校出来的毕业生，并对他们进行非常好的训练。” 　　但是，以5年前的华硕当时的名气和条件要招收最一流的人才又谈何容易。“很坦白地讲，那个时候是我们最痛苦的时候，但也最值得回忆。那时为了找到真正的人才，找到那些比较资深的和专业新人，我真是煞费了苦心，将所有的可能都找了一遍，我到处三顾茅庐，到处打电话，甚至常常打到晚上12点到回点，这是最笨的方法了。”说到这，施崇棠笑了起来。 　　“然而，我作为总经理的身份亲自去找他们，在技术上又可以与他们谈得很深入，另外，我表现了我的最大诚意，当然也有收入上的承诺，但在当时的条件下，也不会给出太多的东西，因为对一个好的工程师而言，他并不完全看你的收入和股票，他们对其他部分也还很重视。” 　　用这些“笨办法”，施崇棠陆陆续续招进来30多位人才，再加上原有的技术力量，“人才种子”终于建立了起来。 　　在以后的日子里，施崇棠一直非常重视人才的招收和培训。他说：“华硕现在招人时，不像已往那么困难，现在的人才都愿意往华硕跑，我们先在好学校中挑选精英，进入华硕之后我们不会让他们立即上线，而是从最基础的部分重新开始训练，有的甚至在6个月内都没有实际去工作。我们从第一台个人电脑是怎么设计的，然后到现在这种最新的技术一步一步教过来。因为我们找的都是最好的毕业生，都是台湾大学、台湾交通大学的学生。这一点是我们比较骄傲的地方，现在，我们自己培养的新人也都起来了。” 　　施崇棠认为，负责生产的工厂以“效率”为评估重点，研发（研究开发）工作虽不能以时间来要求，却可以解决问题的效率来要求，好的工程师可以在最快的时间内解决一切问题，而次级的工程师可能必须花上数倍时间，这些都是“品质”问题。 　　　　　　　　　　　　　　　 18铜人认证 　　“我做事的原则是要么不做，要做就做得最好。”“如果你领先的时候，宣传起来大家都记得住你，而你不领先时，花很多钱做很多广告，效果也不会太好。” 　　施崇棠认为高品质可以决定一切。因此他在来到华硕后首抓的第一件大事是为公司立下一条铁规：绝不向品质低头和妥协。 　　“大多数公司遇到技术瓶颈时，有时往往会妥协，但我们在1994年就提出对品质绝对不能妥协，并宣誓以示决心。刚创业起来的公司工厂往往像一个游击队，但我们却不是。我们除了在研究发展、技术人才、经营理念之外，还狠抓制造，使工厂在制造方面进步很快，我们要真正做到超越日本人的制造水平，现在，我们的制造已是世界级水准。” 　　施崇棠说：“华硕每一项产品上市前，都要经过数百、甚至上千项的测试，这样的测试我们叫‘18铜人认证’。以前学功夫的人要从少林寺出师的话，一定要与18个铜人比武，18铜人的武功非常厉害，必须经受住他们的十八般考验才能出师。我们之所以这样做，是想把产品做得很扎实、很彻底，让客户完全相信我们。” 　　“一般公司在产品生产完成后才做品管检查，华硕则在研发阶段便将所有可能的问题都考虑进去，在量产前解决所有的问题，因为，顶尖的工程是华硕的命脉。” 　　华硕有一套完整的品质监控程序。在设计阶段，华硕研发部门即举行多次设计研讨和测试程序。 　　在生产阶段，使用高品质的SMT和自动测试设备，所有华硕的产品在产品线皆须通过非常严格的测试和烧机测试。“我们的品质控制程序还包含：进厂零件品质监控，生产过程品质监控，可靠性测试和环境测试等。” 　　“另外，我们还要照顾到生产周期。因为现在产品周期这么短，逼得你不得不去考虑生产周期的时间，你又不能扩大太多的生产线来达到量产，因为这会使成本提高得很多。怎样做到品质好。速度快、在最短时间内做得最扎实，这也是一种考验。我们在这方面有一些技巧，让测试合格率能达到最高。另外，人员素质的提高也是一个关键。” 　　　　　　　　　　　　　　让高手与高手对话 　　把人招来不容易，留住人才就更不容易，施崇棠认为留住人才的关键在于：“应该让员工在物质上与精神上都能得到最大的回馈，并尽量与公司成败结合在一起，让大家的潜力能完全发挥出来。” 　　华硕电脑公司总部只是一座陈旧的四层大楼。虽然总部外观不起眼，但总部的地下室却有一座颇为现代的大游泳池。施崇棠说：“从成本上来看，也许不大划算，可是看到大家都拼得这么辛苦，我觉得这么做还是很值的。” 　　施崇棠对中国人了解很深，他说：“有点本事的华人往往爱跳槽或出去创业，华人流动率往往很高，所以我们才要下更大的功夫。因为我们自己是技术出身，所以能够非常了解技术人员的心理。我们在很早就做了很好的规划，为的是把员工的心留下，让他们觉得我们已经对他们很好，使他们轻易不会想到外面去做事，因为到外面创业要冒很大的风险，不是谁去创业都可以获得成功，还需要很多条件的配合。” 　　“华硕向心力很高，是因为我们下的功夫比别的企业更深一些，我们非常了解员工的心理，员工是我们最重要的资产，我们要去培养、关怀、珍惜他们，让他们发挥出最大的潜力来，我认为这是最重要的一点。我们常常让员工共享公司的利润，让他们在物质上都有相当不错的回馈，他们很多人都是公司的股东，我们每一年都要把公司10％的利润分给员工，这还不包括股票上的分红。” 　　施崇棠认为只考虑员工的物质方面不足以留下员工的心，因此还要考虑员工的精神方面。“我们很骄傲的是我们已经建立了一个很好的工作环境，让他们觉得在这里工作很有成就感。举个例子来讲，虽然我们的研发费用每年只占华硕营业额的2％，但由于华硕主机板业已建立起相当的名声，再加上好的工程师聚集一堂，对其他优秀的工程师自然也是一种吸引力。我们这里聚集了很多高手，高手与高手一起谈话，他们会觉得很兴奋，再加上我们给他们配备了最好的设备，让他们与公司的成败结合在一起。因此，在台湾我们技术人才或干部的流失是最低的。技术人才的流失不到1％，这是很少见的。当我把这事跟国外厂商说时，他们都吓了一大跳。” 　　现在，华硕已经有3200多人，真正做研究发展的工程师有240人。 　　　　　　　　　　　　　 击毁英特尔主板之梦 　　施崇棠来华硕后还制定了一项策略，即走近世界级大客户。1994年，英特尔当时比较担心IBM、摩托罗拉、苹果公司联合推出的Power PC。为此，英特尔还把Pentium 100推出的时间表从5月移到3月，想以此保持住市场竞争力。英特尔在全球选择了包括华硕在内的三家主机板厂商试产。当时英特尔有两个CPU（微处理器），“但英特尔原本只希望一个CPU能够与主机板搭配运作就算不错了，当华硕的主机板却让两个CPU都运作起来。当时我们没有微软公司Windows NT的帮助，在那种困难的条件下我们把品质提得这么高，在欧洲电脑展只有我们华硕一家主机板上的两个CPU在转，这引起了轰动，德国最有名的杂志C，T.Magazin，还把我们的主机板做了封面。由于我们在技术上的领先，使得我们日后与英特尔变成了很深的合作伙伴，这使我们拥有了领先和速度上的优势。” 　　“现在，世界大客户在我们的客户中占得比重很平均，可是当初我们抢世界级厂商的大订单并不容易，因为过去主机板代加工均“各有其主”，关系不易改变，华硕之所以能不断接到大单，主要是高品质获胜。” 　　“过去惠普主机板均交由英特尔代加工，后来华硕高品质的名声渐渐建立后，立誓在公元2000年成为全球第一大厂商的惠普也希望借由华硕的高品质主机板占有更多市场。因此，1996年年底，惠普科技主板的代加工订单交给了华硕，由于双方合作效果很好，惠普对于华硕的品质十分满意，目前惠普己有两个部门的主机板交由华硕代加工。” 　　华硕发展的步伐就像脱缰的野马，步步飞升，销售遍布全世界，击毁英特尔想在主板领域当霸主的梦想、击垮了Mironics老大的宝座，1996年成为国际知名第一品牌、并成为全球最大的主板厂商。 　　“华硕主板无论在技术上还是在品质稳定度上，我们都遥遥领先。在生产制造上，我们在品质上要能超越日本人；在系统技术上，要能超越美国人；再加上台湾人的速度、弹性及效率，这样才能打赢别人。因此，我们有机会超越英特尔。” 　　华硕靠高品质获得了可观的利润，全球主机板的利润平均只在10％以下，有的甚至是3％～5％，而华硕主机板的利润则在20％以上。尽管华硕主机板的售价比一般的产品贵三成，却仍然供不应求。“一家公司的利润一定要建立在你的真正有价值的地方。主机板在电脑里面扮演的角色是很重要的，它会影响到整个的相容度、稳定度，因此，这就是我们的品质绝对不能妥协的原因所在。” 　　目前华硕每个月平均生产能力为70万片主机板，去年销售额达11亿美元。华硕行销分布：欧洲：38％；北美：33％；亚太：29％。 　　　　　　　　　　　　　　　将马炮的威力 　　施崇棠非常强调的一点是不能让技术人员只一味地想技术上的事，“因为这样会让他们慢慢与市场脱节”。“怎样把技术与市场做一个最适当的结合，这是我在宏基时的一个很大的收获，很多公司在这个方面都没有做得很好。” 　　“信息产业发展太快，你不得不被逼着去跑市场。我在宏基时还硬着头皮亲自到当时第二大电脑厂商Unisys公司，因为只有这样做才能在技术与市场上找到一个平衡点，太过技术导向的东西，有时不会被市场接受，就像苹果电脑推出来的掌上电脑Newton（牛顿），叫好却不叫座。如果技术与市场达到成熟点，才能水到渠成，这就像我们下象棋一样，将马炮都配合好时，才能真正发挥出威力来。” 　　“我们在策略上视不同国家制定不同行销策略，我们尽量掌握原有的优势，华硕想把全世界各种不同的客户，尽量都能加以覆盖。” 　　“今天技术趋势已经不是IBM、康柏所能左右，而是英特尔。微软等公司来决定，在英特尔和微软在发布他们的新产品时，我们几乎就宣布我们可以量产。我们利用技术上的优势、速度上的优势、弹性上的优势，就可以取得成功。所以在整个行销策略上，我们配合自己的强点，会把行销扩大得很广。” 　　“我们的策略是把全世界各个厂商都当做我们的客户。我们把OEM与分销都一起考虑，这一点与宏基不大相同，利用设计优势还要加上生产优势，给外国大公司做OEM，利用各种方式来做，这种做法比较稳健。 　　我们的主板给世界级的“大蟒蛇”、给很多国家的“地头蛇”，也给各地的“蚂蚁熊兵”，这样我们可以做更广更大的行销通路，这样我们会达到最大量。这是一种比较稳健的做法。”施崇棠认为现在是“龙与龙的战争时代”，只要有合作伙伴便可建立竞争优势。“华硕在全球各地都有许多‘地头蛇’，只要上游的合作伙伴制定新的规格，华硕与下游的地头蛇立刻能连成一线，共同推动新规格的成熟化，并进一步成为主流，现在不能只是‘time to market’（即时到市场），还必须是‘time to volume’（即时到量产）。” 　　华硕的“战线”开始拉大，施崇棠仍然忙个不停。“现在我在华硕主抓技术、市场及整个公司的战略，在策略上又兼顾长期和短期的策略。我比较重视技术如何与市场搭配，所以我常常一直跑到前线去，前三个月我跑了八九个国家，还在攻一些最主要的客户。我觉得在IT业掌握竞争的脉搏还是很重要的，不能脱离这个实质，如果只追求形式上的东西，就没有办法掌握竞争的脉搏。” 　　　　　　　　　　　　　　 跨越主机板领域 　　1996年，华硕在国际市场上把主机板的地位建立起来后，开始向别的领域里扩张。不到三年，华硕分别涉足到笔记本、多媒体、服务器领域。因此，在其他领域里，施崇棠也坚持高品质、高价格策略。“笔记本和服务器在技术上的考验层次还更高一些，我们的策略是先把东西做好。” 　　“我们既要有所专注，又要能进行扩张，因此我们必须要好好思考一下未来的方向。我们在设计主机板时一直对我们工程师要求，不能只把主机板设计看作是设计主机板本身，而要以系统的观念来设计主机板，所以我们在系统方面的科技力量很有把握，而设计笔记本和服务器是在系统技术上的考验，这也正好可以使我们的技术得以彻底发挥。我们很小心地选择了几个领域，我们依然坚持即使在这几个领域里也要做到很精，最后还是要跑到前两名，这是我们分散经营的一个根本理由。” 　　另外，华硕切入上述领域，还有一个远景理由。施崇棠说，“我很认同盖茨‘由技术看未来’的观念，在后PC时代最大的变化是电脑技术、通信技术及多媒体技术或消费性电子技术会出现整合，即所谓3C整合（computet、communication、Consummer）。因此，我要求涉足小零件，要从系统的角度来思维，我希望华硕未来不是以主机板为定位，而是以3C整合为定位。我选择笔记本电脑或是服务器，是因为Internet将会使全球的互动关系更加密切；同时我也预期到Internet人口快速增加后，对于传递声音的电脑周边产品需求将会增加，因此，华硕也跨足到3D卡等附加卡生产领域。” 　　　　　　　　　　　　　 只在乎我能准备什么 　　施崇棠说，“信息产业是非常竞争的行业，而且速度变化快。目前电脑业正进入产业成熟期，因此除了微处理器竞争态势较单纯，主机板、印刷电路板、系统等早已进入激烈竞争的时代。在瞬息万变之时，增加自己的竞争力才更为重要。现在是资源、研发全面竞争的时代，华硕的哲学是‘不冒任何风险’，我们希望与大家都保持一定的合作，我不想去预测英特尔与AMD（美国微处理器厂商，位于英特尔之后——作者注）到底谁是最后赢家，我比较在乎自己能做什么准备。” 　　“虽然现在外在环境变化快速，我认为‘高品质’还是生存要素的第一优先、企业经营的根本源头，这也是我一直强调‘内功修炼好，才能谈外功’的原因。” 　　施崇棠非常崇尚“崇本、务实、追求第一”这样的文化理念。他说他们公司要做到五个第一：品质第一、速度第一、创新第一、服务第一、成本第一。“虽然现在笔记本与服务器的竞争环境看起来与当初华硕切入主机板领域时的竞争环境不一样，可是我们认为在笔记本电脑与服务器领域中它的整个技术层次更高，整个系统技术的整合挑战更大，有很多像高频的东西、热的问题、结构问题都搅在一起，怎么让这个技术最佳化，其实还有相当发挥之处。” 　　“无论我们是做主板、笔记本还是做服务器，我们对那些世界级的竞争对手的技术底细非常了解，在最近一次台北电脑展示会上，我们与那几个竞争对手见过面，也交过手。” 　　“我们一定要先做一个品质非常稳定的电脑。大家到现在还是认为欧洲车最稳最好，因此你先把最稳最好的欧洲车做出来，然后再谈其他。笔记本电脑本身在最佳地方面还有很多的发展空间，因为人们需要笔记本越小越轻、频率越来越高，另外热的问题。保持高稳定度的问题、电池支持时间等问题，这些问题都是我们的发展机会。1998年在笔记本电脑上我们拿了18个奖。我们有两台机器在俄罗斯上了太空，这主要是因为我们的稳定度高。” 　　“我们一贯的策略是先把技术做得最好，然后再考虑产量问题，在这个行业里，一定要有量产，因此我们在笔记本电脑领域里也不例外。虽然1998年我们推出的笔记本电脑在刚刚开始的一年里，只算是一个热身，不算成功，在整个的量上也不大，但1999年我们开始扩张笔记本电脑的整个产品线，现在已增长十几倍左右。” 　　华硕在3D图形上做得也比较有特色，“目前我们在3D图形上的性能是最高的，我们在软件上也下了很大的功夫，并加了一些改革，使得所有3D好像变得更有深度。而且我们做得很干净，3D图形只是一个卡片，什么都在上面，非常简单。我们在欧洲汉诺威PC SHOW（PC展示会）上展出时，很多人都来看这个东西。” 　　施崇棠说：华硕在其服务器中加进了磁盘阵列等技术，这就提升了中、低档服务器的稳定度，另外加进了系统软体，帮助对服务器的管理。“由于我们目前资源有限还没有做高档服务器。因此我们先从量比较大的中低档服务器做起。” 　　除了品质上和速度上的优势，“我们还有在服务上的优势，我们利用Internet进行技术支援，直接客户与间接客户可以通过我们的网站上拿到很多的技术和资料，我们在全世界大概一天有1500万次上网，在台湾这个点一天可以达到200万次。除此之外，我们还有很多技术支持的人才及其他的方式来提供技术服务，这使我们在服务上也做得很彻底。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　 顶天立地是英雄 　　我们的高科技越来越需要一种英雄，这种英雄并非那些冲动之下、胡砍乱杀的绿林莽汉，也并非那些只会说大话、拿不出切实行动的芸芸小辈，我们所说的英雄是那些既能在高、精、尖技术上“攀岩有成”、同时又能在市场上“飞檐走壁”的知识群体。 　　我们有太多的理由需要这样的英雄：我们的电子工业基础与欧美相差半个世纪；我们的资金远不如别人雄厚；我们的技术实力与人家有着不小的差距；我们的市场被别人团团包围；我们的国际运作尚显稚弱…… 　　正因种种不足，苍天才降大任于一些人，希冀那些有才能、有责任、有谋略的知识分子拍案而出，顶起天（高科技）、立于地（做市场），带着自己的队伍，拼杀出一条开阔之路。 　　“人生自古谁无死，留取丹心照汗青。”好在我们这个民族，向来不乏敢与困难叫板的英雄，远的不说，几年前，李国杰、乌江兴两位学人走出学术之墙，一个用曙光机、一个用04机向全世界展示了中国人在信息产业高、精、尖技术上的勇气与实力。而台湾企业家施崇棠仅用三年时间就让华硕成为世界主板领域里的领头羊，更证明了中国人只要有大境界、只要敢追求一流，中国人在世界高科技舞台中就能有一席之地。 　　我们在不禁为英雄壮举拍手喝彩时，千万不要忘了为这些英雄们加油，为其创造更好的空间，好让更多的人走进这支队伍来。 　　让有大勇、有大智、有大德、有大才的顶天立地式的英雄多起来，惟此，21世纪才会真正成为我们龙的世纪。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 卡萝　从灰姑娘到“大舵主” -------------------------------------------------------------------------------- 　　卡萝　生年：1948年／学历：计算机学士学位／现任职务：Autodesk首席执行官／行为感受：要么领着我，要么跟着我，要么靠边站（Lead，follow or get out of the way）。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　1999年3月23日10时，一辆黑色600“大奔驰”在一辆警车开道下，迅速利落地停在了北京香格里拉饭店的门前。一头金色短发、穿着西服长裙、身材健壮的女士缓步走了下来。这就是在硅谷享有盛誉的Autodesk的董事会主席兼首席执行官卡萝·巴茨（Carol Bartz）女士。 　　我采访卡萝那年，她已51岁。她的脖子上套着一个又粗、又长的黄色项链，外加上其强壮的体格使她看起来充满了生命的活力。卡萝的个性很犀利和尖锐，但心胸很宽，在交谈时还会偶尔来上几句男人似的幽默或大笑。卡萝回答问题的风格与那些我曾采访过的杰出的男企业家如葛鲁夫、王嘉廉等人有些类似：直接点题，没有废话。 　　我问卡萝：“您认为女人在做管理时会有什么缺陷？”卡萝不客气回道：“我不觉得女人在做管理时会有什么缺陷，关键是女人要与男人一样的聪明。女人在体力上不如男人，可是在思维上，女人与男人都是一样地聪明。如果你说男人在管理上容易犯哪些错误，我倒是可以为你指出来。” 　　说完这句话，卡萝大笑。笑后，她又补充说：“当然这是一句笑话。事实上不应该把两个性别分开来看，作为一个人来说，能把世界上第四大软件公司管理得很好，碰巧我是穿裙子的。女人有聪明的女人，也有很笨的女人，有些女人做管理做得很好，有些女人做管理做得不好，关键在于里面并没有什么性别区别。企业是一个大群体，没有必要把管理分成是男人管理还是女人管理。实际上我不喜欢被问到女人的管理与男人的相比有什么不同，每一个人管理的方法都会不一样。你可能看到男人有时像女人那样管理，女人有时像男人那样管理。其实人就像人那样管理。” 　　卡萝像那些豪爽的男人一样，有着自己的豪爽。采访快到尾声时，我问卡萝的行为准则是什么，卡萝脱口而出：“Lead follow or get out of the way（要么领着我，要么跟着我，要么靠边站）。” 　　这番话说得干脆利落，引得所有在场的人包括卡萝自己都不禁大笑起来。 　　卡萝说她自己，应该属于很聪明的那类人。“但聪明不等于智商。作为一名管理者仅有聪明是不够的，还要有智商。” 　　卡萝说得很到位，试想，这世间有多少个聪明的失败的管理者呢？ 　　采访时间：1999年3月于北京 　　　　　　　　　　　 卡萝　从灰姑娘到“大舵主” 　　　　　　　　　　　　　　 没有世界级对手 　　在美国高科技著名公司里任最高职务的女人仅有寥寥几位，卡萝便是其中的一位。Autodesk是目前世界上最大的PC设计软件公司，也是全球第四大PC软件公司，并领导着当前全球54亿美元的CAD（计算机辅助设计）软件市场，其产品的300万注册用户广泛分布于全球150多个国家，全球有数十亿工程图形文件和日益增长的工业产品采用Autodesk旗舰产品——AutoCAD的图形数据存贮格式。AutoCAD已成为事实上的工业标准。 　　然而，卡萝之所以坐上了这样一家企业掌门人的座位上，有些偶然。她既不是这家公司的创始人，事前也没有为这家公司做出过卓越的业绩。她是被猎头公司挖过来直接飞到Autodesk掌门人的宝座上。 　　来Autodesk公司之前，卡萝是太阳公司（Sun）的副总裁，负责太阳公司全球各地的营销工作，在其任职期间，太阳公司的年度营销额从26亿美元上升至1992年度的36亿美元。 　　除了这份摆在纸面上的业绩，卡萝富有前瞻性的思维和善于对外界的变化做出迅速反应的个性打动了Autodesk的董事会成员。当时，Autodesk公司只有一种产品，但卡萝对董事会说，公司要有长久的生命力，就不能只停留在单一产品上自得其乐，必须不断拓宽和深化其市场领域，向多元化和专业化产品体系发展。 　　良好的战略定位，是成功的一半。卡萝被Autodesk董事会所接纳，顺利地成为该公司的掌门人。上任后，卡萝把产品定位于中低端市场，使Autodesk受益匪浅。因为在CAD高端产品线上早已有PTC，UG，SRDC等公司在瓜分市场，但CAD由于走高端路线使得费用过高，引得CAD“高处不胜寒”，大多数企业无法享用这一“贵族化”产品。于是，卡萝决定把Autodesk定位于中端产品，让更多的人得益于CAD。而微软与英特尔联合的“势力”日益强大，这使得卡萝的想法有了一个良好平台。其产品一经推出便得到市场强烈反映。 　　“我们的三维产品MDT在两年内就销售了10万套，这是其他所有公司要花10年时间才能达到的数量。因此，是Autodesk真正改变了工程设计的方式。Autodesk是世界上惟一用大批量生产CAN多媒体软件的公司，在这个领域里我们现在还没有世界级的竞争对手。”（卡萝语）。 　　1998年，Autodesk第一季度的赢利报告震惊了整个华尔街，因为其赢利增加了57％。这些均充分证明了卡萝不同凡响之才干。在Autodesk的6年，卡萝不仅把Autodesk公司从单一产品的窄胡同里引向了建筑工程设计、机械设计、影视制作和视频游戏开发、地理信息系统以及万维网的数据开发等重大领域；还使Autodesk公司年度净收入增长超过了2倍多。 　　　　　　　　　　　　　走到哪儿男人跟到哪儿 　　在Autodesk之前，卡萝曾跳过好几家公司，但一路上总有几个非常聪明的男人跟着她，“有好几个男人跟着我换了好几个地方。”卡萝在说这一番话语时，脸上露出了自信的微笑。“他们跟着我的原因是因为他们觉得跟着我能获得很大的成功。” 　　让自己获得成功的同时，也让手下人获得成功。这是卡萝的一个理念，卡萝说：“员工一般对老板都是看结果，而不是看你长得怎样，也不管你有没有穿裙子；除此之外，员工还要看自己跟着老板会不会获得很大的成功，只要觉得自己会获得成功，他们会感觉很好，他们就会跟着你走。” 　　卡萝认为“只要员工聪明就很容易被管理与激励，但这要有一个先决条件，即让他们信任你，我们的员工非常相信我们这些高层给他们描绘的前景和战略。Autodesk公司有一个口号叫‘设计你的整个世界’，我们的员工觉得这种说法非常令他们兴奋。” 　　在Autodesk这样一家高科技含量很足的公司里，女员工竟占了40％。因此，我问卡萝：“您认为女员工好管理，还是男员工好管理？”卡萝非常干脆地回答说：“这没有什么区别。我不同意女人不好管理一说，因为我从来没有碰到过这种情况，女人不好管理一说，这是来自男人世界的说词。” 　　卡萝认为，在高科技公司里做老板，不能缺少一个很重要的品质，即要有能力不断推动企业去进行改变，“老板不仅要包容这种改变，还要推动这种改变。一般来说，人们都不太喜欢这种改变，但在现代高科技领域里你不改变你就会被淘汰。因此我们竭力使公司的任何角落都充满改变的影子。” 　　卡萝强调说，“改变”不仅是指技术上的一个简单改变，还包括管理的一部分，这不仅意味着战略要不断地改变，组织结构也要不断地改变，“不仅要不断地推进这种改变，而且要让公司的员工熟悉、习惯于这种改变，并跟上这种快节奏的步伐，以适应新的市场和新的战略。” 　　为了做到这一点，就应时时让员工永远保持新鲜的活力，卡萝说：“不能让员工总在一个岗位上，要让他们既可以做销售也可以做市场还可以做客户，只有让员工不断保持运动状态，才能使其经常保持旺盛的精力。” 　　作为大企业家的卡萝认为她与一般女人没有什么两样，她有丈夫，也有女儿，“我不认为我自己有什么别人不具备的特质，但我确实相信我是一个好的管理者。我听取意见，我强硬但是我公正。我认为我在工作中给大家许多机会，并一直支持他们，但我相信具有这些品质的企业家很多。” 　　　　　　　　　　　　　　　　摆脱填鸭 　　卡萝的童年非常不幸。8岁时母亲去世，当时父亲在一家饲料磨坊工作，弟弟当时才两岁。艰难的家境让卡萝很早就知道了这样一个道理：凡事必须靠自己。比如卡萝的学业完全是靠打工才得以完成。 　　卡萝18岁走进大学校门，攻读数学学位，但不久她却被计算机所迷住，“我在上第一次计算机课程时便被它吸引住了，”尽管她看见的是IBM1620那台老式的纸带打孔式的计算机。但卡萝仍然着迷不已，后来疯恋上计算机，每天都夹着计算机卡片盒在校园里来去匆匆。 　　21岁的卡萝从大学毕业后来到一家国立银行，负责向中西部的小客户推销计算机化的银行服务设施。之后，卡萝又到3M公司做系统分析，随后又到了销售部。之后，卡萝跳到DEC公司（现已被康柏兼并），曾先后做过销售管理和产品线管理工作，在其6年的DEC公司生涯中，卡萝的管理才华得到了进一步的显示。 　　但卡萝只有来到位于硅谷的Sun公司，她的事业才真正插上了翅膀，尽管此时的卡萝已到了35岁。在Sun公司的9年中，卡萝做过各种管理工作，但最后升为Sun公司副总裁，并成为该公司核心领导成员之一。 　　卡萝认为自己之所以在太阳公司提拔得那么快，有两个原因，“首先，我有一个计算机学位，这在当时是不多见的；另外，太阳公司发展很快，再加上我个人的努力，可以说，我是努力工作加一点运气。在美国过去十年，技术发展非常快，机会也很多，一般来说只要你有一个计算机学位，再加上积极上进，机会就会很多。” 　　“工科学生需要从填鸭式的教学中解脱出来，要学习如何去学习、终身学习必须是基于方法的，而不是基于内容的。这些方法包括观察能力、逻辑推理能力、分清问题主次的能力、为解决问题而配置资源的能力、跳出自我框架不断创造的能力。” 　　本来在太阳公司所取得的业绩已经让卡萝心满意足，但没有想到一个更大的机遇——Autodesk向她招手微笑，这使她又张起了更大的潜力风帆。她说，“我之所以选择来Autodesk有三方面的原因：一，Autodesk前景广阔；二，软件解决方案这个行业前景广大；三，我可以得到掌门人的最高之位。” 　　　　　　　　　　　　　　要有一点自大精神 　　卡萝说，“我不愿把自己描绘成一个雄心勃勃的人，但我越来越坚信，要想成功就必须尽你最大努力，除此别无它路。在你的科目中，你必须拿到A等成绩，事情就是这样。” 　　“我喜欢人们和睦相处，我喜欢快速前进的步伐。我喜欢做决定，喜欢对市场快速反应，喜欢这种高科技的做事方法。” 　　“我认为如果缺乏自信或没有一点自大，会使人变得软弱，他们会认为不能做好任何事情。我认为有一点自信是很好的，因为它使你坚强，使你能做得更好，使你不断提高自己，还能在很多别的方面不断进步。” 　　但是卡萝认为一个人必须要有失败的经历，“我认为这是生活中很重要的一部分。你必须失败，你必然会失败，如果你不失败，你就不知道什么是成功，那就像滑雪。你必须摔倒很多次，才能成为一个好的滑雪者。” 　　“我并非一直认为我会成功，但我认为我一直都相信我能照顾好自己。我只是努力管好自己，而且比我预计的还要好。” 　　来到Autodesk公司后，卡萝所有的管理潜能都被发挥了出来，除了在Autodesk上的杰出贡献，卡萝还受聘担任多家企业和组织机构的董事，如思科公司、美国国家科学技术奖励基金会等。卡萝女士，作为商界女性中的一名杰出技术领袖，现已被列入世界科技界杰出妇女芳名录。 　　面对今天的辉煌，卡萝头脑异常清醒，她认为创业难、守业更难，要保持领先的地位，就一定要对新的变化保持开放的态度。 　　面对未来，卡萝认为未来软件会有三大特点：一，为设计人员做更多的事情，这就要求软件更加智能化；二，用户界面要直观、好用，要有语音识别功能；三，要有很好的连接性能。“总之，要对设计人员有更多的关怀，让设计人员使用时很方便。世界上任何东西无论它是一个真实的世界还是一个虚拟的世界，都能用软件来设计，因此，我们Autodesk公司会长得非常大。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　小男人的悲哀 　　人们往往讨厌女人做官。抛开传统偏见不论，平心想想，确实有一些道理。 　　女人最突出的弱点是心胸狭窄，肚量较小，心思过细，爱纠缠一些小事。第二个弱点是不Open（开放），一则，女人不愿接受新鲜事物和变化，容易因循守旧；另则，女人往往自我封闭，难于接受不同于自己类型的人，不能容忍不同的声音。第三个弱点是，嫉妒心显著，善于盯着别人的弱点，不善与人合作。第四个弱卢、是，创造力较少，习惯于用过去陈旧经验来“套”现实世界，对于出离自己思维的“现象”，总爱横加指责。第五个弱卢、是，虽本事不大但控制欲极强。 　　如果一个女人带着这样一些弱点走到管理中，这些弱点就会放大开来，伤害到很多人。看到这儿，女人们一定会气炸肺，大叫：我们女人全都是这样吗？这难道是我们女人特有的专利吗？ 　　我绝对接受这种谴责。确实，女人和女人是不一样的，女人群中确实也不乏那些超越女人毛病的人，但在现实中这样的人在女人群中并不占大多数。为了不打击所有的女性，为了说清楚本文真实之用意，我们姑且把具有上述弱点的女人暂称之为“小女人”。 　　另外，在我们周围，我们还会看到和小女人类似的一群男人：不Open，没有远见，不善于合作，比较造作，这些人与小女人有很多类似的弱点，如果行为再阴柔一点，男人们准会甩出一记国粹，接着还会来一句：“哪儿像个爷们儿”。 　　不像爷们儿也毕竟是个爷们儿，我们姑且将“不爷们族”暂称之为小男人。 　　卡萝说，在管理上不应该把两个性别分开来看，关键是要看女人与男人是否有一样的管理素质。 　　卡萝的这种说法很有道理，一家公司由穿裙子的来管理，还是由穿裤子的来管理，这对一家企业的发展并不重要，关键在于管理者身上的素质。卡萝的成功在于有她有远见、Open、不小肚鸡肠、会包容、善于进取、懂得员工心态、会撬开员工的潜力。实际上，她的这几点品性在那些男性大企业家如葛鲁夫、比尔·盖茨、菲弗尔身上都在闪闪发光。 　　因此我们能不能这样说：管理者，不论男女，成功的管理总是一样的成功，不成功的管理总是各有各的不幸。 　　小女人与小男人的管理均属不幸之列。他们在管理上往往有这样的特点：一，没有远见，善以权压人。二，善做表面文章，言行不一，在群众中信誉不佳。三，处理问题抓不到实质，仅流于表面现象。四，喜欢听话、乖巧之人，排挤有个性之人。五，不善于合作，不愿承担责任。六，过于感情用事，顺我者昌、逆我者亡。七，不善于为部下搭平台，往往与手下人抢功劳。 　　在这样的人手下干活，正常的人谁又能提得起精神？一家公司的管理层如果充满了小男人与小女人的身影，其风气就可想而知了。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 西蒙　百年长寿之秘 -------------------------------------------------------------------------------- 　　约翰·西蒙　生年：1959年／学历：耶鲁大学工程硕士学位／现任职务：西蒙公司副总裁／成长感言：如果你想要变得伟大，请去寻找真理，你将会得到双份丰收。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　约翰·西蒙是一位地地道道的学者。他虽然在世界布线领域里名气很大，但人却非常和气。约翰·西蒙穿着比较考究，行为也很有修养，一副从里到外都很绅士的样子。 　　采访那天，我一大早就开始“扎”在中国大饭店参加西蒙一个又一个的活动。约翰·西蒙观察很细，竟把我记住了。在一次休息时，约翰·西蒙走到我跟前很彬彬有礼地对我说：“谢谢你参加了我们的这么多活动。”这时的约翰·西蒙并不知道我将专访他。 　　专访被安排在晚上、中国大饭店九层、约翰·西蒙下榻处。这天晚上我们聊的时间很长，原定只有一个小时的采访，结果却拉长到三个小时。我问得很细，约翰·西蒙答得也很认真，从不绕着问题走。事后，西蒙中国公司市场部的冯文小姐对我说：“约翰太老实了，如果是他哥哥卡尔（现任西蒙公司的首席执行官），他就不会对你说这么细的事情了。” 　　约翰·西蒙对我说：“我们哥儿四个脾气都很好，西蒙家族很重视个人修养。” 　　一家企业能存活百年本身就不是一件容易的事，更何况是一家做高科技的家族企业？这个家族企业“长寿”的秘诀之一就在于有很强的自律性。 　　采访时间：1999年4用于北京 　　　　　　　　　　　　　 西蒙　百年长寿之秘 　　中国有句俗语叫“富不过三代”。美国却有这样一个百年家族，不仅富到了三代，而且还兴旺到了第四代，他们在全球布线系统领域里数一数二。这就是有着97年历史的美国西蒙公司。那么西蒙公司长寿的秘密何在？西蒙家族的第四代领导人之——西蒙公司副总裁约翰·西蒙首次来到北京，我就此问题对他进行了采访。 　　西蒙中国公司市场部经理冯文小姐告诉我说，她去美国出差时就住在约翰·西蒙的家里，每天早上，约翰·西蒙的母亲还给她做早饭。 　　这确实是一道非常特别的“风景”，但这在西蒙公司似乎并不是一个怪现象，因为在西蒙公司，西蒙家族与员工相处得非常好，员工感受不到森严等级、不可接近等灰色之感。“我的孩子与员工的子女上的是同一所学校，这在其他公司是不可想像的，我们与员工已经形成一种很好的社区概念，这实际上已经超越了西蒙家族与员工的雇佣与被雇佣的关系。” 　　作为全球布线十大影响人物之一的约翰·西蒙说，西蒙公司有着近100年的历史，到目前为止已经历了四代掌门人，这些人均是西蒙家族里的人，西蒙公司董事会主要也由西蒙家族的人来把持，约翰·西蒙四兄弟、姐姐、父亲、母亲、叔叔都是董事会成员，里面只有四名是非西蒙家族的成员。 　　这是一个再典型不过的家族公司，但这并不妨碍员工们的积极性。这主要归功于西蒙过去一直着重给员工创造一种舒适、良好的工作环境，比较重视让员工在公司里能达成自己的职业理想，让员工的能力得到极限发挥，并“超越极限”；另外，“西蒙还照顾个人喜好、追求及工作之外的舒适生活，在员工为公司工作期间，公司为员工设立退休保障计划，通过这一计划，使员工能在适当的年龄退休后还能过上一种舒适的生活。” 　　西蒙非常重视对员工的培训和营造工作气氛。“虽然我们给员工股份在我们公司只属于极为特殊的案例，但我们设立了鼓励创新的各种奖励制度。我们按每个季度来发放奖金，差不多是薪水的10％～20％，这对调动员工的积极性都是一种帮助。在西蒙300多项专利中，75％是由非西蒙家族成员来完成的。” 　　西蒙还有一个不解雇员工的传统，“除非犯有非常严重的错误我们才这么做。我们对员工长远的就业要有保障，使他们有安全感，不论未来发生什么情况，西蒙也会为员工提供一种稳定的将来。” 　　在谈到用人公平上，约翰·西蒙说，公司现在的发展速度很快，创造出了高层管理人员的空缺，这为非西蒙家族成员提供了机会。“实际上过去有两名为西蒙工作10年以上的员工已经获得了董事资格。在我父亲准备退休时，曾要把首席执行官之位让给西蒙家族之外的人——乔治·格瑞那，但乔治·格瑞那认为我哥哥卡尔·西蒙比他更适合做首席执行官，所以就拒绝了这个建议。” 　　“在西蒙工作的许多员工的父辈和我的父亲曾在一起工作过，实际上，这些人都是在父辈的推荐下来到西蒙公司的。在西蒙还有一家三代、一家四代都在西蒙工作过的现象。”然而“近亲繁殖”并没有使给西蒙造成大锅饭现象，或者削弱他们竞争力，“因为我们招人时，不仅看是否认识，还要看其能力，但不管怎样，以我个人的观点，在西蒙工作很长时间的人来为他们进行推荐的话，还是应该非常重视的。西蒙有一个有效的人力资源部，不停地在寻找人才。上任技术总监在西蒙做了30年，退休时拥有西蒙200万美元的股票，退休后，他的儿子也来西蒙，但是他的儿子就必须从头干起。另外，西蒙公司在80年代公司只有一二百人，这种一家几代的人的比例还很高，现在西蒙发展到1000人，有很多人都是从社会上招来的。” 　　西蒙公司经历了四代领导人，每一代西蒙的掌门人都毕业于耶鲁大学，每一代掌门人都叫卡尔·西蒙，每一代卡尔都很能干、但表现不尽相同。1903年，第一代卡尔创立了西蒙公司，因为他发明了一种合成材料的专利，公司初始生意就是利用这项技术做成塑料手柄和刀柄。过了三年，第一代卡尔意识到如果想在生意上取得更好的成功，就必须扩大客户群，于是用合成材料做成电话用的配线架，卖给AT＆T前身——西部电气公司，“我的曾祖父来到西部电气公司，拿着自己的产品和别人的产品一起向地下摔，结果西蒙的产品没有碎，别人的却碎了。”这一举动揭开了西蒙电器生意的开端。 　　第二代卡尔创造力也很强，发明了一种化工材料冷料方面的专利。 　　第三代卡尔看到当时有很多非家族的持股者，认为这种散漫的状况将会对家族未来的发展有影响，于是全力进行并完成了股权的回收，使公司又回到了西蒙家族强有力的控制之下。第四代卡尔使四兄弟能亲密无间地团结一心，达到西蒙历史上最好的业绩。现在西蒙公司最高管理层均由第四代卡尔四兄弟控制着：老大卡尔·西蒙，1982年成为第四代西蒙总裁；老二约翰·西蒙继承祖上创造力的衣钵，在布线上有45项专利，现为国际布线标准的领袖——国际ISO11801标准、TIA568A布线标准委员会的主席，现作为西蒙公司的副总裁主抓技术开发；老三汉克西蒙作为副总裁主抓全球渠道关系和市场策略；老四C·K·西蒙曾在AT＆T做过技术与管理工作，后来加入西蒙公司，作为副总裁主抓全球销售，尤其专注于发展与分销商和其他战略伙伴的关系。 　　西蒙四兄弟，各有所长，可谓天赐。“我哥哥卡尔·西蒙很有人格魅力，他有非常好的商业直觉。虽然市场有很多的不确定性和多变性，但卡尔能敏感地看到其中的前景及发展方向。其次他有着良好的思维方式，非常开放，什么意见都能听，是一个非常好的听众。另外，卡尔比较聪明，能注意到别人注意不到的细微之处。卡尔在管理上也很有创意，如在亚洲不设亚太总部，他想要建一个平坦的管理模式，让各国分公司直接与总部对话，这使他能快速了解全球各地的进展及每个区域的新动向和员工的新想法。” 　　约翰·西蒙对其兄长的评价并非夸张。当第四代卡尔上任时，该公司只有150人左右，而现在有了1000多人；原来西蒙只在美国、拉丁美洲、加拿大三个地方有业务，现在却扩展到全球许多国家和地区；目前西蒙公司在该领域里有着300个专利、在生产线上生产的产品有8000多种，囊括工作区插座、配线产品、光纤产品。屏蔽产品、工具和测试器等；除了有完整的产品线，西蒙还在世界最前沿的技术6类布线上走在了最前列，“我们是世界上惟—一家能推出6类全线产品的公司”；另外在全球西蒙首家推出TBIC概念，不仅把话音与数据结合在一起，还首次把楼宇管理、空间管理和商业管理结合在一起，这使布线系统应用又一次飞跃到一个新台阶，使楼宇真正地迈向了智能化。 　　“我们用心于父辈们给我们留下的条件，实现了一些观念和想法，我们这一代的成绩较之以往是最好的。” 　　“我们曾经犯过很多的错误，我的爷爷曾告诉我们的父辈，西蒙曾经做过餐具、唱片生意，这在产品定位上是一次很大的失误，因为这偏离了我们的专长。” 　　在60年代，西蒙曾搬迁到另一个州，“当时西蒙主要看中那里的劳动力和土地比较便宜，却没把原来的管理搬过去，这是一次很不成功的搬迁，后来费了很大力气，才恢复过来。”80年代后期，由于竞争日益激烈，“我们在改造自动化生产线上进行了大量投资，由于自动化提高，原来的人工能力不需要，导致了一些人的失业，这个时期我们也非常地难。” 　　西蒙在走了这些弯路后并没有衰败下去，其原因在于“我们在计划投资时，会进行严格的控制，我们的原则是绝不透支，哪怕这件事情很值得去做，财务上也会很仔细地审计，一旦到了危险边缘，就会出面控制，这使得西蒙公司不会朝着错误的方向走得太远。” 　　不贪大，只求好，也是西蒙公司获得长寿的另一个原因，当问其在未来是否想把公司发展成像IBM一样大时，约翰回答说：“做得好比做得大更重要，西蒙每年增长率为20％至30％，这是个很好的数字，如果发展过快，我们在技术支持、服务、员工等方面都会跟不上，容易与客户产生脱节，我们希望在未来也能维持这一水平。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　 四 　　我问约翰：“中国有句话叫‘富不过三代’，而你们经历了四代却还这么兴旺，你们取得长寿的秘密是什么？”他说：“我们尝试着把家族的观念和公司的运作分开。首先创立公司的政策、原则、机制，这除了对员工要求以外，对西蒙所有的家庭成员都适用。如，虽然西蒙家族成员都拥有西蒙公司的股票，但拿多拿少完全是凭着对公司贡献的大小来决定。“上任技术总监是西蒙家族之外的人，他在西蒙做了30年，退休时有200万美元的西蒙股票。那个拒绝做总裁的乔治·格瑞那在退休时，也拿了差不多同样数目的股票。” 　　“我们从小的时候就认识到我们不仅要拥有家族事业，而且还要把这项事业更好地发扬光大，变得更加健康，我们这代人退休时也要留下健康的、丰硕的事业，以使下一代能有一个良好的开端。” 　　“我们今天的昌盛还带有一点运气，因为兄弟几个人在个性与才能方面都有比较好的互补性。长兄卡尔·西蒙，是首席执行官；老三，汉克·西蒙负责销售；老四负责市场和渠道；而作为老二的我负责技术。我们几个定位准、巧，合作得好，合作模式比较好。” 　　在继承人的选拔原则上，西蒙一般都只传长子，四代首席执行官都是由长子来掌舵，并全部都叫卡尔·西蒙，只有中间的名字各不一样。“碰巧这几代长子都有相当的才能，今后也许不一定会继续保持下去，因为将来供候选的人也会越来越多，在过去的西蒙三代中，每一代都只有两个孩子。而西蒙第五代人总数有门个人，这就意味着选择面会更宽了，下一代选择更会偏重于领导才能这方面。” 　　“最关键的是到了第五代还能维持公司的健康运作，所以西蒙在挑选继承人方面很重视。在挑选未来继承人方面西蒙家族专门有一个人来负责，西蒙对下一代的评估在孩子们很小的时候就开始了，主要为了在个人的潜力、性格方面都能及早把握，以确保移交和过渡时的顺利健康。” 　　在挑选下一代接班人的问题上，西蒙家族已经定出了一个大致的原则：“首先要对这种工作有兴趣，并愿意投身到工作当中去，并以公司工作为乐趣，这其实对其他成员的要求都一样，我们希望每个人没有压力地在公司里工作，为公司奉献能力。比较幸运的是过去担当首席执行官的西蒙家族里的人都比较合格，也都很有能力。” 　　约翰说：“虽然我们对第五代人的评估在孩子很小的时候就开始了，但我们并不刻意去培养。这不是我所能决定，也不是我哥哥卡尔所能决定，这是家族的一个决定。”“只有孩于自己喜欢的事情才能把事情做得最好，我们把孩子们的教育都摆在第一位，但把教育摆在第一位并不意味着去刻意引导他们向这方面发展，我们只给他们提供充分的教育环境，未来由他们自己来决定，看他们在哪个方面能做得最好。” 　　西蒙是否想永远保持家族化的企业？约翰说：“比较远的将来不大好说，但至少对我们这一代及我们的下一代都可以确定，还会是家族企业，将来可能会有越来越多的员工通过持股的方式来改变我们这个企业的结构，也许会上市，我们的财务和决定也许都会朝着多元化的方向走。但我个人希望保持家族企业这种结构能继续下去。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　企业家族化“味道”如何？ 　　在没有采访约翰·西蒙之前，我对家族公司一直怀有很大的“敌意”，因为家族公司往往会“栽”在近亲用人上。如曾经咤叱全球的王安公司就是典型一例，王安在退休时力排众议，将能力不是最强的儿子推到了继承之位，儿子只会照着老子的路线走，却没有看到开放性技术的抬头，而在管理上也频频失误，结果，王安公司迅速衰败下去。 　　但前不久我却看到了一篇很令人发呆的消息，说一份调查显示，美国家族企业竟占美国企业总数的96％，以此说明家族企业很具有生命力。这一消息是真是假很令人起疑，我不是怀疑这篇报道的可靠性，而是怀疑报道中有关家族企业的定义，因为很多家族企业在创业若干年之后，现在已不再参与其中的管理，只是一个股东而已。 　　然而西蒙公司作为一个地地道道的家族公司，经历了近百年，经历了四代，每代卡尔一般平均执政25年，到现在却仍很有活力，这很让人深思。 　　由于约翰·西蒙此次来华时间安排得很紧，所以把我的独家采访安排在了晚上8点。在采访之前，因有一段空闲时间，我与西蒙中国公司市场经理冯文小姐聊了一会儿，冯文在西蒙已工作了三年，她说：“今天忙了一天，中午都没顾上吃饭，每次做活动时，都是这样。” 　　冯文虽然忙得吃不上饭，但看得出来她很敬业，热情也很高涨。冯文说：“在西蒙这么卖命地做事，决不是为了钱，当然，我在西蒙的工资也不错，但这不是激发我这么做事的主要原因。” 　　“西蒙是个大家庭，团队精神很强，每个人都会互相帮助，在西蒙工作既能得到锻炼又很开心，能找到一家既能锻炼自己的能力又能非常开心工作的工作场所并不是很多。” 　　我采访约翰·西蒙时，冯文一直坐在约翰·西蒙的旁边，一会儿为我们倒水，一会儿插上几句话，一点也没有在大老板面前的拘束感和一些所谓的“规矩”。这样的场景是我在采访中所不多见的。 　　三个小时的采访，使我明白了西蒙公司长寿的一个主要原因，即西蒙惟才是瞻，如果自己家人不行，也不会勉为其难，他们在教育下一代上也并非有意栽培，而是在顺其自然中进行观察评估，只不过碰巧的是西蒙几代家族都出现了非常能干的领导人。 　　现在全球都有一个普遍的共识，家族企业越来越不受人欢迎，但作为家族企业的西蒙却让企业家族化，使企业成为了一个大家庭，使员工能在里面安心地工作，而许多非家族的企业也没有做到这一点。（注：所谓企业家族化，指的是企业管理氛围有亲和力和凝聚力，员工感到企业像是一个和睦的大家庭。） 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 迈克尔·布朗　手脚不乱 -------------------------------------------------------------------------------- 　　迈克尔·布朗读　生年：1958年／学历：哈佛商学院经济学学士学位、斯坦福大学工商管理硕士学位／职务：昆腾公司董事长兼首席执行官／最崇拜的企业家；首先是戴尔以及他对信息产业的影响。其次，吉姆·克拉克。可能我也不得不说还有比尔·盖茨，毕竟微软以一项标准改变了计算机产业，数量极大而且大量销售给消费者。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　布朗是我20世纪里最后采访的一位首席执行官。出于对世纪的感伤，在采访结束时，我问布朗：“您准备怎样度过新、旧世纪相交的那一刻？”布朗的回答却很缓淡，他说：“我会和我的家人一起用最平凡的方式度过那一刻，他们在我生活中是最重要的人。我想不出会有什么比这更好的方式来打开新世纪的大门。那一刻，我将会留在家里。” 　　听了这话，我很是感动。在当今充满浮躁、充满变动的商界里，作为一位很有成就的企业家却对家庭能持有这份重视和眷恋，的确不大容易；而与自己的太太能共享很多精神的则更不多见。我又问布朗：“今生谁对您的影响最大？”他回答说：“应该是我的太太对我的影响比较大。我在学校里遇到的她。我可以与她分享工作上的意见或是对人的看法。我觉得她是一位非常有远见的人。” 　　1998年布朗来过一次北京，但我们擦肩而过。这次采访是在昆腾中国公司办公室里的会议室通过电话来进行的。在昆腾办公室里我看到了布朗的标准照，照片上的布朗，给我的第一印象很保守和拘谨。但在采访过程中，布朗却很善谈，也很好打交道。 　　原定于采访时间只有一个小时，但到规定的时间内，我的问题还没有问完，所以我请求布朗再给我10分钟，布朗答应了。10分钟后，我的问题仍然没有问完，可电话控制器却强行切断了我们之间的采访。 　　当时也在场的昆腾中国区经理杨建初忙向我解释说，电话已经预先设置了时间，最多只能向后延长10分钟。其实，杨建初不用跟我解释，因为我太熟悉这些大总裁们时间安排得有多么紧了。 　　然而，我并没有马上起身离开昆腾办公室，而是和杨建初聊了起来。过了一会儿，会议室电话铃响了起来，布朗竟又打过电话来，我又惊又喜，感激之情油然而起，难得有这么合作的企业家。我高兴得连谢也忑了说，就忙着采访下去，一直到我的所有问题问完为止。 　　我听说布朗走到生意图，是由于音乐的孤独感所使然，他曾学过古典音乐。而布朗自己说：“我走入生意场，是因为我认为与人打交道是一件很有意思的事。” 　　采访时间：1999年12月于北京 　　　　　　　　　　　　 迈克尔·布朗　手脚不乱 　　让企业家最为恼火的一种市场情况是：供大于求。因为这不仅意味厂家竞争之激烈，也意味着他们的产品不再“值”钱，然而昆腾首席执行官兼总裁迈克尔·布朗（Michael Brown）面临硬盘市场不那么“值”钱时却没有乱了手脚，这主要得益于几年前他富有远见的急剧运作。 　　　　　　　　　　　　　　　 走向新生带 　　1996年，布朗刚披上首席执行官的袈裟还未来得及高兴，股市上袭过来的压力便劈头盖脸地打了过来：布朗在上任之前，昆腾公司刚刚用4亿美元买下DEC公司的存储部门，这使得其股票市值直线下挫7.5亿美元。 　　更加不好的消息紧接而来：当时在磁盘驱动器市场上位于老二的希捷公司（Seagate）宣布兼并该市场的老三Conner Peripherals公司，从而控制住磁盘驱动器市场的三分之一。 　　“那是我们非常痛苦的时期，我们必须进行大胆的改革。”然而，布朗改革的方式却与众不同：不马上做任何事情，而是先设计战略计划。布朗制定了一个一直到2003年的长远计划，“在我担任首席执行官的第一年我的工作集中在我们公司的长期目标，这些目标是：第一，我们要成为行业领头羊；第二，增加昆腾的市值；第三，继续巩固和发扬我们已有的公司文化，我们现在已达到了这三个目标。” 　　为了实现这一目标，布朗采取了三个步骤，扭转局面、增长、进入新市场。首先，他迅速地修补了高端业务，并关闭Colorado Springs和相关的工厂，解雇了那里的员工，然后把高端业务交由一个长期合作伙伴——日本Matsushita－Kotobuki公司。 　　“过去三年我们戏剧性的变化让昆腾业务多样化起来，昆腾市值自1996年起增长了四倍，这关键在于一些领域里的增长。如，DLT磁带机业务的增长，我们的DLT磁带机目前是各种服务器产品的备份标准。现在昆腾又进入了一项全新的业务，即存储系统业务，该业务是昆腾增长的最快一部分，磁带自动化是其中的最大业务，现已是全球第二大供应商。在存储设备方面我们现已成为全球领先的供应商，我们相信该业务将有潜力成为昆腾第三个达到10亿美元的业务。而我们原来的磁盘驱动器业务，已在全球占到领导者地位。” 　　“实际上与任何独立的存储公司相比，我们有最多样化的存储业务，这使我们的客户愿意与昆腾公司合作。另外，我们的竞争核心力还表现在已被证明了的我们的持续不断的卓越的执行能力。” 　　“最近的报表显示我们有超过7亿美元的现金，除此之外，我们还有几亿美元的现金没有被使用。因此，我们有超过10亿美元的现金足够投资未来业务。” 　　布朗在参加工作之前，在哈佛商学院获得经济学学士学位及斯坦福大学工商管理硕士学位，他没有任何技术背景，在刚加入昆腾公司时还不知道什么叫磁盘驱动器，是一位技术上的门外汉。但布朗是一位很会快速学习的人，这种特性使得他的升迁极为快速。在昆腾15年中，布朗曾任过市场部副总裁、产品销售部总监。执行副总裁。1993年，昆腾进行部门调整，布朗又被任命为负责开发个人电脑存储产品的桌面产品部总裁。在其领导下，该部门的营业收入从10亿美元增到30多亿美元，成为该公司最大的一个部门，“我还为董事会制定了一份计划，为昆腾在那时成功地推进一项很大的并购活动——DEC数字设备存储业务部做出过贡献。” 　　1995年，37岁的布朗被提升为首席执行官；1998年当他40岁时，又被提升为董事长。1995年当布朗接任首席执行官权杖之时，他没有预料过他将会成为《幸福》500大公司里的一个首席执行官。但第H年，即1996年，他就率昆腾挤进了500大公司，如今昆腾公司又被《财富》杂志选为增长最快的100家上市公司及100家最值得工作的公司之一。 　　　　　　　　　　　　　　 两支股票的魔力 　　随着电脑的不断发展，人们对磁盘驱动器产生的需求量越来越大，然而，磁盘驱动器产业的大部分市场却出现了供大于求的现状，这使得生产磁盘驱动器的厂商利润走低、增长缓慢，这一消极的市场局面影响了投资人对该产业的看法，这使得昆腾当时的市值比较低。因此，1999年7月布朗磁盘驱动器部门（HDD）和DLT兼存储系统部门（DSS）分别推向了纽约证券交易所，并以行业类别代号HDD和DSS代替原来的普通股，来反映公司的DLT兼储存系统部和硬盘部（HDD）两大主要业务之业绩表现。昆腾是硅谷第一家发行业务分类股份的公司。 　　“拿上个季度的情况来说，我们磁盘驱动器业务的增长是一位数字，我们DLT及存储系统的增长是48％。存储系统的利润在30％至35％之间，为了不让市场不好的产业限制投资人的视野，而影响新业务的发展，因此，我们把磁盘驱动器、DLT及存储系统分别推向股票市场。” 　　“从投资人的立场来看，我们每一项主要业务，硬盘驱动器。DLT及存储系统可以分别被评估，其结果，我们的DLT股票的市值是硬盘驱动器市值的几倍。” 　　在管理运作上，“我的权限没什么不同，我们还是同一家公司，同一个董事会及管理层，就像英文里的一个说法：‘钱都进到一个口袋里’。我个人的领导作用并没变，只是我作为两个不同部门的领导运作和该部门的股票联系得更紧密了，这使两个部门的管理者从后台走到了前台。” 　　昆腾将来会不会出现第三种股票？布朗回答说：“做第三种股票意味着新的产品或服务已发展到一定规模或具有非常不同的商业模式足够吸引投资者。在这种情况下我们才会去做，但我们目前还无此计划。” 　　了解变化、适应变化，是布朗在运作中获得成功的另一因素：“首先我们需要理解这些变化，即使你不太确定这是什么变化。在过去的三年里，我花了很长时间去研究并确定我们的主要发展趋势，以便更好地发挥我们作为存储厂商的优势。” 　　“今天整个市场的发展是非常快的。你必须准备好随其快速改变。在过去三年里，人们亲眼目睹了昆腾的巨大变化，这是因为我们将焦点对准在发展一些新领域里的增长上。” 　　　　　　　　　　　　　　把冲突拽到表面上 　　“作为首席执行官我不想对员工的每日工作关注过多，我主要关注公司的前景及计划。”这是布朗在管理上的一个特点。作为企业最高的管理者，布朗还有着很多优点：肯倾听别人意见、心胸很开阔、明智、有自己很强的主见和价值观。“我是一位严于律己并自我驱动的人。”（布朗语） 　　布朗跟常人一样，既有很温和的一面，也有很严厉的一面。“当员工没有满足我们的客户或是结果不太理想时，我都会很严厉，当然如果我们很成功，我也会很温和。” 　　布朗在运作公司时一直在贯彻以下价值：结果导向、合作、不回避棘手问题、把冲突摆到表面上进行解决并要求反馈。 　　昆腾员工用这几条来监督他们的顶头上司，对每一位管理者甚至首席执行官——布朗也不例外，比如向布朗直接做报告的人向他提出了个意见，即布朗需要在解决冲突方面多施加些影响。 　　“我认为让人们跟随你的领导，坦诚与真实是最重要的；其次，要有计划和对成功的远见；另外，要聚集由优秀人才参与的团队，因为每个人都想成为大赢家里的一份子，每个人都想获得成功。” 　　“那些直率、开明及诚实的人对公司来说是重要的，那些可帮助建立优秀团队的人对公司来说是重要的，那些对将要完成的事情具有远见或计划的人对公司来说是重要的，那些头脑灵活的人对公司来说是重要的，因为你需要在所处的产业中不断适应外界迅速变化的环境。那些通过自己的言行体现公司文化价值的人对公司来说也是重要的。” 　　布朗认为好的管理者要有以下一些特性：“这个人不仅要有传统的领导艺术，如指导性，在知道怎么做是正确的之外，更重要的是要适应商业环境的变化。要想取得成功，我们需要制订计划和长远目标，并组织最适当的工作小组去实现此目标。我们需要很强的公司文化，并且清楚地知道自己要的是什么，同时你周围的工作人员要知道怎样去做才能达到最终目标。” 　　在昆腾，会把有窗户的办公室分配给中低职位的员工，而经理人员则在中间区域办公。据说这项反级别歧视的措施意在创造“与众不同的工作环境”。 　　“美国有一句俗语，意思是：如果一个人瞄准目标，你就会有获得的机会。因此我们的原则是：评判每个员工的措施是一样的，这意味着每一个人参与同样的奖金计划，也会有不同程度的风险收入。同样，奖金计划的收入比例在各公司均会有所不同。作为一名首席执行官，我收入的70％来自风险收入，我们公司在其他岗位上工作的人，其5％的收入才与风险挂钩。” 　　　　　　　　　　　　　　 转大弯时抱文化 　　26岁就加入昆腾公司的布朗，如今已为昆腾贡献了15年，“我是昆腾文化的一个产品，我能留在昆腾这么久的原因：第一是因昆腾的文化，因为我的个人信条与公司的文化非常接近；第二是昆腾公司是一个很有吸引力的地方，并且有很多机会；第三是我个人在此可以发挥自己的优势，并有所发展。我认为所有这些因素都很重要。” 　　企业在发生重大变动时其文化常常容易受到冲击，但由于布朗的努力，这种事情没有发生到昆腾公司的身上，这种文化又使昆腾在大转弯的过程中没有翻车脱轨。 　　在昆腾的文化里，提倡与其竞争不如合作的精神，昆腾公司认为人们只有在很紧密的关系下才能共同寻求更好的答案。但这并不意味着昆腾会把暴露出来的问题也涂抹成玫瑰色，相反，他们总是在找毛病和问题，只不过昆腾强调的是人们在关系融洽的时候，更容易解决一些问题。 　　“在市场与产品不断变化的今天，我认为一家公司一定要有很强的文化，这样你才能不被淘汰，并取得成功。这样即使你经历了不同商业环境的变化，你总能取得未来成功的稳定因素，并以此吸引人才。” 　　“我们强大的文化吸引了很多优秀的人才。因此我有机会与一群了不起的人进行共事，使我更好地发挥在商业运作及管理方面的长处。我的事业之所以很顺利是因为我能够充分发挥我的潜力和我在昆腾的经验。”“在未来我也不会离开昆腾公司，因为这里有很棒的工作伙伴、雇员及公司文化。” 　　“我们的机遇正处于历史上史无前例的时期，因此我们的挑战在于：当我们面临如此多的机遇时，要留住最杰出的人才，这些人才可使昆腾获得成功。” 　　“作为首席执行官，我清楚我们的计划有三个要素：市场的领导地位、市值及我们的文化。我以我在这三个方面所做的工作来衡量我的成功与否。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　经营信心 　　一天晚上，我与《计算机世界》的几位同仁在一起吃饭时聊起了管理。其中的一位同仁说，领导最主要的任务不是经营利润，而是经营信心，他的企业可以没有利润，但不能没有信心，有些企业虽然在利润、福利方面做得还不错，但如果员工对这家企业未来没有信心，这家企业则已很危险。 　　无独有偶，温白克（Unisys首席执行官）曾对我说，如果你指着一面墙，让你的员工穿过去，而你的员工也会听你的，那你就算成功了。 　　也许你能从上述话里挑出一些Bug（毛病）来，然而“经营信心”这一理念却绝对是件好东西，大多数管理者在管理过程中所最不容易达到的一个层次就是“经营信心”，这也往往是企业在管理上所难清洗的一个死角。没有信心的企业如同没有热力灵魂的行尸走肉，外形再大再花哨的企业，内壳如果没有装着信心，也会让人感到空空荡荡。 　　经营信心是一个很款很绵的东西，它无影无踪、无形无色、抓不着也看不见。没有一个因素可以完全左右之。然而一家公司有吸引力的文化可以作用之，一家公司的好未来可以作用之，领导者的人格勉力可以作用之，公司清晰的战略可以作用之，公司科学的管理可以作用之。 　　温白克（Unisys首席执行官）在来到亏损非常严重的Unisys公司的第一天便从怀里掏出自己的支票本，当着员工的面买下一百万元Unisys的股票，并说绝不会卖出去一股，这使得员x的信心大增，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。”（温白克语） 　　领导经营信心时必须体现在每一思维、行为和语言上，昆腾中国区总经理杨建初说，他们的首席执行官布朗最不喜欢听到“NO”（不）这样的回答，而喜欢听“现在还不是”。 　　“现在还不是”说明对未来充满信心；“NO”则表示对希望判了死刑。 　　“经营信心”不是一句口号，也不仅仅是一种语言，而是理念和行动的“化合物”，这种“化合物”反射出来的力量会让员工自觉不自觉地对企业产生忠诚感。 　　惠普一位员工问惠普新任女总裁卡莉：“你认为如何获取员工和客户的忠诚？”卡莉回答说：“这是一个你必须每天都要争取的事情。你不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每天都要去争取它、保护它。” 　　联想总裁柳传志在经营信心的管理上在中国企业家中做得最了不起，他非常会经营联想人的信心，从他的言语到他的行动，从他的用人之术到他的战略，从国有民营企业到股份制改造的成功，从培养年轻人到不忘老员工的福利等，时时都在给员。这样一个信心：跟着柳传志走大家会越走越好，跟着联想走日子会一天比一天更红火。 　　“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求？”不同的员工对企业的想法纵有上百条不同，但最能拴住员工心的莫过于对企业的最根本的信心和最根本的信任。而很多企业家却往往对此没有大悟性，其劣质的管理往往把员工的心越扯越寒。 　　昆腾首席执行官布朗说，“我认为让人们跟随你的领导，坦诚与真实是最重要的；其次，要有计划和对成功的远见；另外，要聚集由优秀人才参与的团队，因为使每个人都想成为大赢家里的一份子，每个人都想获得成功。”“最重要的一卢、是要让你公司的人相信公司的未来。” 　　“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”（温白克语） 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 温白克　让“垃圾’”企业跳起来 -------------------------------------------------------------------------------- 　　温白克生年：1940年／学历：商学硕士／掌门人标准：喜欢人的人／现任职务：Unisys首席执行官兼总裁。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　在采访温白克之前，Unisys公司市场部陈桢对我说温白克是一位特别有魅力的人。听了这话，我只是淡淡一笑，并不在意，因为在我见到的所有成功的企业家在其员工心里都有些魅力情结。 　　我原来并没有采访温白克的计划，因为我对Unisys公司一点也不了解、也不感兴趣。另外我只对那些在自己领域里做到世界第一位的企业掌门人感兴趣。但后来引发我想采访温白克冲动的，是温白克在两年之内，神话般地使一家亏损严重、负债很高、快要死去的高科技企业重见生机。 　　1999年9月26日下午，我早早来到上海浦东香格里拉饭店。一走进门，扑面而来的是其鼎沸的人气。我知道这与第二天《财富》五百大企业在上海召开有关，当然也与在此召开的“’99上海市长会议”有关。陈桢小姐告诉我说，上海市长会议是来自世界各地、各行业企业家代表一起为上海发展出点子的盛会，温白克在此次会议上被选为主持。 　　采访时间原定于下午5点20分，但时间向后一拖再拖，也不见温白克身影，据说温白克正在参加有上海市长参加的一个会议。在焦急中我有些失望，以往的经验告诉我，这意味着我的原定40分钟的采访将会被缩得很短，采访将很难深剥下去。 　　快到6点时，满头白发、精干、个子不高的温白克迈着稳健的步子走了进来。我一边跟他交换名片，一边笑着抱怨说：“您迟到的时间太长了。”温白克幽默地回道：“没办法，你要怨就怨你们的上海市长去，他的发言太长了。”我回敬着说：“我对市长不感兴趣，我只对您本人感兴趣。”温白克对我点了一下头说：“Sure（是）。” 　　采访就这样很轻松地开始了。随着采访的深入，我的大脑越来越兴奋打转，不仅因其叫绝的思维方式，也因其坦诚之魂。这让我一下抛开了原来准备的十几个问题，去随着温白克的思绪生发一个又一个的新问题。 　　我问得高兴，温白克答得高兴，Unisys公司的工作人员听得也高兴。一个多小时的时间在采访中不知不觉地流过去，这意味着温白克为此挤掉了下一个活动。 　　温白克很有亲和力，他是我所见到的世界级大企业家中最富有亲和魅力的人。采访快结束时，我趁翻译给我进行翻译时，在纸上用英文写道：“您的血型是什么？”温白克看了看，然后在上面写了一个字，我拿过纸来一看不禁失声笑了起来，温白克也跟着我乐乐地嘿嘿起来。原来上面只写了一个字：“Red”（红色）。 　　而后我又问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO（首席执行官）？”他脱口而出：“Those people who like peopie”（喜欢人的人）。这样的回答令我极为意外，也极为触动。 　　愉快的采访在Unisys工作人员的不断催促下，终于结束了。我随着温白克走向香格里拉三楼宽大的大阳台上。虽然天色已黑，但阳台下面黄浦江晃动出来的景色却格外璀璨。Unisys公司的员工早已排成了两排等在那里，原来他们想和温白克合影。等温白克与员工照完像，我也提出了同样请求，温白克欣然答应下来。当温白克坐下后，我的双手非常自然地搭在这位老先生的肩上，就好像我们已认识了多年。而温白克那满头金发、年轻漂亮的妻子，望着我们，笑了。 　　采访时间：1999年9月于上海 　　　　　　　　　　　温白克　让“垃圾”企业跳起来 　　世界上有那么一些人，极喜欢挑战，为了寻找挑战，甚至有时会无视自然之规，不管自己生命的年轮已旋转了多少圈，仍要做出一些越规之举。世界上最大的咨询公司安德森公司的CEO温白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期间，把安德森从二三十亿美元营业额的小公司变成了110亿美元的大公司。然而，安德森内部有一个死规，即CEO绝不能超过60岁。温白克快到了退休年龄，却依然不想从企业家这个舞台上撤下来，这使他在快到60岁之时，毅然做出一个决定：离开安德森，去一家被华尔街视为垃圾股的企业——Unisys去任CEO。这家企业债务重重，员工士气低落，产品销路滞缓，信誉极糟，然而，温白克在两年之内就让这家企业发生了巨变：扭亏为盈、债务锐减、生意兴隆、股票翻飞，这让华尔街的投资商们个个瞠目结舌。 　　　　　　　　　　　　　　　向股东要自由 　　Unisys早在1986年是由Burroughs Corp.和Sperry Corp.合并一起而形成的公司，两家公司均为制造大型主机的企业。然而，合并没有给Unisys带来预想中的繁荣，反因并购所带来的沉重债务及两家文化出现的不和谐音而把发展的步伐锁在了“笼子”里，公司曾试图革新突破，但均以失败告终。几年下来，Unisys股票轻浮飘空，被股民讥笑为垃圾股和鞋垫股。 　　1997年9月23日，温白克加入了Unisys做CEO，当他翻开Unisys账本，出现在眼前的均是累累债务和亏损的红色赤字：每年在利息上要付出2.5亿美元，要给优先股配上近1亿美元的分红，这意味着Unisys在账面上每年都要亏上3.5亿美元；另外，Unisys身上还背着23亿美元的沉重债务，再加上14亿美元的优先股票，两者相加高达37亿美元。 　　摆在温白克面前的首要任务就是止住亏损，“我的一切事情是围绕着如何止血、如何止住亏损，看哪些是引起亏损的原因，然后砍掉这些因素。我必须尽快转亏为赢，必须快速运作，所以我没有多余的时间来想很多事情，也没有那么多的时间去回望我所做的事情。”其实，温白克在决定来Unisys之前，已对这家公司进行了深入的研究。他发现这家公司的问题非常严重，要解决这些问题，就必须拿出很大的魄力来。首先董事会必须把他的权力放大，“我进入这家公司之前，做了很多的‘家庭作业’，看了很多对UnisyS的业界分析报告和金融分析报告，这使我对这家公司的问题有了一个很好的想法，然后我告诉Unisys董事会，如果要雇我，就要给我很大的自由空间，这样我才能在这家公司进行很多运作，并能快速进行运作。” 　　温白克向董事会要的自由空间又是什么？温白克说：“我当时主要向董事会提供了一个整体框架，希望董事会能同意这些框架，而不是我具体所要做的事情，不是说我以后每做一件事情都要让董事会来批准。这些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分业务的自由，如砍掉个人PC业务；第二，要有改变我们的销售队伍的自由，让我们的顾客感到与我们做生意更容易些；第三，要有尽快把我们的债务还掉的自由。” 　　对温白克的提议，Unisys董事会欣然同意，因为他们很清楚的一点是，温白克现在是在把一头死马当做活马医，所以必须在权力上进行大面积松绑，这样才有可能出现一线生机的奇迹。董事会要求与温白克能签下一个很长的协议，但温白克没有同意。“当我加入这家公司时，这家公司董事会让我先签下了一个5年期的合同，我希望签一个短一些的合同，但董事会要我签5年的合同，在5年内如果我的业绩表现不好的话，他们可以随时解雇我。” 　　“在加入公司头三个月内我一边推出很多主要的运作项目，一边印证从那些报告中得到的假设哪些是正确的、哪些是错误的。最后，我发现有些是对的，有些是不对的。经过印证后，我便迅速地推进在这家公司所进行的所有运作。” 　　　　　　　　　　　　　　　　提升人气 　　温白克上任第一天召集来所有的员工，他当着全体员工面承诺说，在三年之内，他会将公司近40亿美元的负债减少到10亿美元（后来，温白克提前一年就做到了——作者注），而后温白克从怀里掏出自己的支票本，说他要买下100万美元的Unisys股票，并说绝不会卖出去一股，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。” 　　温白克心里清楚，沉重的债务对Unisys而言不仅仅是一个沉重的包袱，这还意味着Unisys在华尔街上的信誉极槽，对员工士气也杀伤到了极限。“人们已经对这家公司失去了信心，坦率地讲，是对他们对自己失去了信心。” 　　温白克认为首先必须把人们的自信心提升起来，然而，让人们在一堆垃圾状况里赢得自信和信任不是件容易之事。可温白克做到了。温白克告诉所有的员工：“我们正在建立一个新型的公司，我们正在推动这一计划，在法律允许的范围内，让我们全世界的员工可以买我们的股票，并保证我们的员工有15％的利润，即在员工买我们的股票时，给员工15％的优惠。我希望我们的每一位员工在这家公司都有主人翁之感。” 　　“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果做事情时公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。” 　　两年来，温白克还不断到世界各地去旅行，来鼓舞Unisys世界各地员工的士气，“我在两年内，去了很多国家，对我来讲，我们的员工和客户是最重要的，我每年会访问200多家客户，与2万多名员工都接触过。” 　　“自从我加入公司，我关掉了一些工厂，但我们没有解雇过一位员工，不仅如此，我们员工的人数反而上升了。我们现在实施了很多项目来改造我们的内部管理。第一件是设立内部大学，给员工提供了一个成长的机会，他们可以从这个大学里学到很多新的技能，如管理的技能，如何指导员工的技能。为了建这个学校，我们在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同时，我们还在降低我们的成本。第二件是我们还恢复了员工退休福利计划，这使得员工在退休以后生活还有一定的保证。” 　　在管理层上，温白克也没有换掉任何一个管理者。“通常人们在扭亏为盈时，喜欢把整个管理层都换掉，实际上你已面临了一个很严重的局面，如果你换掉整个管理层，你不知道还会发生什么问题，我没有换任何一个管理者，只是加了两个新的职务，一位是高级副总裁，管市场营销；另外一位人是到了60岁，退休了。解雇一个人很容易，但把一个新的管理队伍拉进来，让其运行起来却很困难。” 　　　　　　　　　　　　　　 捏紧核心竞争力 　　除了鼓舞士气外，温白克还面临着这一个难题；对计算机行业了解不深，对Unisys的业务而言他算是一个外行。但温白克是一个非常老到的企业家。他在诊断Unisys这家企业时，主要诊断其核心竞争力到底是什么，“首先看我们的核心竞争力是什么，核心竞争力的意思是我们擅长什么，我发现Unisys非常擅长技术，它的核心竞争力在于处理关键任务方面，它在高性能服务器、高性能主机方面有优势。我与我们公司员工聊天后，我发现这家公司不擅长低端的产品，而低端产品已成为普遍商品，我们在这方面不再具有竞争力。我们知道如何制造一台高级计算机并把它用于任何一个关键业务场合，在7天24小时内不停机，但Unisys曾试图把这项技术用于个人电脑上，这使得个人电脑力量过分强大了。” 　　诊断出核心竞争力之后，温白克把企业所有的业务和财务重点都放在了核心竞争力上，并毫不犹豫地砍掉了那些不具有竞争力的业务。如在两个月之内，砍掉一个5亿美元的PC生产线，还停止了笔记本、低端服务器的生产，将公司投入到高端服务器市场上，并率领公司向新的定位——计算机服务市场上进军。“服务市场在过去每一年是以两位数字在增长，或许以后5年都会这样，这意味着每年增长50％至60％，虽然这个市场竞争很激烈、这个市场有像IBM这样的竞争对手，但我不在意别的竞争对手的情况，我只在意市场成长的空间。虽然IBM在该市场上的力量很大，但我的注意力不在IBM身上，IBM做他们的事情，我们做我们的事情。” 　　“我们对准服务市场的一个原因是因为今天的市场空间，客户需要我们的解决方案。他们不想只要一个盒子就是计算机，所以价值在于你要抓住它们——解决方案，解决方案包括一些应用程序、中间件、操作系统，最终才是硬件，我们的目的是帮助客户能取得更加的成功，使他们能更容易地与他们的顾客打交道。” 　　如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在亚厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争。但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。” 　　两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70％来自于服务业，30％来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务业的80％多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10％至15％的销售员或工程师与客户打交道。” 　　　　　　　　　　　　　　　　恢复信誉 　　温白克自从宾州大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理合作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间里，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。 　　“来UnisyS之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70％以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30％，我还需要去学习。” 　　“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司里呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。” 　　在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。” 　　还有一件事温白克没有总结进去的是，他对Unisys信誉的恢复，温白克对我说：“过去，我们亏损得很厉害，没有任何信誉而言。我们重新建立起了销售队伍，走近客户，销售人员亲自去拜访最主要的客户；另外我们大做广告进行新形象宣传，然后我们主动拜访业界和金融界的分析员，向他们提供我们进行的改变。” 　　温白克在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的优先股票减低为零。“这样我们每年至少省下了3亿美元，这使我们在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而两年前，我们却在亏钱。今年我们在税后利润则会有4亿美元的收入。” 　　“如果你的公司有一个很好的财政状况，对你的声誉而言是非常有帮助的，无论是你的职工、你的投资者、顾客、银行也好都是皆大欢喜的一件事。”温白克表示，在未来几年内Unisys将实现年销售收入100亿美元。 　　另外，温白克还使Unisys与合作伙伴积极搞好关系，使其对客户的服务更加完善和周到：“因我们作为系统集成商，要为客户提供什么都是最好东西的一个集合。在解决方案上主要是我们自己的，但有些是与我们的合作伙伴一起进行合作，我们的任务是为客户提供解决方案，这就包含了服务的因素，这既有硬件的，也有软件的，既有我们的，也有合作伙伴的东西。” 　　温白克的业绩让华尔街不得不刮目相看，其股票翻升飞快。“两年前，我们的股票是6美元一股，猛升到今天的45美元一股；两年前，我们的市场价值才10亿美元，现在是130亿美元；两年前，1％员工到4％员工介绍他们的朋友们到公司里来，而现在30％的员工都在鼓励他们的亲戚、朋友到我们公司来工作。” 　　温白克在Unisys取得了很大的成功，进一步证明了他的价值，那么，这位已步入花甲的老翁准备何时离开Unisys？温白克说：“直到我被解雇或者我不能带领Unisys继续走向成功。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　爱，总是美的 　　衡量一位企业家在管理上是否获得了成功，其中必看的参数便是看其周围有没有人气。在通用电气公司，人们最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法。他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。 　　温白克也不喜欢压抑人的人，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。” 　　“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝今夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事情。如果我能叫一个职工走过一面墙，他也会走过去，这样的一个企业就一定会获得成功。” 　　“你必须让你的员工在你的公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让你的客户感到愉快。因此你必须照顾好你的员工，告诉他们我带领这家公司能朝一个什么方向去走，我是一个啦啦队的队长，我不能一个人做一切事情，我要营造一种氛围，让员工发挥他们自己，这样他们会为公司做出一些贡献。我们降低的3亿美元的成本，这是靠我们员工的参与、出谋划策来降低的。” 　　Unisys一位中国员工对我说，温白克1998年来过一次中国，他对温白克有很深的好感，在“’99上海市长会议”上，本来好多活儿都不属他的工作范围，但为了温白克，便自愿地参与了进来。这次他又见到温白克，温白克一眼认出了他，并主动过来跟他握手。这位员工说，就这一下，让他感到所有没日没夜、没黑没白的忙碌都值了。 　　我问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO？”温白克的回答大大地出乎我的意料：“喜欢人的人。”（Those People who like people） 　　企业家只要散发出一点点真爱，便能得到员工的拳拳回报。温白克，是一位智者。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 施振荣　横推风雨 -------------------------------------------------------------------------------- 　　施振荣　生年：1944年／学历：电子工程系硕士／现任职务：宏基公司董事长／模式感言：任何商家成功都没有一定的模式，有的是5年换一个模式，有的是10年换一个。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　我惊讶于施振荣的耐性。1998年6月15日下午，我参加了施振荣与计算机厂商和家电厂商的一次研讨会，因而第一次见到了他。此时的施振荣两鬓已被染上岁月的斑白，这是他第8次踏进大陆。 　　但那次研讨会组织得很不成功，因为大多数与会人员的“层次”并不很高。晚饭时，我就坐在施振荣的旁边，很多人的问话都不着边际，废话连篇，但施振荣仍然很耐心地倾听、并认真回答着每一位的问话，脸上没有一点厌烦之感。 　　在宏基有17年历史的宏基科技公司的董事长王振堂也有同感，他对我说：“施振荣的忍耐力远远超过一般常人，非常罕见。” 　　于是，在第二天单独的采访中我这样问施振荣：“您为何有如此大的耐性，是天生的，还是后天形成的？在您性格形成过程中，您受谁的影响最大？” 　　施振荣说：“我不晓得是天生还是后天，当然真正影响我的是我母亲。她守寡很早，一生吃素，她那种毅力给了我很大影响。我不知道这毅力和耐性是不是一回事。你如果有一个目标，实际上你就不得不忍耐，如果你不忍耐就会误了大事；你要达到目标，你就不得不去慢慢地培养自己。所以慢慢就养成了这种个性，所谓个性也就是用有效的方式达到一种目的。为了达到一个目标，必须这么做。” 　　施振荣不仅耐性好，口碑也很好。有好几位来自台湾的企业家一提起施振荣都连称其好。施振荣不喝酒、不抽烟、不泡女人，曾捧回台湾第一届杰出孝子奖。 　　无论从外表气质，还是从他那清晰得像透亮镜子一样的思路，施振荣都可称得上是一位饱饮人生和书海的智者。施振荣是一位能思考得很远的人。早在1997年，他就在全世界提出XC的概念和计划，当时很多人都认为他在玩概念；而两年后，即1999年，微软的比尔·盖茨来到中国深圳大炒“维纳斯”计划，国内人才如梦方醒。 　　施振荣习惯站在世界前沿上来思考问题。早在十多年前，施振荣提出了一个口号：“要做猪八戒也会用的电脑。”这个口号其实强调的就是让电脑人性化。施振荣认为现在PC没有人性，因为人在用它时，有一种挫折感。“让人感到挫折感就是没有人性。所以我们从事XC的开发就是要把人性加进去，享受科技成果。” 　　最能集中体现施振荣穿透性思维的是他写的那本《鲜活思维》。在采访结束时，施振荣送给我和我的同事李宇、伊小山一人一本。事后，我仔细阅读，收益不小。但我认为这是一本非常有趣的心理按摩书，其中有一句话给我留下了很深的印象：“在人生旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使，被环境左右，事实上，你也在支使老板、左右环境。只要能尽力扮演人生的各个角色，享受个中滋味，无论是在哪一个位置上，你都是快乐的CEO（首席执行官）。” 　　采访时间：1998年6月于北京 　　　　　　　　　　　　　　施振荣　横推风雨 　　1976年，32岁的施振荣在台北市民生东路与新中街口的公寓二楼一间小屋外，挂出了一块小匾牌（后来这块小匾牌上的名字又改成宏基Acer的名字——作者注），这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了23个360天的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业及全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业（信息产业）世界前十强中推一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；惟一个能在世界IT高峰论坛会上为亚洲说话的企业家；在亚洲IT业第一个打向国际；在台湾第一个打破了家族模式；《亚洲周刊》称其为“高科技之神”；美国《商业周刊》曾将其选为全世界25位最佳总裁之一；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。 　　　　　　　　　　　　　　　 策略大玩家 　　施振荣有一个最明显的优点是能灵敏地捕捉全球产业的大势，并能将其迅速整合，拿出自己的策略和行动来。20多年前，因为他看到了微处理器的前景，才与几位同仁及自己的太太创建了自己的公司，专心一意地做起了芯片，并发明了自己独特的Chip-UP技术；1993年他来大陆用“微笑曲线”将自己对信息产业透彻之观察征服了不少人。1997年，他与联想推出基本电脑（BASICPC），被今天日益汹涌的低价PC电脑浪潮所应验；如今在亚洲人纷纷为英特尔与微软做苦工的时候，施振荣以自己中下游的关键零部件、电脑周边设备、电脑组装实力及自己的策略，以扭回亚洲过于被动的角色。1997年10月在有葛鲁夫等人参加的全球高峰论坛的大会上，展示出XC概念。他认为信息时代的到来，不仅仅意味着通用电脑的普及，还有家电内置电脑化的普及，“这将是一个很大的产业，IDC曾预测这一产业将大于PC产业的10倍”。 　　“你一定要顺着大势，才可以创造机会，只有这样，你会比别人早一点有这个机会。但是创造机会一定要顺势，今天我看XC是一个大势。在抓住机遇时，有一个重要的一点：不断地建立它的经营能力。不管是技术能力、人才能力，如果没有这个能力机会即使在你的眼前，你连弯下腰捡钱的能力都没有，那这个机会每天在你的面前跑来跑去又有什么用呢？” 　　“要掌握得经济，不一定非得什么都由自己来开发。所谓经济掌握指的是有效，输入比投入的要有效，技术掌握得有效性就是经济，所以不一定什么都要自己去开发，但是掌握技术是很重要的。” 　　“信息产业发展的规律是技术前进的速度超过了原来人们的想像，比如说摩尔定律18个月的倍数，宏基从第一年到第十年，倍数的结果是1000倍，这就不得了。原来人们没有想像过这位倍数的效果到后面不得了，超出了每个人的想像范围。客观基数的层次不在这儿发生，就在那儿发生，如何掌握市场的脉动，不断地翻新开发市场需要的东西，这就是我提出来的XC的概念。Wintel（指英特尔与微软之客观联盟——作者注）垄断级别是在PC无意之中形成的，全球的IT业那么多人都在抬轿子，无意之中让Win－tel坐在了轿子上，想改也改不了。没有人愿意抬这个轿子，但事实就是这样形成的非常独特的产业奇观，这个奇观慢慢也可能会有所改变，但在改变过程中要掌握市场的需要。” 　　施振荣说他对未来的另一个投资就是软件业，他首建占地172公顷的渴望园区，宏基将在未来13年中，投资10亿美元来培养约近百家的软件企业。这就是他的长期目标，这是将其个人电脑及芯片制造推向一定成就后，再度向软件巨人之位推进。“企业家立于不败之地最重要的品质就在于对未来不断地投资。另外一、个比较务实的东西是，任何一个新东西都要以机会为导向，旧东西是以使用效率为导向。因为利率再高也需要以效率来运作。” 　　　　　　　　　　　　　　悟到深处压缩自己 　　“我最不赞同的就是损人利己，宏基的做法是利人不损己。对大家有好处，对我也没有什么伤害。其实把很多事情都想透了以后，你做事情才有根基。我把“微笑曲线”拿出来告诉大家不要投资那些没有附加值的东西。这次，我告诉大家，在微笑曲线的左边，大陆的投资暂缓，不是不做，因为这是全球竞争。右边附加价值很高，在XC里边，有很大空间，做关键零组件，对今天而言，是不经济的。如果大家在右边都做有附加价值的东西，慢慢形成一股力量，届时再做零组件，便会易如反掌。我这么多年来每次到大陆来都是在讲怎么有效发展产业。就像台湾一样，如何进行有效发展，这是一个策略。策略就是将有限的资源来达到目标，找到有效的方法。” 　　如果大家都做附加价值很高的事情，会不会把宏基的生长空间压缩小？施振荣说：“我有一个观念就是一定不要见不得别人好，要打消中国人见不得人好的观念，利人不损己就可以了。为什么不告诉别人要挖这个金矿呢？”“第一，我对大陆不了解，为什么自己没有能力做又不让别人去做？第二，如果大家做得很好，要国际化，也许我们可以帮上忙；第三，在这个过程中，我们可以提供零部件，还可以开拓我们的市场。” 　　施振荣在20年前，推动自己的职工全员入股，在台湾宏基是第一家实现股份制的公司。在20年中，施振荣还不断将自己的股份抽调出来给他的员工。据报道，当初创业时施振荣与他太太在宏基的股票为50％，现在大概只有5％。 　　“我可以讲讲我自己的心情，宏基集团应该可以把它变成家族企业的，但要变成全体员工都在参与的公司，所要放弃的就是独断。但我最终得到了好处：企业不仅做大了，我也出了名，最重要的是我要挑战比较大的事业时，风险不会太大，我不会晚上睡不着。”（施振荣语） 　　　　　　　　　　　　　 反向思维，人性统管 　　施振荣主张不要革命而要改良，并认为改良比革命效果更好一些。“一方面我的个性当然不是一个革命的个性，但另一方面从历史的演进来看，通过革命能取得成功的还是少数。但是我所不同的是，我的最终目标是要革命，但我的作法是用演进式的，也就是说心里想革命，嘴巴不讲革命。实际上革命成功的几率是很低的。世界的演进，哪一件事情是革命的？因为你是在不知不觉当中，经过10年或20年，才发现原来革命了。” 　　“我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而进入股份制，像主从架构的组织模式。” 　　施振荣认为经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高，“产业变动快速，如果大家不能对自己负责，整天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓”。 　　我问：“您眼中的管理概念是什么？”“人性，”他说，“我们所面临的挑战，则是如何保有独立思考的空间。因此在组织里面允许非主流开辟一个新的空间，他说不定将来是你的一位贵人，在你碰到困难时，他能够异军突起，这样的组织很重要，IBM就是这样起来的。IBM把PC机部门扔在佛罗里达的小地方，让其自生自灭，PC机当时根本不是IBM的主流文化。” 　　“为什么台湾的家电都杀不出来，是因为他们不允许异类文化的存在。尤其现在的软件与硬件的文化又完全不一样。软件是处处充满创造力的东西，我们要激发这个东西，所以在管理上一定要有合乎人性的设计。” 　　施振荣说不应把管理视为一种控制手段，而应视作能创造出一种激发人的创造力的环境。他认为：一个人只有当被人尊重。被授权的时候，就会将潜力发挥出来。潜力意味着创造力，“其实很简单，我们要让我们的公司保持一个有创造活力的梯队。”（施振荣语） 　　　　　　　　　　　　　　　留下有效模式 　　1998年第7次来华访问的《第三次浪潮》的作者托夫勒对中国媒体说：“大概也就是在3至5年之后，今天通过兼并重组而形成的很多大的集团和公司，会再次分裂开来。”AT＆T在走了一段盲目求大的弯路之后，最后还是以分散的方式适应了市场的发展。分散之后，那些公司的股票市值总和，大大超过了原来的那个“庞然大物”。 　　而施振荣在此之前就曾站起来说，IBM、英特尔的组织架构已不能适应新的变化，并已将自己的企业调整为散架式结构，这一模式，在美国哈佛大学成为典型一课。 　　施振荣说：“做老板的要容忍手下人拿公司的利益去培养自己的能力，还要容忍大权‘旁落’的处境，我把宏基改造成180多个‘基’，这些‘基’都各有自主权和自己的经营方针。”施振荣这番话指的就是宏基的形散而神不散的主从架构的组织形式。 　　“我退休的时间表已经定好，届时，无论碰到什么处境，我都将于60岁退休。我当然希望在交棒时，宏基比较平稳，我不希望面对困境交棒，但这个时间已定，不论什么情况也要退下来。我退休以后的事业已经有了：一是宏基基金会，从事教育与经验的传承；二是塑造软件的文化，这个范围较广，不是电脑工程。我要在台湾第一个做这件事情，软件文化不同，价值观也不同。总之，题目这么大，这个事情忙不完，如果我的同事退休后有兴趣的话，加入进来也是忙不完的。” 　　施振荣说他退休后，宏基将发生很大的变化，“我们将化整为零，整个集团化为好几个子集团，电脑子集团、半导体子集团、周边设备子集团、大中国业务子集团，这些接班人早就敲定了，至少是这些集团的中心人物。我们改变一个模式，这个模式叫什么名字我们还没有想出来，有一点像联邦的形式，这些子集团的负责人将轮流当整个集团的主席，来协调整个集团共同的利益。当然，我们仍以子集团作为赢利的中心。” 　　我问施振荣：“您认为在交棒时，宏基处于一种什么样的状态才是您希望的一个比较理想的状态？”施振荣回答说：“如果企业不能不断地在发展、不断地创新、不断地成长，那么作为一家企业的活力也就消失了。当我交棒的时候宏基各方面的基础已具雏形，这个基础不仅是有各种硬的基础，还有软的基础。当别人接棒后，我要留给企业的是不断开创新的事业的有效模式。不管何时。不管顺境还是逆境，都能得到有效发挥，都能充满竞争力，我们的人才机制、市场形象能力、技术能力、产品换代能力，这些都是核心的能力。” 　　为此，施振荣已经培养了300位总经理，并创建了几百个百万富翁。 　　二十多年来一直有一个梦想拽着施振荣：龙梦成真，即让中华民族在信息社会能扮演一个重要的角色。但是“我现在想到21世纪时心里感到很沉重，很多文章谈21世纪是中国人的世纪，我是持比较否定的态度。我们应把生活品质的提升以及对人类文明的贡献方面做更多的计划，仅凭口头是不能改变我们的实际的，因为未来的实际是创造附加价值的实际、享受生活的实际。”（施振荣语） 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 较量于无形 　　北大方正的王选教授说，1999年7月他在马来西亚见到了施振荣，“我特别请教了他，因为我知道施振荣在管理上曾引进‘空降部队’美国IBM副总裁刘英武做总经理。施振荣是怎么回答我的呢？他说刘英武在改革方面的举措全部是正确的，后来的宏基就按照他那个思路发展下去了，可惜由于文化的冲突，他运作得又太急，太急了以后动作太大，使宏基内部有一些抵触，后来这个人没能呆下去。但施振荣再三肯定了他改革的意义。” 　　听了这些话，一种说不出来的怅然油然而生。这与其说是“空降部队”刘英武的失败，还不如说是宏基文化在包容性上的一种失败。 　　一家企业的文化越有包容性就越有竞争力，享誉全世界的惠普文化之所以令人称道，其中一个原因就在于它有很强的包容性。惠普前任掌门人普莱特在看到现任掌门人卡莉女士到惠普之后，指卢、出惠普很多问题、并进行大力改造时说：“让我们感到非常激动的一卢、是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题和很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动，这样可以让我们的公司更加适应Internet的快速发展。” 　　企业与企业在市场上进行较量时，实际上是两种层面上的较量：一是产品、技术上的较量，一是企业文化空间、企业成长空间上的较量。但人们往往重视的只是第一层面上的较量，另一个层面却往往被人们忽略。虽然第二层面是一个无形的东西，但它却是“有形”的土壤和空气；没有肥沃的土壤、新鲜的空气，“有形”的东西便成长得不好。 　　企业之间最深层的竟争就是这种无形的竞争。我问施振荣：“您是做技术出身的，与英特尔的葛鲁夫和微软的比尔·盖茨的背景都是一样的，您公司成立的时间与他们两家成立的时间也差不多，为什么那两家公司走在了最上游？” 　　施先生回答说：“如果说美国人比我们更聪明，在座的各位没有人会同意；而我也不见得没有美国人用功。但是如果说，美国人的环境比较好，我们也只有认了。” 　　施先生讲的环境其实指的是企业的生存空间，这种空间不仅仅指政府的政策，还有长年积累起来的文化。“日本现在落后于美国，在于其文化上的瓶颈。美国有两个方面的长处，一是软件的创新，一是在信息的应用。这两点也是日本竞争力衰退的主要原因。” 　　“日本企业能生产出来高质量的产品，但很少有创新的产品，这涉及到他们的文化。日本社会在亚洲是最有组织的社会，讲得难听点就是最僵化的一个组织社会，所以它会限制IJ创新。但是它一声令下，要精益求精，它的组织能力就很强了。现在到了21世纪，是爆炸性的、多元化的社会。软件文化本身属于创造，不只是创新，它有很多的创造力、爆炸力。软件要有客观的文化，创新本身就是一种文化。这种文化是通过教育开始的。日本、台湾、香港、新加坡、韩国，从小就学三字经，从小就塞塞塞，这是文化上的一个颈瓶。适当塞些知识是对的，但不要让我们定型。” 　　在信息社会里，知识经济开始成为一股不可扭转的浪潮，创造力成为社会经济的主流。因此，人的创造因素在一个组织结构中越来越成为一个衡量其自身好坏的标准。包容性的文化在其中起着很大的作用。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 郑崇华　会拼才会赢 -------------------------------------------------------------------------------- 　　郑崇华　生年；1936年／学历：电机学士／现任职务：台达集团董事长／对付困难。你遇到的困难也是别人遇到的困难，因此不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　台湾商人一般分为两类，一类是圆滑有余、诚实不足；另一类是智慧踏实、笃信诚实。台湾商人前者似乎居多，后者居少。郑崇华则属于后类。 　　1999年6月3日下午，台达电力电子研发中心在北京成立，并召开了新闻发布会。郑崇华从台湾专程赶来。那天，我去得比较早，郑崇华一行人也早早地坐在了主席台前。我走上前，主动去交换名片。郑崇华当时并不知道我将要专访他，但却异常热情，头一个劲地向下点，口里直说谢谢，让人感觉心里热热的。 　　新闻发布会之后，郑崇华接受了我的独家专访。郑崇华对我说：“我不欣赏GE（通用电气）掌门人韦尔奇这样强势的人，尽管他把GE运作得很好，我比较欣赏惠普的文化，因为它同样可以赚钱，可是它的员工也比较高兴。” 　　我问郑崇华：“您对28年来所取得的业绩满意吗？”他说：“一个人满意不满意，在于自己。所以不管什么事情发生，顺利不顺利，只要我回家，我就把它忘掉，我会很快睡觉。我也常常对我的经理们这样说，但我的经理们说办不到。我说你们一定要想办法做到，你上班时，专注把事情办好，但不要把班上的事情带回家里。我太太讲你怎么不讲斑上的事情，我说，我讲了有什么用，你又不能帮我，反而会连累全家的情绪。” 　　我又问：“您最佩服哪个企业家？”他说：“我很少把人当神一样看，因为每个人都有优点和缺点，通常外面所讲的，与实际上的都有差距。实际上他一个人所讲的也不算数，他所做的如果跟所说的一致，才是最真实的。” 　　郑崇华在大陆的事业发展得很不错，有位国内企业家跟我聊起台达时，说：“台达在东莞的制造规模大得你都无法想像。” 　　但已63岁的郑崇华对我说：“像接受这样的采访我在大陆还是第一次。我们是做工程的，虽然做了很多事情，但不愿向外说。我们对自己很有信心。” 　　《史记》的作者司马迁在《报任安书》里说了这么一句话：“修身者，智之符也；受施者，仁之端也；取予者，义之表也；耻辱者，勇之决也；立名者，行之极也；士有此五者，然后可以托于世，而列于君子之林矣。” 　　能做大的企业家又何尝不是这样修身“修”出来的呢？ 　　采访时间：1999年6月于北京 　　　　　　　　　　　　　 郑崇华　会拼才会赢 　　“三分靠天助呀，七分靠打拼，爱拼才会赢。”28年，是一个很长的时间链，当它缓缓爬过，扫走的往往是人生最好的岁月，台达电子公司的董事长郑崇华在这最好的年华里铆足了劲拼，似乎就是为了给这首福建民歌做一个最好的诠释。28年前，郑崇华带着15个人创业，为的是甩开日本人自己做零组件，经过28年的死拼硬挤，硬是从险恶环境中脱颖而出，今天台达公司不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商，最让人叹为观止的是台达在28中的连续增长竟达30％～40％。 　　　　　　　　　　　　　　　　气血冲动 　　电力电子领域里的世界级专家、著名学者美籍华人李泽元教授说：“我在与外国公司谈话时，他们会常常谈到台达两字，外商对台达一般有两种感觉，一是非常佩服台达，一是非常害怕台达。之所以佩服台达，是在于台达在28年里，平均增长率在30％以上，这在全世界的同行业里没有第二家；之所以害怕台达，是因为只要是达台要做的项目，他们就没有办法竞争。” 　　“进入1999年，台达更是蒸蒸日上，且至4月份我们营业额增长了约50％，利润也不错，过去下的苦功，现在都有了回报。”（郑崇华语） 　　1972年，36岁的郑崇华从外国公司走出来创办公司，纯属一种情感冲动。当时，台湾电视机业刚刚兴起，但发展势头很快。当时很多台湾厂商纷纷转向做电视机，但台湾在当时没有自己的零组业，所有的零组件都必须向日本购买，日商售后服务很差，比如，对零组件规格交待不清楚，但价格却异常地昂贵。 　　有一次，郑崇华给一家电视机厂商帮忙，发现该厂的零组件规格交待不清，就对负责人说，你们应该去日本厂商那里拿规格，然而他们说拿不到规格，这对郑崇华的刺激很大。“那时我在美国TRW公司已经工作了5年。TRW在美国相当有名，如登陆小艇的控制零件均由TRW制作。我那时常常陪外国人参观台湾人的工厂，外国人在参观时往往表现出瞧不起台湾人的样子，常常指指点点完了以后说，这就是中国人的工厂。他们的意思是说我们中国人的工厂管理很差、品质不好，我感到很气愤，自尊心也大受损伤，我想，将来有一天我要建一个管理非常完善、科技也要超过他们的工厂。” 　　司马迁曰：“耻辱者，勇之决也。”同胞受侮，这使郑崇华不想再端洋人饭碗，他干脆辞掉了TRW的工作，并从TRW拉出一些人，成立了台达公司。 　　“但是当我们自己真正做公司时，才知道自己不知道天高地厚，因为办公司是一件很麻烦的事情，但我们已经把工作辞掉了，当时的我年轻、好胜，不管遇到什么困难也不想再走回头路。好在慢慢地我们学会了如何跑生意，如何解决各种问题。” 　　“由于我在下海之前，曾帮大同公司解决过一些技术问题，加上一些同学也在这家公司，所以对这家公司很熟，他们知道我做事情很用心，因此在我创办公司时，他们把中轴变压器的生意给了我们这家刚刚成立的小公司，大同公司当时在台湾本地厂商算是一家很大的公司，大公司给刚成立的小公司生意，这在当时非常罕见，但半年以后，他们认为我们供给他们的产品是最好的。” 　　郑崇华虽然一开始创业并不知道怎样做公司，但他知道公司之本在于产品质量，因此创业之初就大抓产品质量，这使得台达逐渐建立起了自己的声誉，使得订单随之一个接着一个，几年下来，他便在消费市场领域里打开了局面。 　　“过去台达在28年来能快速发展，一个关键之处在于我们能不断快速地推出新产品，我们每年的研发经费占销售额的5％至6％。对一个企业来说，是否能拥有领先的技术这是关系到企业发展之根本，凡是科技发展落后的公司都很可能被淘汰出局。我们中国人的智慧一定要通过科技领先来发扬光大，要创造出能在世界舞台上有竞争力的产品，这样才会让中国人在世界舞台上扬眉吐气。” 　　“我一开始不大愿意做电阻产品，因为电阻产品太便宜了，但我们利用薄膜技术把8个电阻做成和芯片一样大小，台湾很多厂家纷纷采用了我们的产品，一开始英特尔不肯用我们的产品，后来我们了解到，英特尔不喜欢让一家来统治这一市场，后来英特尔让松下来做，松下会做了之后，英特尔才又开始让我们做了。” 　　“对此，我们感到很骄傲。因为过去我们是跟着日本人的标准，现在日本人要跟着我们的标准。近三十年来，我们就是在不服输的心理下，开发出很多高品质的电视机零组件及计算机零组件给世界大公司，如惠普公司、戴尔公司、NEC公司、富士通公司，荷兰的菲利浦公司等。他们对品质要求非常严格，这使我们必须不断地进行自我挑战，不断追求卓越，在激烈的国际市场上脱颖而出，获得世界级大公司的长期信赖。” 　　“现在台达发展成在全世界有17个工厂，我们每年都平均地发展，这是我们与众不同之处。你看我们的发展图，是直线上升的，很多人认为是假的，但我们是真的。” 　　　　　　　　　　　　　　摊子大了如何管理 　　“计算机发展起来后，由于我们有做零组件的经验，再加上一些培训，因此，我们感到自己不会比别人差，于是又进入计算机行业。现在，在计算机周边的产业中我们是世界上最大的厂家。” 　　5年前，台达又跨入了通信领域。台达现在的零组件生意横跨消费产品、计算机和通信三大领域，当你打开台达的网页，上面就会出现“your 3C company”（你们3C的朋友），所谓3C指的是消费品（comsumer）、计算机（computer）和通信（communication）。大领域”。 　　现在台达的产品品种多得连郑崇华自己也说不清，其产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域。“我们仅电源产品就有200多种。一般电力电子公司通常都只做到几个方面，但台达几乎什么都做，做的范围最广。” 　　但台达之所以这样无边地发展自己有一个苦衷，郑崇华说：“零组件科技要做很多杂边的工作，而我们在这个上面也花了不少的投资，建立起来了一些基础，这些在一开始不是很赚钱，原来日本在这上面做得很好，但最好、最新的产品他们并不卖给你，你不卖给我们就自己做，如十几年前，台达并不想做风扇生意，但日本厂商在卖给台达风扇时却限制数量，因此，我们不得已自己便开始做起了风扇。” 　　台达产品线众多，竞争也日益激烈。郑崇华说，他们在电源开关最大的竞争对手是朗讯公司，但朗讯公司的电源开关主要供其内部使用，向外面卖的产量台达是最多的，尤其是在服务器的电源供应上，台达占据全球市场的33％。“我们在做服务器电源上竞争者比较少，会做的人不太多，大部分的大公司都向我们买，我们现在都有些做不过来；在老产品上我们的产量是最大的，在新开发的产品上，我们的主要竞争对手是日本厂商。” 　　为了提高竞争力，四年前我们进行了组织改变，以事业单位为主，仅电信就有两个事业单位，计算机电源及通讯、CPU电源，零组件部分变为一个事业单位，网络产品现已变成了独立的公司。变成事业单位后，权力有了很大的下放，从产品开发、顾客、市场开放都是独立的。分开后，每个产品线都做得很好。” 　　郑崇华说，“我超不过70岁就要退休，届时我会将公司变成好几家，比如，将来会把好几个电源的事业单位集中起来，专门形成了一个专做电源的公司。” 　　“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。” 　　　　　　　　　　　　　　 管理华人的秘诀 　　郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。” 　　“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。” 　　“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。” 　　除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。” 　　　　　　　　　　　　　　　　不用凶官 　　郑崇华在用人上非常愿意用那些“会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。” 　　“哦们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。” 　　“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。” 　　“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。” 　　“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。” 　　　　　　　　　　　　　　 最痛恨解雇员工 　　“第一次石油危机的时候，我们的客户受到影响，这使得我们的定单突然降了下来。那一年我们很困难，别的公司都进行大幅裁员，但是我们却没有，我跟员工谈，如果大家都减少薪水，还可以维持生活，没事的员工可以回家，不用在班上，大家都很高兴，所以当危机过去以后，生意开始好起来时，大家又都回来上班了。” 　　“我自己最恨的就是解雇员工，我在办台达公司以前所任职的TRW美国公司，在台湾成立不久就又开始解雇人。这让我很痛恨。我常常跟我们的老板讲，你说我们是一个家，但我不会认为我的弟弟妹妹在不需要时就让他们滚蛋。” 　　“28年里，我们没有解雇过一个员工，员工们也把台达当作了自己的家，我们不可能一辈子做一样的东西，但我们不能说今天你需要他你就把他请来，明天你不需要他就把他踢走，实际上，他们都很有经验。” 　　“过去我们从消费类的产品做到计算机、做到通信产品，这些老员工对我们没有什么负担，而且对我们的贡献是非常大，因为他们很有经验。但是被我们经理逼跑的人却有，不想做了，辞职的人倒有。公司现在人才的流动率很少。我们在外面的名声不错，别的公司用多于我们公司一倍的薪水来挖我们的员工，我们有的员工却不走。这也是很令人感动的。有的员工出去后，却不太适应，还要做很多闲杂之事，因为台达公司的设备是一流的，不用做闲杂之事，在台达工程部有很多人可以帮助他解决很多问题，而在其他公司却得不这个支持。另外再过几年，他的技术由于没有时间学习，得不到培训，会掉下去。对于一个工程人员很重要的一点是，希望天天在进步，这样他会很高兴。而在台达他们会得到不断的培训。我们信奉一个原则即不能让员工只有不断地贡献，还要让他们不断地充电。” 　　“台达的福利在台湾企业当中不是最好的，但台达的福利该有的都有了，如社会保障等，在东莞我们让员工住得很好，吃饭也很好，但不像有的公司那样盖俱乐部。我们比较注重实际。” 　　　　　　　　　　　　　　　　诚实最香 　　郑崇华说，台达取得今天的成功没有什么大大的奥秘，只是一直在实实在在地做事。“有一句叫‘Honesty is the best（诚实的就是最好的）’。诚诚恳恳、实实在在是最好的。有一次我们与惠普合作时，出现了点问题，惠普的人找到我们时，我们很实在地把问题讲了出来。惠普的人却说：‘这不仅是你们的问题，我们也有责任，但是我们与另外一家公司合作时也出现了同样的事情，却没有跟我们讲实话。’所以，惠普后来反而把单子都给我们。与惠普的合作已经好多年了，以前我们一直卖零组件给他们，后来，我们做电源，但惠普却不肯买，因为他们不愿意换掉原来的供应商，后来那家供应商的产品出了问题，惠普才开始用我们的产品，用了一次后，惠普所有的单子就都跟了过来。” 　　郑崇华在商界上混得开靠的一个王牌就是诚实，与李泽元教授的交往就是一个例子。美籍华人李泽元成为世界级电子电力专家，曾任美国IEEE电力电子专家会议主席，现为美国弗吉尼亚综合技术学院（Virginia Polytechnic）成立的弗吉尼亚电力电子中心主任，该中心是全球最大的一家，在全球颇享盛名，有80多家大企业的支持与合作，如英特尔、惠普、摩托罗拉、东芝、福特、通用等，都是其合作伙伴。 　　11年前（1988年），李泽元教授来台达参观，当时台达刚开始做电力电子，“李泽元鼓励我们在他的中心设立实验室。后来，我们在那儿设立了实验室，李泽元教授亲自主持这个实验室。在他的带领下我们每年都送工程师去培训，因此，我们每年都能领先。我们还在他的大学里也设立了奖学金，但我们并不规定拿了我们奖学金的学生一定要到我的公司里来，而是让他们自己选择。” 　　“我们一直与李泽元合作得很好，双方都很诚意。”十年来，台达公司用了很多李泽元开发的技术。李教授他们只为我们设计主要部分的样机，虽然他们设计的东西很实在，但学校毕竟是学校，工厂是工厂，另外，让李教授他们什么都做，也是大材小用、浪费时间。因此他们都是与我们台达沟通，在了解我们的需求后，他们再拿出新技术的初步样品，然后我们的工程师再把产品做出来。” 　　郑崇华介绍说：“李泽元博士也是一位非常爱国的科学家，现在是清华、浙大、上海大学、南京大学等的客座教授，每年都要回来讲学许多次，大陆的学者也到他的试验室从事研究。目前，大陆到他的试验室受培训的学者有60位。李博士感到国内有许多人才，如果有先进的管理、最好的实验设备，大家都不必远渡重洋。因此，他来跟我谈，想要在上海成立台达电子研发中心的构想，这个构想非常好，实际上我很早就想跟他提在这方面的构想，但他实在是大忙人，国际会议、讲学非常忙，我一直不敢提，但他自己提了，这让我实在高兴。因此，他一讲出来之后，我们就开始筹备成立工作，研发中心在短短的时间内就正式成立了。” 　　　　　　　　　　　　　门槛越高竞争对手越小 　　郑崇华说28年来他之所以能获得成功，一个最大体会是：“每天努力去做，继续不断做下去。我们也很保守。28年来，我们台达没有犯过什么大的失误。如果产品竞争很激烈，或市场不大，我们就会关掉这个产品。我们的一个宗旨就是要不然很赚钱，要不然就只会亏，因为这个市场变化太快，通常做这种冒险，你就要考虑假如万一所投项目不成功对你整个公司的生存也不会有影响。” 　　“如果有把握的东西我们会拿出很多的钱，只是在一开始时会投入很少的一部分，等有了把握我们再投入大量资金。我们做开关电源时就投入了大量的资金，当时我们去做开关电源的时候，有GIG、斯普瑞几个总经理，都劝我们不要做开关，因为会碰到好多问题。他们讲的那些问题我们后来都碰到了，可是我当时在想，如果台达不做这个产品，似乎没有更好的产品。因为我们的电视零组件与开关电源是相关技术。最后，我们把遇到的困难都克服掉了，而且还克服得很好。我有一个体会，你遇到的困难时也是别人正遇到的困难，因此，不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。” 　　谈起台达当初是如何走进国际市场时，郑崇华说，“我们在16年前开始打入国际市场。那时台达刚开始做电源产品，我找到惠普、苹果等好几家美商，当时他们都不接受台达的产品。他们回答我说，我们的产品都是从远东买的，所以不可能有机会再在远东进货，因为他们需要在各个地区进货。我问假如我在墨西哥设厂，可不可以买我的东西，他们说那就不一样了，因此我在墨西哥马上设了一个小厂，墨西哥没有任何电子公司，他们就很感兴趣。因此这样就可以平衡他们的贸易逆差问题，可是几年来我并没有从墨西哥出过货，因为墨西哥做事效率太低。由于我们的产品好，价格上有竞争性，他们后来就完全把这种事给忘掉了。” 　　“打入国际市场真的一定要小心，我们很早想去苏格兰投资，苏格兰也答应给很多优惠，我们的客户也鼓励我们去，但我们派人仔细了解后，发现各种费用都比较高，并不像想像得那么乐观，因此，我们就没有去。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　精神不死 　　最让人可畏、可敬的就是那些精神不死之人。无论是远古还是现在，无论是充满硝烟的战场还是现在充满浮躁的商场上，惟有那些精神不死之人才能奏出天籁之华音。 　　我们活着的每个人都能记住20世纪末那个黑色的日子：5月8日。所有中国人的脸上都挨上了重重的一巴掌。那些个日子，中国人在极度惊愕、极度屈辱、极度激愤中度过了极为难技、极为躁动的一秒一分。这种耻辱来自于美国的三枚导弹。 　　20世纪初的6月，也塞满了肮脏。美国、英国、法国、德国、意大利、奥地利、俄国、日本八国联军入侵中国，留下了千疮百孔的圆明园。 　　历史在短短的一百年里便上演了这两出极为相似的丑剧，这实在太有意味。历史似乎在不断地诉说国与国之间常常会发生一些不文明的游戏：弱肉强食、落后就要挨打。 　　这里没道理可言，只有事实上的残酷。这个世界上并不存在任何的救世主，也绝对不会有白皮肤的救世主。 　　中国人虽然在一百多年来变得贫穷积弱下来，但中国人有一种精神却从来没有死过，这种精神让很多中国人挺身而出，用自己的铁肩演绎出一幕又一幕的风骨英雄。 　　几十年前，朱自清宁肯饿死也不吃美国的救济粮；今天，一位只有七岁的小朋友李壮壮，在中国大使馆被炸的当天竟会对妈妈说：“美国人不给中国人道歉我就不去吃麦当劳。” 　　这些表现，在某些人看来也许过于幼稚和弱小，但它却表现了中国人从来就不愿在裤裆底下求生存的一种精神！ 　　“民不畏无奈何以死惧之？”，中国人有一种精神一直在闪闪发光，她出现在义和团的勇士中，也出现了三元里抗英运动的农民中，还出现在五四运动的学生中，更出现在中国的知识英豪中。 　　有人说市场竟争是一种看不见硝烟的战争。战争是残酷的，市场也是残酷的。但中国人有一种精神却从来没有丢失过。李国杰院士说，中国最一流的人才不会到外企去打。李国杰从美国毅然回国，在高端计算机领域里一直与洋人奋斗着；联想电脑公司的领军人杨元庆大声问道：“你能容忍彩电市场上没有长虹品牌和康佳品牌吗？你能容忍在计算机里没有自己的民族品牌吗？” 　　人生能有几回搏？在和平年代里，谁说不需要搏得大气、搏得气血沸腾？28年前，台湾由于没有零组件业，受尽日本商人的欺负，大环境也很恶劣，但郑崇华凭着一腔热血从美国企业毅然辞职，率先挑起了零组件的民族产业，经过28年踏踏实实的奋斗，成为世界第一大的零组件厂商、第一大电源开关厂商、第一大电子电力厂商。 　　郑崇华用他的创业告诉我们：中国人，只要精神不死，就有希望。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 图灵奖得主为何想来微软？ -------------------------------------------------------------------------------- 　　巴特　生年：1943年／现任职务：微软首席技术官／跳槽感言；当我跳槽去另一家公司时，我考虑问题的逻辑不是问自己为什么去这家公司，而是问自己为什么不去这家公司。作为一名工程师最重要的一点是这家公司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　IT业叱咤风云的巨头该采访的我都采访到了，但偏偏比尔·盖茨我却没有采访过，这实在是一种遗憾。但这不能说我与比尔·盖茨没有缘，只能说我们有缘无份。上帝曾给了我两次机会见比尔·盖茨。第一次是在1997年的12月比尔·盖茨来北京的那一次，那时我正在家中养病，也是我正准备调往《计算机世界》报之时，虽然我接到公关公司的有关邀请，但我没去。第二次是1999年3月，比尔·盖茨来深圳鼓吹“维纳斯”计划时，康柏当时的首席执行官菲弗尔先生也来到了北京，我想比尔·盖茨已被人们宣传得很多了，但菲弗尔在这个行业里一直是位很神秘的人物，权衡的结果，我又与盖茨失之交臂。 　　但这不能说我对比尔·盖茨没有兴趣，虽然现在骂比尔·盖茨的人很多，但这些噪音依然抹不去他的奕奕光彩，尤其那么多拥有龙卧虎跳之才的人都归其旋下，更使我钦佩不已。幸运的是，计算机领域里最高奖——图又奖的获得者巴特来到了北京，这使我有机会从一个侧面了解到比尔·盖茨管理顶尖人才的的精彩之处。 　　巴特的智商极高，被业内人广为称道，在其圈内，常有人用巴特作为智商的参数，来形容某人的智商高低。 　　今年已56岁的巴特看上去比实际年龄要年轻很多，他是一位地地道道做研究的人，是一位大才之人，也是一位用词很谨慎之人。我问巴特：“您见盖茨的第一次印象是什么？”巴特说：“很年轻，”而后又补充说，“大多数人对盖茨的印象是绝顶聪明，也非常果断。” 　　我又问巴特：“都说您的智商非常高，那么您与盖茨相比，你的智商高还是盖茨的智商高？”巴特闪着灵气十足的蓝灰色眼睛机智地说：“盖茨的智商也很高。” 　　我说：“像您这样的年龄为何愿意在比您小得多的人手下工作？！”（巴特加盟微软时已52岁，而盖茨比巴特小很多——作者注）。巴特回道：“我并不认为这有什么差别，因为我不是和年龄在一起工作，而是和人一起工作。” 　　我问：“盖茨曾说过一句非常有名的话，让一位老者领导高科技企业是不可思议之事，您怎样理解这句话？”巴特说：“在微软像我这样年纪的人有15至20个人。微软有一个特点，当想要进入一个新领域时，将会在这个领域里找最好的高级研究人员，而并不在乎他们的年龄。在我和盖茨见第一面时，盖茨也并没有问到我的年龄。” 　　想想很多国内企业在招人才时，往往把年龄、性别、婚否、甚至是否有小孩等与工作内容无关的东西“卡”得很紧，但对人才的“才”字却不能深度挖掘，因此招上来的人往往并不得力。学学盖茨招人的思维方式，你就会多招来些人才、多挡掉些庸才。 　　采访时间：1999年5月 　　　　　　　　　　　　图灵奖得主为何想来微软？ 　　1999年10月，微软从剑桥研究中心挖过来一位编程方面的大师、图灵奖的获得者托尼·浩（Tony Hoare）①，这引起业内人士的普遍关注。图灵奖②在计算机业界代表着最高的荣誉，然而在Tony Hoars之前，微软已有两位图灵奖的获得者先后归在比尔·盖茨的旄下。一位是巴特·兰布孙（Butler Lampson），一位是詹姆士·贵（James Gray）。 　　①Tony Hoare又叫C.Anthony R.Hoars因对程序设计语言理论、互动式系统及APL的贡献于1980年被授予图灵奖。 　　②图灵奖最早设立于1966年，是美国计算机协会在计算机技术方面所授予的最高奖项，被喻为计算机界的诺贝尔奖。它是以英国数学天才Alan Turing先生的名字命名的，Alan Turing先生对早期计算的理论和实践做出了突出的贡献。图灵奖主要授予在计算机技术领域做出突出贡献的个人。而这些贡献必须对计算机业有长远而重要的影响。迄今为上已有34位在计算机领域做出突出贡献的科学家获此殊荣。 　　巴特·兰布孙博士现在是微软公司的首席技术宫，他拥有25项专利，并因在图形用户界面的重大贡献曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。最有趣的是这位大师当初来微软时是他自己要求来的，并没有人介绍，他是怎样被微软吸引过来的呢？ 　　　　　　　　　　　　　　一次Party的吸引 　　巴特52岁时跳槽来到微软。巴特说，在来微软之前，他曾参加过微软的一次Party（聚会），这次Party使他对微软产生了极大的兴趣，“这是一次长达5个小时，有着各种各样娱乐活动的盛会。每半个小时，每个人就会收到一个非常关键的信息：我们要制造最伟大的产品、我们要雇用最好的人才、我们要有最长远的眼光。” 　　“这一点对我们研究人员最重要，微软在雇人方面是做得最好的，在这方面别的公司比不上微软。在世界上惟一能在这方面比上微软的，只有一些著名大学的计算机系。外面的人总以为微软是6个月的眼光，其实不是，微软的领导层看到某一个研究方向非常重要时，他们会承担义务，并派出很多的人力和物力去做这件事，这对我们研究人员非常重要。我的研究工作一般需要很长的时间才能研究成功，微软的这种风格正好很适合我。” 　　参加完这次Party后不久的一天，一位朋友来拜访巴特，说他想要去微软工作，问巴特的意见，没想到巴特回答说，你没有什么理由不应该去，而我也不该再留在DEC（现已被康柏公司收购）了。 　　巴特说这话时非常认真，虽然他当时已在DEC工作了11年，并为DEC的科技做出过重大贡献，在DEC有着很高的威望，但微软那次Party所传出来的理念却很让他动心。此外，他认为DEC在本质上是一家硬件公司，虽然也有大部分的软件工作，但只卖硬件，不卖软件，“软件不是DEC的核心业务，而微软却是一家纯粹的软件公司，它的核心业务是软件。” 　　此后不久，巴特抓起电话，打给他在微软的一位朋友，“我和这位朋友曾一起工作过15年，他1980年加入微软，并主抓微软的应用软件，他的部门所创造出来的产值是微软整个产值的一半。” 　　盖茨听说巴特的情况后，非常感兴趣，亲自出马“面试”巴特，盖茨见到巴特后，却只与巴特就今后几年的技术发展展开了讨论，“我们这一聊就花掉一两个小时”。这次会见，盖茨给巴特留下了很大的好感，而盖茨对巴特也是“一见钟情”，“面试”之后不久，巴特便被告知微软欢迎他加盟进来。 　　　　　　　　　　　　　　 盖茨经常E-mail 　　巴特进微软后，在微软得到了相当宽松的环境，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他，“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给他答复，因为我要整理一下材料和思路。” 　　由于巴特不在微软总部办公，而是在位于波士顿的微软研究院，因此，巴特与盖茨之间的这种交流完全是通过电子邮件来完成，“盖茨给我发来的电子邮件一年大概在10个到100个之间。” 　　“我很少见到盖茨，与盖茨之间一年也就能见上三四次，但每次见面并不是一对一的交流，而是与大家在一起开上半天或一天的会。” 　　巴特来到微软时被任命为首席技术官，四年过去了，他依然是首席技术官，然而他的手下没有任何一个兵，他也不管理任何一个人，“我只管理我自己”。巴特对于这种状态非常满意，他认为如果真是一位非常好的技术人员其实并不需要要参与任何管理，“一个最好的技术人员变成最好的管理人员并不是一个好主意，因为这样做的结果往往会损失了他的技术特长，而且技术人员做管理有时也不一定能变成一位最好的管理人员。”但巴特又强调说：“有一点非常重要，在微软不仅好的管理人才能获得成功；如果一位好的技术人员不愿参加管理，也同样能在微软获得成功。” 　　巴特说，在其他公司，工程师们总会被经常告诫说，工程师不仅要做好自己的本职工作，还要做好本职工作的以外工作；不仅要明白自己的技术，还要明白销售、市场、制造、金融甚至是房地产等技术以外的事情。“而在微软，情况则完全相反，工程师只须做好自己的本职工作，你的项目如果获得成功，你就可以得到成功，因为微软其他的工作也都管理得很好，微软在各个部门都有很好的管理人员，你不会因为销售员不知道怎么去销售而受到损失。” 　　“微软是一个非常有趣、非常有刺激的工作场所，这就是为什么微软会有上千个百万富翁每天还要去上班的原因。盖茨有一个很好的特长，即他有一个非常好的判断力，他会很快知道什么是很重要的事情，什么是不重要的事情。盖茨对研究人员的管理方法也很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。” 　　在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，但对开发部门却规定了期限，因此微软大部分的技术人员在开发产品时有期限要求，“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些个未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。” 　　在微软四年中，巴特一共研究出六项重大成果，“其中有一项在外界的名声很大，即我与麻省理工学院的一个教授合伙开发的安全信息的加密算法。当你给你的朋友发电子邮件时，如果你想只有你们两个人知道邮件内容的话，你用一个加密钥匙就能达到目的，但是你必须首先要与对方先建立起一个协议。” 　　如今，巴特正在研究如何阻止非法在网上下载音乐、软件和电影等技术，另外电子书本也是他目前正在从事的一大课题。 　　在微软之前，巴特曾在三家企业和一所大学里工作过，在微软工作四年后，他颇有感触地说：“在微软从事研究工作，一个最大的好处就是不愁研究资金，而在学校我还要花上很多时间去找研究资金；但在微软做研究也有一个不利因素，就是手下没有学生做助手，但这对我来说却不成问题，因为我现在还同时在麻省理工学院做客座教授，我的学生来源问题从那里可以得到解决。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 盖茨的力量 　　没有一个企业家会像比尔·盖茨那样会受到如此多的谩骂和谴责，然而无论是人们骂也好、恨也好、甩唾液也好，主要原因在于盖茨的力量过大，大得有些不可一世地霸道。比如只要微软的“软”手伸到哪里，哪里就要为之腾出一片“山河”。盖茨前不久带领微软逼“死”网景，顺利挤进Internet的浏览器市场。而这只是其牛刀小试而已，前几年盖茨想进入电子表格市场，用他的Excel把莲花的Loths1-2-3从第一位的宝座上赶下来，并把另一个势力强大的竟争对手——波兰的Quattro也打得落花流水；而微软Windows视窗的统治地位更不用人们多说，因为它已经坐“死”了PC操作系统老大的座位。 　　虽然盖茨本人有很多的过人之处，然而让盖茨显示出更大力量的原因在于他会吸收很多天才身上的力量，这也恰恰是他极聪明之处。就连盖茨自己也常常感慨：“和一帮天才们在一起工作是多么有趣的一件事情啊！” 　　然而，盖茨又是如何管理那些天才的？其实与其说盖茨对这些天才们进行“管理”，不如说盖茨只对这些天才们做一些“讨好”工作。巴特告诉我说，数据库和事务处理方面的天才詹姆士·贵（James Gray）早在巴特半年之前就加入了微软，当时詹姆士·贵还没有拿到图灵奖，盖茨安排他到位于波士顿的微软研究院工作，但詹姆士·贵不愿意离开硅谷，盖茨索性在硅谷盖起了一个很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。“这完全是因为詹姆士·贵而设立的”（巴特语），詹姆士·贵后来在数据传输、大型数据库方面为微软做出了很大贡献，并发明了一种可以处理卫星图像的服务器系统。到1998年，詹姆士·贵因在数据库和事务处理方面的突出贡献获得图灵奖。 　　盖茨给他的天才们开出来的薪水虽不算高得不得了，但给出的股票却很可观，巴特说：“我到微软后工资反而比原来下降了，但微软给我的股票却很可观，我在微软四年中，微软的股票上涨了9倍，这样算来，我的收入在整体上比原来高出了很多。” 　　盖茨与身边的天才们的关系其实极为简单，盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。“盖茨对研究人员的管理方法很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。”“盖茨对不同的人施以不同的管理方式。”（巴特语） 　　如对那些功高盖世的天才们而言，他从来就不去管，也不让微软的其他人去管，盖茨只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成果，而盖茨本人当遇到一些具有挑战性的问题时才会来向这些天才们讨教，巴特在微软呆了四年感觉依然甚好，这不能不说是盖茨在管理上的成功。 　　巴特本人对跳槽有一套独到的见解，他说他是主动来微软的，并不是通过别人介绍过来的，他说：“被人介绍不是一件好事情，当我们跳槽去另一家公司时，我考虑问题的逻辑不是问自己为什么去这家公司，而是问自己为什么不去这家公司。作为一名工程师最重要的一点是这家公司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。如果这几声、做不到的话，很多工程师就会离开这家公司，而跑到另外一家公司，或是自己创办公司。” 　　一家公司是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。 　　在微软之前，巴特曾在全球第二大计算机厂商的DEC和全球最大的复印机厂商施乐公司分别工作过。他在DEC时，为DEC在Alpha整体架构、高速网络、分布式计算机系统等方面做出过卓越贡献；在施乐公司时，他曾参与了多项重大的发明和设计工作，如SDS940分时系统、Afto个人分布式计算系统、施乐9700激光打印机、图形用户界面、商业鼠标、第一台个人计算机等方面都做出过巨大贡献。 　　巴特的离去对那两家公司而言，无疑是一个巨大的损失，有意思的是，巴特走后，这两家公司一个被收购、一个正在走向衰微。可谓：顺人才者昌、逆人才者亡。 　　盖茨在其周围能集纳一大批人才，这本身就说明了盖茨的能量，除了三位图灵奖得主外，微软还有一大批各种各样的人才，如中国微软研究院的李开复先生原来是SGI的副总裁，也来到了微软，而李开复来到微软后又招纳了一大批教授和博士，为未来的前沿研究做贡献。如果有一位企业家想和盖茨较量，最好先拿镜子照一照，看看自己身边有多少位高质量的人才。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 圈点“风云人物” -------------------------------------------------------------------------------- 　　采访时间：1998年3月于北京 　　　　　　　　　　　　　　圈点“风云人物” 　　现在是信息产业淘金的黄金年代，记者们在追寻那些淘金者时，往往会有很多意外的发现。《时代周刊》最年轻的高级编辑库柏·瑞姆先生（Joshua Cooper Ramo）追逐采访英特尔掌门人葛鲁夫之后，意外发现葛鲁夫作为企业家所散发出来的影响力是如此之深，甚至深过了大名鼎鼎的比尔·盖茨，以至于把葛鲁夫选上1997年《时代周刊》的封面人物，这是《时代周刊》第一次将计算机产业的企业家选为“风云人物”，该刊以往将风云人物的镜头大都对准在政治家的脸上，企业家当选上风云人物的并不多见。1998年3月I7日，我和国内其他记者同行在北京香格里拉饭店通过电话集体采访了库柏·瑞姆。 　　光明日报：依我的理解你们选择葛鲁夫为风云人物首先选择的是信息产业，其次才是葛鲁夫，构成信息时代的基础是由硬件。软件技术构成的，为何你们选择了生产硬件的厂商葛鲁夫？ 　　库柏·瑞姆：信息产业发生了革命性的变化，微处理器产生了很大的影响，当然软件业也起到非常重要的影响，但信息技术的重要切入点是英特尔的微处理器。 　　计算机世界报：如果没有葛鲁夫你们是否会把比尔·盖茨选为风云人物？您也采访过比尔·盖茨，他们俩人的相同点是什么？俩人的不同之处又是什么？ 　　库柏·瑞姆：去年选葛鲁夫为风云人物是一件非常正确之事。葛鲁夫与比尔·盖茨在很多方面都不同，他从小经历并看到了很多痛苦的事情，而盖茨从小却生活在一个很富裕的家庭；两个人的精神也不同；想要留下的东西也不同；葛鲁夫非常关心人，所以很多有才能的人都愿意和他在一起共事，我知道现在很多企业的领导都不能像葛鲁夫那样关心下属，虽然葛鲁夫是个工作狂，但非常关心人，我认为这是两者之间的最大的不同。 　　计算机世界报：我同意您在您的文章中将葛鲁夫先生最后定位于幸运的、很棒的、偏执狂的结论。但我同时发现您在文中对葛鲁夫先生的管理艺术描绘得似乎不是很充分。作为全球有名的大公司，除了葛鲁夫博士本身“很棒”以外，背后还有一群高智商、趣味相投的管理梯队，我很想知道葛鲁夫博士用什么方法来调动这一管理梯队的主动性、并把握其方向的？ 　　库柏·瑞姆：这么一个成千上万人的队伍显然不是一个人就能管理的，我认为葛鲁夫善于为英特尔定下长远发展计划，他的管理非常出色，他与管理层的关系非常密切，他每天都要了解很多信息，如芯片在中国卖得怎样，等等。在管理上英特尔不能说已各行其是了，在有些问题上，决定得还相当艰苦。如1994年英特尔在产品质量上出了一点小问题，意见不一，但葛鲁夫能集所有信息，调动所有人，花很多时间与大家讨论，最后葛鲁夫拍板，将所有有问题的产品全部换掉。 　　计算机用户：与信息产业其他巨头相比，葛鲁夫有哪些独特的魅力？ 　　库柏·瑞姆：首先葛鲁夫的历史与大家的不一样，这是一个非常重要的方面，我在文章中已谈到了很多。葛鲁夫很早便认识到管理作用，并有很好的管理技巧，他不仅能从科学的角度去管理，非常注重效率，还能团结大家。他与别人一样，坚信信息产业发展得非常快，他在十年前就这么认为，并为此花了很大的力气。 　　网络世界报：英特尔的芯片在市场上所占的份额很大，而《时代周刊》又是一个非常有影响的刊物，将葛鲁夫先生作为风云人物会不会加重英特尔的垄断地位？ 　　库柏·瑞姆：我当时写这篇文章时没有想到这一问题，当然文章会对英特尔产生很大影响，包括对葛鲁夫本人的生活。但我们不会帮英特尔卖出更多的芯片，因为技术市场是一个很特殊的市场。我们想得更多的是英特尔的未来。 　　每周电脑报：您采访过许多信息产业的人物，谁会继葛鲁夫之后成为第二个偏执狂？ 　　库柏·瑞姆信息产业有很多这种偏执狂，如英特尔公司内的马宏升也是一个偏执狂。从事这一行业的人也应该是一个偏执狂。 　　人民日报：如果我没有记错的话，11年以前《时代周刊》将机器人作为风云人物，而现在又将葛鲁夫作为风云人物，这意味了什么？ 　　库柏·瑞姆：我们选机器人为风云人物时，电脑发展得并不快，人们还没有意识到电脑的潜力，过了很多年，到了1997年我们才真正认识到电脑的发展潜力，微处理器的应用很广泛，不仅用于PC机、还用于手机、BP机等等。 　　计算机世界报：您用了多长时间来采访葛鲁夫？又花了多少时间去写作？您认为葛鲁夫最了不起之处是什么？对您个人来说，在采访过程中葛鲁夫最触动您的又是什么？ 　　库柏·瑞姆：采访了多少个小时确切时间我说不上来，大概有18至20个小时吧，我先与葛鲁夫交流，后来又对英特尔公司别的人进行采访。采访前我准备了6个月的时间，并用了一个星期的时间写出了初稿。当时我并不是想把葛鲁夫作为风云人物才去采访的，只是到后来才定的级。葛鲁夫最独特之处在于，他是个好人，这个人不是个野心勃勃的人，而是个心胸非常宽广、非常关心人、非常坚定的人。他虽然有时很严厉，但他是个好人，也是个热情的人。（注：本文仅为节选，另，此文仅根据我的笔录加以编辑整理，如有疏漏之处，请同行多包涵。） 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　荡开思维 　　不同的思维产生的结果往往不同。“战胜你自己”这句古老的名言，其含意不仅指战胜自己的性格弱卢、，还指战胜自己的思维局限性。有一本很有影响的书叫《历史上最有影响的100人》，这是美国一位博学浩淼的学者穆罕默德·迈克尔·哈特所写的。该书第一次将政治家、科学家、宗教创始人放在同一个擂台上来“比武”，并且以影响历史的大小作为其身份高低的硬指标。无论是堂堂的皇帝还是一介草民，随历史之流逝而早已烟飞灰灭，但这些人为历史留下的声响各有多大？哈特顺此思路，手拿放大镜，纵横上下五千年，将世界五大洲的各路精英总汇一起，并为其依次排位。比如发明造纸术的中国草民蔡伦被放在了很靠前的第7位，而曾权倾一时的秦始皇却远远被排在了蔡伦之后，位于第22位。 　　虽然所评选出来的结果引起了很大的争议，但哈特有一点贡献却不能不让人心服口服，即该书冲破了人们等级思维之局限，把政治家与科学家第一次放在同一个天平上来品头论足，不论地位高低，不论财富多寡，只论贡献影响，谁的贡献大就把谁的位置向前放。 　　去年《时代周刊》将葛鲁夫评为风云人物，这是该刊第一次把计算机产业里的企业家推向这一舞台。《时代周刊》自1927年开始评“风云人物”以来，所选对象绝大部分为政治家，但该刊也选出了一些极少的、但极有影响的企业家。无论是对政治家的评判还是对企业家的评判，《时代周刊》把标准放在对社会的影响或贡献上。有趣的是有一年《时代周刊》还竟把IBM的个人电脑放在封面上，作为了“风云人物”。 　　《时代周刊》在选择风云人物时的不拘一格的思维，令人深思。如何评价一个人的价值，虽然一直是争论很不休的话题，但同时又是一个不容忽略的极重要的话题，因为评价标准的影响面很宽泛，大而言之会影响一个时代的风气，小而言之会左右一家企业的走向及个人的地位。所以，我们在思考如何评价一个人的价值时应尽量将自己的思维向外荡开一些，想得深些、透些，这样我们会在行动中避免很多的浮躁及失误。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 艾瑞克　探险变化 -------------------------------------------------------------------------------- 　　艾瑞克　生年：1956年／学历：斯坦福大学电气工程理科硕士／最想写的书：有关硅谷的历史／语言能力：英语、法语、意大利语、希伯莱语／每天主要精力：想一些大的远景规划、全部时间交给3Com。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　在企业家人群里，很难看到像艾瑞克这么心静的人。无论其演讲、还是与人交谈，他都静得像一片叶子。我采访过艾瑞克两次，1998年7月29日早晨7点40分，在艾瑞克第一次访华结束。准备坐飞机离开北京之前，特意挤出吃早餐的时间来接受我的个人专访。这时的艾瑞克脱去在正式场合下常穿的黑色西服，取而代之的是深蓝小格子、白底儿的长袖衫，半旧的牛仔裤及宽宽的综色皮腰带。艾瑞克这样的装束很像一位西部牛仔，显得很潇洒。坐在香格里拉21层高的大厅里，可以尽收北京的很多景观。坐在我对面的艾瑞克咬下一口面包后、又轻轻喝下一口泡有燕麦的牛奶，而后，他抬起头缓缓地对我说，他很小的时候便梦想着自己能有一天开办一家公司，13岁时他就做了一个business plan（生意计划）…… 　　随着采访的深入，我开始慢慢探进这一平静的大门，发现里面有一种精神荼荼奔突。但奇怪的是，即使他在交待这一精神流向时，也是那么不急不躁、好像在叙述一段例行公事的文字，那双阿拉伯式的大眼睛会静静地望着你，里面没有一丝浪花。我很难把他曾受过巴黎国家高等艺术学校生涯的背景及非洲人特有的浪漫潜质联系在一起，我也很难想像他会拉小提琴、吉它、甚至善长表演。 　　第二次采访艾瑞克是在1999年9月下旬到上海来参加《财富》500大论坛之时，当时我们是在上海浦东最高的大楼金贸茂凯悦大楼第50层的一间小采访室里进行的。那天，艾瑞克出人意料地提前来到这里，当时我和另一位记者已在屋里等候，但艾瑞克走进屋里，没有看屋里的任何一个人，他直直地走到大落地窗前，向50层下面眺望了好一会，看来，他已被楼下美丽风光所迷住。 　　当艾瑞克接受几家媒体的采访时，说话的声音仍然很小、也几乎没有什么表情。采访结束后，我以为艾瑞克会立即离开房间，但没有想到他拿出3Com的掌上电脑Palmp V指给我看，说这是送给江泽民主席的礼物。这时的艾瑞克脸上才露出一丝欢快表情。 　　采访时间：1998年7月于北京，1999年9月于上海 　　　　　　　　　　　　　　艾瑞克　探险变化 　　1999年，网络界老大思科（Cisco）快速前进的步伐让作为老二的3Com公司显得有些过于寒酸，截止到1999年5月的上一个财政年度，3Com公司的销售额从去年的54亿美元慢升至今年的58亿美元，而思科却从85亿美元飞升到121.5亿美元。两年前，即在1997年的财年，3Com曾以近60亿美元的收入直逼思科，而思科当时的财年收入只有64亿美元。只有两年的功夫3Com竟被思科甩得这么远，令人产生不少疑惑：3Com的发展为何突然慢了下来？ 　　　　　　　　　　　　　　　 活得不痛苦 　　然而，3Com首席执行官艾瑞克·本哈穆（Eric Benhamou）可不这么认为。这位有着非洲北部纯净血统的阿尔及利亚人，曾快速地打败了所有的竞争对手而让3Com成为网络界的第二大厂商，他对3Com公司曾有着非常卓越的贡献。面对思科与3Com之间增长上的巨大差异，艾瑞克解释说：这主要是两家公司所面临的市场不同造成的。3Com没有在核心交换网络领域中进行竞争，3Com两大部分的业务互联网和调制解调器（Modem）在全球市场份额中位于第一，但该市场在全世界范围内则以5％的速度下降，3Com去年在这两个方面的增长也从50％下降到现在的35％，这影响了3Com公司的整体发展速度。 　　“但我想特别强调的是我们的利润增长非常快，每年以38％的速度在增长，我们的财务达到历史上最好的水平，在银行里我们有20亿美元的现金，而且没有任何债务。此外，我们在其他方面也在极快地进行增长，我们在六个方面增长很快：远程接入服务，Palm业务，家庭网络、IP电话、无线连网等，我认为看一家公司业务成长不能笼统地来看，而是要按产品来划分业务。” 　　艾瑞克所说的话都是实情。3Com在美国华尔街的股票市场上虽然不像思科那样风头出尽，但是它活得并不痛苦。 　　3Com现在最核心的竞争是“产品更易于使用、更稳定而且是三网合一的产品，我们的产品和解决方案都是建立在这样一个理念：让用户更简单地使用，更简单地操作、更方便地配置他们的设备。我们产品的稳定性也非常高，如上海在线在选择3Com的产品时，要求99.9999％稳定性。特别要指出的是，3Com在网络融合方面有着很强的优势，3Com通过IP网输出话音方面的优势非常明显。另外我们的优势基础在于企业的创新能力，我们有246项专利，这在互联网公司里超过了任何一家公司。” 　　　　　　　　　　　　我现在需要会做C工作的人 　　然而，这并不意味着艾瑞克对3Com的发展速度感到完全满意，“我们对这样的增长速度并不满意，我们认为我们应该更快一些。比如，我们需要在产品线上做出一些变化，在快速增长的领域里会有更多的产业出来，同时我们还要减少那些增长缓慢或没有增长的领域。几个月前，我们对投资做出了重大调整，即我们在那些高回报率、高增长产品方面加重了投入，以使我们整个公司朝着更加赢利的方向发展。同时我们对增长下降领域里的投入进行缩减。” 　　为了更好地适应变化，艾瑞克对高层管理人员进行了大幅度的调整，“在过去18个月内，我们对高层进行了调整，有8位高级管理人员发生了变化，其中4位来自公司内部，4位来自公司外部，我们新进来的这些新人身上有这样的一些价值经验，即他们过去在一些全球大的跨国公司里工作过，同时也在快速增长的公司里工作过。我们以前的管理者，虽然他们也非常地好，但他们是跟着公司一步步成长起来的，他们缺乏大公司运作的经验。” 　　艾瑞克有这样一个理念：“如果老是保持同样的高层管理队伍，是一种过时的做法，我们不断吸收新人进入管理层，他们会带来很多新的思维，会使我们有更多的、更强的、更好的管理方面的经验和能力。” 　　去年，艾瑞克从DEC挖来高级副总裁布鲁斯·克莱弗林（Bruce Claflin）做3Com公司的总裁兼首席运营官（COO），布鲁斯曾在IBM工作了22年，历任董事长助理和营销集团总监、产品与品牌管理总经理。“他来了之后，雇了很多高级人才，这使我们公司充满了活力和创造性。” 　　“当我们仅仅是一家4亿美元的小公司和我们已成为50亿美元的大公司时，我们所需要的高层管理人员是不一样的，因为情况已发生了很大变化。以前我们90％的业务都在美国，现在我们却是一家全球性的大公司，因此我们需要我们的管理人员必须要有全球性的眼光，并能非常自信地来进行全球运营。另外，对现代的高级管理人员而言则要更加勤勉并且首先能够自己解决属于自己的问题。” 　　艾瑞克对一家企业的工作分为三个层次：A工作、B工作、C工作。A工作是基础性的工作，比如说像一些制造、设计、销售等；B工作能创造出一些技能来，人们能利用这样的技能进行A方面的工作，甚至能让员工运用最新技术来进行他们的工作，“如，建立一种反馈的机制使你会理解为什么B工作要比A工作更加重要”；C工作则比B工作更加重要，C工作就是要创造一种环境，这种环境能使企业建立一种强有力的文化。“今天，我们需要的高级管理人员是能够驾驭得了B工作和C工作的人，而我们在10年以前，则只需要一些能做A工作的人。” 　　能做好C工作的人毕竟凤毛麟角，为此，艾瑞克说他现在所面临的一个最主要的挑战是：如何创立一个很大的企业文化，这种企业文化不仅有很强的增长力和竞争力，还能吸引更多的、更好的高级人才。“在这个行业里，全球都面临着人才短缺的挑战，了解这个行业，并知道在这个行业里如何进行工作的高级管理人才短缺的问题并不会在今年或明年就会消失，它将会是长期的现象，会在10年或15年内持续下去，我的挑战是如何在人才短缺的情况下找到所合适的人才。” 　　对高层领导进行大换血之后，艾瑞克还对3Com其他方面也进行了大手术。3Com在1999年提出以客户为中心，虽然这一提法比思科晚了许多，但已经落实到行动中，如对中小企业用户免费赠送光盘，告诉如何装、如何使用、如何保养，这使得中小企业在买完3Com产品后，在没有网络管理人员的情况下，也可以方便地使用3Com的）的产品。 　　在销售模式上，3Com也积极向网络靠拢，“今年年底，我们有80％的销售活动是通过电子商务来做的，我们供货链也会变得非常快，在互联网供应链体系上，我们是最短的，也是反应最快的，现在思科供应链最快的时间是50多天，而我们是41天，我们和戴尔公司的反映速度是一样的。” 　　　　　　　　　　　　　 13岁开始做生意计划 　　艾瑞克很小的时候便梦想着自己能有一天开办一家公司，13岁时曾做了一个business plan（生意计划）：17岁离开住了13年的巴黎，只身闯入美国。26岁时与别人一起在硅谷创办了第一个IP路由公司——Bridge公司，并任那里的副总裁；32岁时进入3Com公司，3年后，由于大环境原因，3Com工作站业务开始走向下坡路，而此时网络技术已开始悄然兴起。艾瑞克认为3Com公司应该放弃眼前的市场，而转向全面的网络通讯市场。董事会采纳了他的意见，还出人意料地让他来担任3Com的首席执行官，那年的艾瑞克35岁，“1990年是我人生的一个最重要的转折点。” 　　这样的决定对3Com公司来说，是一个极英明的抉择；对艾瑞克来说，他具有的各种综合才干、冒险家的风采，开始有了一个能充分展示的平台。上任后，艾瑞克为自己定下目标，“一定要成为一家成功的大公司。” 　　艾瑞克第一个战役是开拓一个陌生的领地——集线器市场，在他的带领下，3Com公司很快成为令牌环和以太网集线器市场的主力军，并率先推出堆叠式集线器和交换机；随后，又抢在竞争对手之前，及时开发出了边界路由产品，并占领了市场。在其8年的掌门生涯中，艾瑞克带领3Com公司从一家名不见经传的小公司成为年营业额高达60亿美元的全球知名的大公司。今天的3Com是世界上惟一拥有全线网络产品的厂商，从Modem、网卡。集线器、局域网和ATM交换机、网间互联产品、远程访问设备到网管软件，3Com一应俱全。 　　艾瑞克的兼并艺术也让同行赞叹不已，他亲自凋度指挥兼并了14家公司，1998年他兼并了调制解调器和远程访问巨头U.S.Robotics公司，兼并后U.S Robotics产品不仅继续走俏市场，还合力开发出了Palmpilot掌上电脑，这是一个让3Com从网络厂商开始伸进PC领域里的开端产品，它的智能性、方便性已给3Com带来了不少的声誉。 　　1998年7月28日下午5点，在北京香格里拉饭店我看到有趣的一幕，路透社记者斯考特·黑利斯（Scott Hillis）在采访完艾瑞克之后，要求与艾瑞克交换名片，艾瑞克愉快地答应了，俩人各自从兜儿里拿出一个烟盒大小的掌上型电脑，上面标着的品牌也都是3Com的Palmpilot，俩人面对面地在各自掌上电脑触板上轻点了两下，各自说了一声“OK”。在瞬间，Palmpilot为其自动交换了名片。 　　“掌上电脑不只是一种附件，它是一种功能很强的新型计算设备，它可以完全集成到我们的生活中以及企业的业务活动中。” 　　开发掌上电脑是艾瑞克的一个大胆尝试，当有位记者问他掌上电脑是否会因微软的介入而遭受网景公司的命运时，艾瑞克回答“不”字时非常自信。由于3Com掌上电脑过于成功，到2000年正月，艾瑞克把Palmpilot Computing分公司独立出去并在华尔街上市。这一策略的主要目的是想让3Com网络厂家的形象更加显明，精力也更加集中。 　　　　　　　　　　　　　　　提出统一网络 　　敢于出人意料地冒险，又极为沉着冷静，是艾瑞克做事的一贯个性。艾瑞克第一个提出统一网络，即电话网、电视网、和数据网的统一，“我们将把电话机、电视机、PC机、家用电器甚至于我们身体上的某些部分联接到数据网上，……网络必须更便宜、更容易使用，更智能，必须能处理声音、视像、影像和数据。” 　　统一网络其实就是信息产业界前几年提出来了的多媒体网络。然而，如果说多媒体网络是一个人们早已提出的一个梦想的话，那么把这个梦想拉向人们的门口及3Com门口的是艾瑞克。他用自己的积极实践告诉人们，这个多媒体网络时代已经来临，但前提一定要把IP网、电话网、有线电视网等并行的网络统一在一起。而这儿则需要很大的冒险及勇气，因为艾瑞克在炒作一种概念、一种潜在市场的同时，也让自己及他的3Com公司都挤进了“统一网络”这一冒险者的飞船，显然，他想借此让3Com公司飞向一个更高的高度。 　　到了1999年，这种概念已逐渐为大家所广泛接受，3Com公司将公司年收入的大约10％的费用用在研究和开发上，每年要为推动统一网络发展的各项关键性技术的开发而花费6亿多美元，“如Voip、Voice over Cable以及LAN电话等都是我们为之进行投资的项目。” 　　最近，艾瑞克又提出电子商务网络战略（E－Networks），这等于3Com已宣布加入电子商务的角逐中。3Com的观点是：电子商务网络的要求比对Internet解决方案的要求要多得多，也远多于对统一网络的要求。 　　艾瑞克认为一家公司要想在数字大战时代里生存下去，最关键的是应该清醒地认识到我们正处在一个富于变化的时代。因此，要时时学习观察变化，要时时适应新的环境，并时时迅速地拿出变化的举措及行动。 　　知变善变一贯是艾瑞克的拿手好戏，艾瑞克已习惯于在变化中探险。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 你无法选择 　　IT业最让你受不了的是什么？给你带来的最大收益是什么？最让你无可奈何的是什么？3Com首席执行官艾瑞克带来了一个有趣的答案，即没完没了的变化。他说：“过去更看重稳妥、现在更看重承担风险；过去看重稳定状态，现在更看重变化和发展；过去看重保护工作机会，现在更看重创造工作机会；过去看重给职工发工资，现在更看重让职工成为企业的一部分，让其参与企业，给其发股票；过去企业看重设备，现在企业更看重知识产权；过去企业与政府的关系是管与被管，现在是合作伙伴的关系；过去重视本地观念，现在重视全球观念；过去标准是好，现在看重多种选择；过去信息是从上向下走，现在完全是分布式的；过去看重垄断，现在更看竞争……” 　　变，变得越来越快，已成为IT界一个不争之事实。在这样一个环境里，只有那些很前瞻的眼光、并能做出快速反应的人，才有可能从胜利走向胜利，但回首IT界的几十年历史，那些大公司却有一个似乎不能根治的“县花现象病”。 　　《IT经理世界》的执行总编王超先生曾写了一篇文章叫“领先的脆弱”，指出：“从IT历史来看，似乎没有能跨越两个技术时代的成功者，而这一“规律”今天并没有被完全打破的迹象。作者认为“懦弱、希望保住眼前优势的心底深处的保守，以及对过去成功的根深蒂固的留恋在导演着一幕幕悲喜剧”。 　　这是一个很值得玩味的话题。在技术转型期，并不是只有那些先锋们看到了先机，在工作站到来时，IBM很多人都看到了，由于一把手的原因，却没有去抓住机会。 　　在个人电脑时代临近时，很多公司都看到了先机，康柏抓住了时机，发了起来，但真正拼得最赢的却只有戴尔公司。在Internet来临时，新的赢家不断涌现，但像IBM这样的大公司却早于一般公司的三年走在了前列，他的功劳全在于其后来居上的一把手郭士纳。 　　企业技术上的落后并不只是技术上的单纯之事，它往往折射出一家企业深层次的内涵：对市场变化的反应迟钝，管理体制老化，思想观念僵化，企业一把手的水准。 　　艾瑞克认为一家公司要想在数字大战时代里生存下去，最关键的应该清醒地认识到我们正处在一个富于变化的时代，因此要时时学习观察变化、要时时适应新的环境、并时时迅速地拿出变化的举措及行动。 　　能获得成功的企业一般有两大状态：能抓住技术及市场先机，公司充满了活力与朝气。但成功者最易犯下的两个毛病是：一，在成功以后，便是忘了自己当初是怎样成功的。二，被自己以往的模式所套住，成功者往往爱用过去的思路来指挥现在及未来。 　　这是一个二律背反式的矛盾，如果一个公司不能有意识地克服这一卢、，往往成为快速发展时代中的“燕赵悲歌”。恐龙虽大，但不能适应环境，所以死掉了；同样公司虽然很有实力，但不能适应环境，也会死掉。 　　这是个说变就变的知识经济时代，在这个时代里，每个人都如坐在火山上，任何企业的“安”都是一个极为暂时之现象。知识力量的较量不仅体现在技术的强有力的获取，还体现在对市场格局的有力把握及快速反应，这是一个整体素质的较量。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 王维嘉　剪断Internet尾巴 -------------------------------------------------------------------------------- 　　王维嘉　生年：1958年／学历。斯坦福大学电子工程博士／现任职务：美通公司创始人、总裁／创新感言：你要想鼓励创新的话；你就要容忍那些半疯、甚至是半骗子的人。你要是不容忍那些“边际人”的话，真正的创新就出不来。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　1.81米高的王维嘉，第一眼看上去是中国人，第二眼看上去还是中国人。虽然他在美国“扎”了十几年，但身上没有半点洋“腥”味，穿着朴实、说话朴实，一口标准的普通话，一派标准的北方味儿，一位地道的中国人。 　　王维嘉是我在新世纪为《计算机世界》报“新闻人物”栏目所采写的第一个人，让我感到非常欣慰的是：这位新闻人物不是一位洋人，而是一位中国留学生，这位留学生不仅学有所成，而且托举起一个非常前沿的产业。 　　还有什么事情会比这个更令人兴奋？在IT这个行业里，中国人已习惯于向西方的尖端技术进行膜拜和仰望，王维嘉不仅打破了这一贯例，更重要的是在硅谷浸泡了十几年的他已思维大改，他已经知道如何能吸引、带领世界上最尖端的人才做大事，无论这些人是美籍的、日籍的还是华籍的。 　　回此，在采访还没有结束时，我就已决定一定要把王雏嘉收入这本书。 　　王维嘉技术功底很深厚、视野很宽阔也很前沿，这从他对保罗·艾伦（微软另一位创始人）和比尔·盖茨的很有趣的评价中便能看得出来。他说：“保罗·艾伦是一位很有远见的人，虽然他早就不做技术了，但由于他对技术的理解，他对未来发展趋势的理解很深刻，在远见上要比盖茨强得多。盖茨的《未来之路》就像高中生的科普读物，而保罗·艾伦在美国一直在制造一个大的宽带网络，他手里捏了一把的公司都在做宽带接入、无线宽带，在下一轮的竞争中，他会非常厉害。” 　　“保罗·艾伦虽然来公司的次数不是很多，我们之间聊过天，也发过电子邮件，即使这样接触后，我感到微软的创始人也就是这样了。” 　　“盖茨是一位商业天才，但不是一位技术天才，他对技术的论断和对未来的描绘，在我看来都不值一提。我并没有贬低他的意思，他在商业上确实非常成功，他能做到今天，绝非偶然。但这样的人成功后，就会以为自己是一位全才，他每年都要到Comdex上（世界最著名的计算机展览会——作者注）去讲今后的发展趋势，但却非常让人失望。虽然有人说，盖茨是故意误导人，我认为他没有必要这样做，因为这样做在人格上有些过不去。” 　　王维嘉现在拥有五六项无线网络专利，曾在保罗·艾伦的尖端性研究公司英特威尔（Interval Research）公司工作过两年。此间，他曾主持无线虚拟幻境通信、可穿戴计算机及网络信息电器的研究开发。更值得一提的是，王维嘉是该公司第一个专利获得者，并是当时该公司最多专利的拥有者。 　　王维嘉很崇尚创业。他甚至认为，高科技创业就像过去古代历史上当兵一样，是一件非常荣耀之事。王维嘉的创业过程让人感到很高贵，他说他现在的创业是顺从心灵之召唤，如果不是高科技领域，他不会下海。 　　作为一位斯坦福大学电子工程专业毕业的博士生王维嘉，在美国找一份优厚待遇的工作易如反掌，但却不能让心灵获得完全的舒展。在让自己心灵获得满足的同时，创造出物质财富，获得社会认可，这是最高层次的企业家。 　　英特尔董事长葛鲁夫说：“世界上有两种企业家，一种是伺机尝试没从事过的事业，抓住机会创造出好东西来；另一种就是一心想当企业家，你问他想干什么，他只知道赚大钱。我很尊重前者，但对后者却不以为然。” 　　在中国，第一种企业家少得可怜，王维嘉属于第一种企业家，因此他和他的伙伴们格外令人尊重。为此，我们真诚祝愿王维嘉在顺着心灵之召唤，在托起全球无线互联网产业过程中，让自己的企业快点大起来，尽早进入世界500强。 　　采访时间：2000年1月18日于北京 　　　　　　　　　　　　王维嘉　剪断Internet尾巴 　　Internet让当代人疯狂，让当代梦最酣，可梦里的主角都是美国人；一位从美国斯坦福大学获得博士学位的中国留学生却想剪下Internet尾巴，他认为Internet自由之时，将是中国人近百年来第一次领导创建人类主流文明之际。这个留学生是谁？ 　　人，被系在大地上，唱出来的歌就没有办法不悲伤；Internet，被系在大地上，唱出来的自由就没有办法不做作。 　　1999年的圣诞节，上帝走到一位中国留学生的家门口，放下了两份礼物：一位女婴；一张5600万美元巨额风险金的支票。 　　这位幸运的得主就是从美国斯坦福大学获得博士学位的王维嘉。这样的厚宠对硅谷里的中国留学生而言是破天荒第一次。 　　然而上帝是位势利鬼，他不会凭空赏赐某个人。王维嘉之所以获得思宠是因为王维嘉手里掌握着一个“巴掌定律”，这个“巴掌定律”让王维嘉发现、并着力开发着一个巨大的金矿——移动无线互联网，该市场将在未来一二十年内有着1万亿美元的市场潜力，该市场将取代PC市场成为全球第一大产业。 　　王维嘉说：“1995年爆发的有线互联网革命是20世纪最深刻的一次技术革命。然而有线互联网只能把人所需要的状态及知识锁定在固定点上及传到固定点上。这样人在互联的同时就失去了活动的自由。这种互联是极不充分的互联。如果以人为中心，100％的互联度应是100％的人在100％的时间里都联接在网上。按着这个标准，今天有线互联网所造成的互联度还不到1％，这剩下的99％就要靠移动无线互联网来完成。” 　　只有剪去Internet“尾巴”，互联网才能获得自由移动，人们也能随时随地在互联网上获取信息，这样的互联网被王维嘉叫作可移动的无线互联网。这种互联网一定不是由PC来操纵，而是由手机、掌上电脑、同机、BP机或其他便宜的设置来操纵。为此，王维嘉推断出一个巴掌定律：凡是小于一个巴掌的信息器件必定使用无线互联网。 　　然而，最早触动王维嘉要做无线互联网念头的是1992年的回国之行。“我回国后，国内当时对我特别刺激的一个景象就是很多人都有寻呼机。我是学无线通信的，但我当时却不知道寻呼机是怎么工作的，我的一个同学就带我到一个寻呼台里看了看。我一看很简单：一台发射机、一台PC机，两个小姐坐在那里接电话，这就是一个寻呼台。当时BP机一个4000元，贵得不得了。我说这个市场非常大。我们当然不能做BP机，但我们能不能利用Internet把它做成双向寻呼机？这是我最早的一个想法。” 　　1994年，王维嘉正式成立美通公司，公司成立伊始，便把焦点对准在无线互联网上。当时有线互联网才刚刚有些热度，手机也刚刚从模拟转向数字，还没有人去理会无线互联网。王维嘉在全球是第一个提出无线互联网概念的人。 　　“现在，我们是这个地球上几乎惟一的一支既懂无线又懂Internet的队伍。另外，我们的创新能力非常强，美国在工程方面尤其是计算机方面，最强的是4所大学，即麻省理工学院、斯坦福大学、柏克利加州大学、伊利诺斯大学，我们公司的高层正好来自于这几个大学。我们掌握着无线互联网的最核心技术。” 　　“现在全世界没有一个公司能像我们对无线互联网理解得那么深刻，从技术到未来的发展，到市场，到应用，到硬件，到芯片，到软件，我们的理解非常全面，也非常深刻。” 　　“无线互联网产业给了中国人一次特殊的机会。中国的手机用户将在未来一二年内超过美国成为世界第一；中国的寻呼机用户已经接近美国的两倍。到2007年中国移动终端用户会超过美国的总人口，即中国有可能成为世界第一大的由无线互联驱动的经济国家。在创造这个第一大经济的过程中，中国人可能创造出新的商务模式和网络生活方式，并影响西方。这将是中国人近百年来第一次领导创建人类主流文明。” 　　比尔·盖茨说：“由技术可以看到未来”。王维嘉也是从技术看到无线互联网的未来，但这个未来是一片荒野、没有人烟、没有公路，然而王维嘉说：“我要创造这个未来。” 　　“我对无线互联网未来最早是靠直觉寻觅到的，但这种直觉是在非常深刻的技术背景上产生的。”王维嘉的大学和研究生均毕业于中国科技大学无线电系。“我从小就对无线电感兴趣，小学二年级我就开始装收音机，“文化大革命”时我偷着安装了一个发射机，那时所有的大人都不敢教我，因为装发射机是反革命，当时找发射机电路也很难，我到处找，好不容易才找到。” 　　“我对Internet太熟悉了，1985年我去美国时，用的就是Internet。1986年，我和我的三位同学，还想把Internet折腾到中国来，但最后我们没有做。我做的博士论文就是有关网络的。因此，我对Internet也有很深的理解。” 　　“当我看到Internet就要变成很大的事情时，我想在有线Internet热潮之后，应该是什么？我的直觉告诉我应该是无线Internet。这种直觉非常强烈，虽然我当时并没有看到市场有多大，市场何时能起来，但我知道如果有一个无线数据网能把每一寸土地都覆盖上，能做多少事情呀。无线数据加上便宜的终端，再加上Internet上的大量的信息，这三者就构成无线互联的概念”。“虽然我们不知道无线互联网到来的时间，但我们不能坐着等市场，如果等市场我们就等死了。因为那样的话，主动权就不会在我们手里，我们一定要控制自己的命运，我们要创造市场！” 　　然而，要创造这个市场又谈何容易？因为这个市场是一个非常庞大的工程。“爱迪生为了让灯泡照亮人类，不仅要发明灯泡，还要发明发电机，最后连电线杆埋线如何拉到屋里，他都要管，因为他没有办法，那是前所未有的一个大的基础设施。我们基本上做的就是这样一种事情。我们自己做了一整套基础设施，从基站到交换机到同机，都是我们自己做出来的。因此，我们的工作量非常大，比如做同机，就有600多个零件，我们要自己设计芯片、设计外壳、设计软件、设计操作系统。这里面不仅仅是一个电脑，而且还是一个网络通信器，网络七层协议都在里面，然而还要有例览器。因此，网机是一个相当复杂的东西，比掌上电脑要复杂多了。如果让我们现在做掌上电脑，我们闭着眼睛就能做出来。另外网机、无线电子邮件、无线网上交易，也都是我们在世界上第一个做出来的。” 　　“网机只是我们工程的一部分，我们还要自己建基站，基站既有硬件又有软件；而且还有网关、服务器、交换软件、服务器软件，等等。这些做完后，你还要联机调试，做大量试验。首先从小规模的技术试验做起，证明了基础参数以后，还要做大规模的技术试验，再做用户试验和商用试验，光是试验我们就在中国折腾了近三年。” 　　硅谷不惩罚失败，失败过的人反而受到重用；硅谷像个宽容的王国，接纳那些半疯半骗横冲直撞者。硅谷里的人很普通，哪怕是微软的创始人，哪怕是诺贝尔奖的得主们，但硅谷将他们造就成为一代巨头眉为硅谷流出来的血是冒险，硅谷呼出来的气是创新。 　　1984年夏天，《人民日报》连载了一本书，叫《硅谷热》，这深深吸引了年仅26岁的王维嘉。当时，他还在中国科技大学读无线电专业硕士学位。“这是斯坦福大学一位教授写的一本有关硅谷人创业的书，里面有惠普公司的创业故事，也有苹果公司的创业故事。《人民日报》连载了大约一个月。我看了以后，特别激动，那个夏天，我有个在斯坦福大学读博士的大学同学回国来把那本书的原文也带了回来，我把原文整个又读了一遍。第二年我来到斯坦福大学电子工程系读博士学位。” 　　来到斯坦福大学，王维嘉先后师从于世界自适应信号处理及神经元网络的鼻祖Bernard Widrow博士，卫星及移动通信的权威Bruce Lusignan博士和计算机局域网及Internet网络理论奠基人之一Fouad Tobagi博士等。王维嘉在斯坦福大学不仅学到很多知识和做学问的方法，更重要的是他被斯坦福大学的创业精神所感染。 　　“创业需要很多自信，你见得多了，神秘感就没有了。我觉得到美国读书最大的好处就是长见识。斯坦福大学是美国诺贝尔奖获得者最多的地方，有27个人。你在教授食堂吃饭时，也许你旁边坐着的一位干巴老头就是一位诺贝尔奖获得者。教我的每一位教授都是某个领域里世界的权威和泰斗。你看多了以后，便会认为这些都没有什么了不起。我到保罗·艾伦（微软创始人之一）公司里打了两年工，那里有很多在世界上第一个发明这、发明那的人，和这些人接触多了以后，也没有觉得这些人有什么了不起。” 　　“办公司也是这样。从斯坦福大学毕业后出去创业的人有很多：太阳公司的创办人是我们系的硕士生；网景公司的创办人Jim Clark是我们系的教授；Yahoo！的创办人杨致远也是我们系的学生；思科创始人——那对夫妻是我们系管计算机的。” 　　“斯坦福是硅谷最重要的源泉，这个学校最重要的系就是我们这个系，我们是斯坦福Double E（指Electric Engineering：电子工程）的学生。中国人创业最好的条件就是我们这些学生，如果我们这些人不走出来创业，就太对不起老天爷了。其实，出去创业也没有什么神秘感，你只是敢去做就行了。因此，我创业也就成为很自然的事情了。” 　　“硅谷不惩罚失败，这里从来没有人会说，‘瞧，那小子办公司没有办成功。’如果有人敢去办公司，大家就会对他很敬佩，哪怕他失败了，也会对他很敬佩。有些人因为失败过，去找钱时，反而更容易了。因为风险投资商认为你已经替他付过了学费。” 　　“硅谷创业的人很多，就像撒种子，100个公司创业有10个做成功，有两三个做成像思科公司这样的，就不得了。美国社会非常鼓励创新。对中国来讲，鼓励创新其实是一件非常不简单的一件事，不是说你希望大家创新大家就能创新。这要看社会能否做出很多平衡来。比如说你要想鼓励创新的话，你就要容忍那些半疯、甚至是半骗的人。你要是不容忍那些“边际人”的话，真正的创新就出不来。你要想让非常有创新的人能够脱颖而出的话，你必须要容忍比创新的人做得更过火、过头的人。对社会而言，包容性一定要非常强才可以。假如你给人定下千篇一律的要求，这对创新就非常不利。这对一家公司也是这样。这对讲究控制的社会是一个巨大的考验。” 　　硅谷根本不缺钱，腰里揣着绿花花钞票的风险资本家四处可见，但他们一个个老谋又深算，他们不看你的技术、不看你的产品、不看你的计划，只看你这个人。 　　“1993年初，我与几个伙伴准备开始折腾办公司，我们是在我家书房里开始筹办的这家公司。我们一开始做模型、写软件、搭硬件都是在我的书房里进行的。1993年11月我开始找钱，正好这个月的周末硅谷有个网络工程师学会举办一个风险投资的讲座，我也参加了，碰巧著名风险投资商、美籍华人陈健文也来做演讲。演讲完后，我跟他说我们现在有项目，他是否有兴趣，他只给了我一张名片，对我说，你给我打电话好了。” 　　“然而，我给他打了一个星期的电话，他没有在家，我就每天都给他留一条言，但他没有给我回。一个星期以后，他才给我回电话说，你过来谈吧。我过去与他交谈后，双方的感觉都很不错，以后就这么谈起来了。1994年7月，我们顺利地得到1700万美元的风险投资。” 　　“陈健文现在是我们公司的董事长和首席执行官，此前，他曾创建了Proxim公司，该公司现在已是无线局域网行业中首屈一指的美国上市公司。我们俩人在一起工作了7年，我和他已是非常好的朋友。他后来跟我说，他之所以一个星期后才给我回电话，是想考验考验我，如果他不回电话我就放弃的话，我肯定做不成事。” 　　“风险投资就是看人。有的风险投资商做法更绝，你给他计划，他根本不看，他就是和你吃饭，了解你这个人，如果你人行，他就给你投钱。有两个从哈佛大学毕业的人，有多年的工作经验，去寻找风险投资，当风险资本家把他俩的计划看完后，却对他们说，你们的计划是一个垃圾，不可能赚钱。但是你们这两个人非常不错，我给你们俩人另一份计划，你们来做，我来投资。” 　　“因此，在硅谷融资时，idea（想法）不重要，市场不重要，技术也不重要，最重要的是人。原因很简单，因为靠风险投资创业的就是‘敢死队’，前面根本没有路，你必须自己拿着镰刀和斧头披荆斩棘去开路。我朝东南方向走就可以发现金矿，但前面我碰上狼了，过两天我碰上一条河，我还得过河，再过两天我还得翻山，有很多意想不到的情况，每天都有危机，每天都有风险。这就跟长征一样，在这种情况下，你还能够坚持到胜利，说明你的素质好。所以风险投资商都要看人的素质，人的聪明程度，人的判断能力，人的反应灵敏度，人的知识能力，你能招到人和你能团结人的能力。” 　　“并不是说别的因素不重要，但人是最重要的，然后他们才看这个市场大不大，然后再看你的技术。这个世纪高科技的竞争，纯粹是人才的竞争。我们对此体会得特别深。在硅谷，idea（想法）满地都是，钱也非常容易找，但是你想找好人却很难。如果一家公司能把最好的人招进自己的公司来，做什么都会容易。” 　　“新世界集团对我们的投资也很简单，我与新世界集团总经理陈永德是通过别人介绍认识的。1999年11月的一天，我晚上7点在香港下的飞机，9点半与陈永德先生见面，我们谈到晚上12点半，他当时基本就决定投给我们3000万美元。他说你的时间够值钱的了，三个钟头得了这么多的钱，不久他又追加到5600万美元。” 　　“公司刚刚成立时不可能有很高的价值，只是一个概念和几个人，如果你融到很多钱就会把股权全部卖出去，你就成为纯粹的打工者。所以，一开始应只融一点钱，将这些钱花得差不多时，你已经又做了很多事情，公司的价值随之提升了很多，在这个基础上再去融资，然后再做事，然后再融资，一点点向前滚动。” 　　“当我们把公司规模做起来时，我们公司价值已经很高了，一般的风险投资商已经不愿意再向我们投钱。这时，我们就需要吸引战略投资人，战略投资人不在乎你公司的价值有多高，只在乎对他的发展战略是否有利，因此，这时像英特尔、IDG这样的大公司开始向我们投资。” 　　“为什么后来又找到新世界呢？因为我们现有的投资人都是美国背景，5个风险投资都在硅谷，但我们下一步很大部分精力在中国，新世界在中国的关系非常深，他们投资的基础设施如公路、电厂等，我们这个网络将来可能能为他们服务；另外，新世界集团虽然主做房地产，但新世界机械主要做机械，其新方向是想做数码机械设施；第三，他们给China.com投资获得了巨大成功。因此，他们愿意投给像我们这样的公司。” 　　这三年来，就我们的整体业务而言，我们并没有赚钱，虽然我们销售额和人员每年在翻番增长，我们一直是靠风险资金来生存，在2000年中，我们准备在美国Nasdaq上市。 　　如果你有很多能量，最好尝试着去创业，王维嘉说：“我在一万人的公司干过，在一千人的公司于过，在一百人的公司也于过。但我却有种力量使不出来之感。我出来创业后，发现最有刺激的是创业，创业会耗尽你所有方面的潜能。” 　　“我从斯坦福大学取得博士学位后就去了太平洋贝尔公司，太平洋贝尔有7万多员工，比国内还大锅饭，因为电话公司没有什么竞争，每年都是根据前一年的成本，再加上固定的利润，这就是当年的计划了。由于外界竞争不大，外界没有什么压力，因此所有的人开始把脑子动在公司内部上，开始打仗，开始玩政治。而且公司大了以后，你做的业务，与公司的业务好坏几乎看不出什么联系来，这会使你感到非常没有成就感。” 　　“我当时在技术部门，该部门是我们公司博士最集中的地方，我们开玩笑说，如果谁扔炸弹把我们部门的人全都炸死，我们公司的股票不仅不会跌，反而会上涨，因为这不会影响我们公司的收入，只会减少我们的支出，增加公司的利润，因为不用给我们这些人发工资了。这样一想就觉得自己在这里做得特别没意思。另外，人没有了压力，长期呆下去，人也就呆傻了，以后想冲都冲不出去了。现在在美国像我们这样创业型公司的人进入大公司非常容易，但从大公司出来的人想进入小公司就太难了。” 　　“我在一万人的公司干过，在一千人的公司干过，在一百人的公司也干过。在太平洋贝尔公司、蜂窝数据公司、英特威尔公司我都任过职。但我却有种力量使不出来之感。我出来创业后，发现最有刺激的是创业，创业会用尽或耗尽你所有方面的才能。没有一个人在创业时还会说自己某些才能没能发挥出来，即使你各方面的才能全部发挥出来都感到不够用，所以你永远觉得自己有大量东西要学。企业发展越快、发展越大，你就越有这种感觉。”“我们面临的挑战太多了，互联网发展太快、变化得令人头晕目眩，我们的大方向没有问题，团队也是久经考验的，资金上我们也不缺，市场也很大，所有的风险都在具体操作上。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　“管理流氓” 　　“流氓族”是一群极令人憎恶的群体，他们钻到哪儿，哪儿就会沾上霉星；钻到社会上，会扰乱社会治安；钻到政治里，会肮脏政治；钻到情感里，会恶心情感；钻到管理中，会搅黑管理。 　　“流氓族”会放刁、会撒赖、会指鹿为马、会阳奉阴违、会施展不正当手段、会欺上瞒下、会玩手段，在企业里，员工往往把这样的一群人也戏称为“政治族”。 　　在一家企业里，管理者的德性非常重要，王维嘉说：“我发现要把事情做大，做人非常重要。在企业里，领导的人品很重要，假如你自己是非常差劲的人，首先你很难做到知人善用；另小别人也不会愿意跟着你干。因为你很阴险、很恶心，员工没有安全感，员工自然不愿意跟着你干了。” 　　“我从小就是一个真正、诚实的人，因为这是我最舒服的一种生活方式，也是我最自然的生活方式。如果你扯谎，你就得付出维护谎言的成本，特别是在Internet时代，你谎编得越大，维护谎言的成本就越高，有时还往往被人揭破。其实，最低成本的做人方式就是老老实实地做人。因为大家天天在一起，谁都能看出谁是什么样的人，因为谁都不傻。因此我们强调无论对员工、对投资方、对用户都不要有谎言，要老老实实做人。” 　　“管理流氓”多了，政治噪音自然就多，政治噪音多了，势必影响创新和发展的未来。如何打击“管理流氓”的泛滥？“我认为关键在于社会机制和公司的机制。机制不好，好人也会变坏。” 　　“比如，日本大企业，都是终生制的，一位员工如果要想呆一辈子的话，最重要的事就是要搞好政治，绝对不能得罪任何人，在这种情况下人的所有的创新能力全部扼杀为零，这是日本企业当今遇到的最大的问题。即使像今天松下这样的大公司，如果失去了创新能力，明天早上就会一钱不值。如果我进到这样的企业，我就不想一辈子呆下去。” 　　然而，有很多企业家却认为政治噪音对一家企业尤其是那些大企业是不可避免的，并习以为常，这对一家企业是件可怕之事，要知道全球最大的计算机公司IBM曾为此付出过惨重的代价。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 史沃森　分析软件的造梦者 -------------------------------------------------------------------------------- 　　史沃森　生年：1940年／学历：力学博士／曾任职务：Ansvs创办人、首席执行官、技术总监／最喜欢打交道的人：我被那些喜欢自己工作的人所吸引，这些人很专长于自己的领域，表达力强，不太把自己当回事。生活时常充满了乐趣，我们需要像认识压力那样来认识乐趣。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　人要达到一种和谐的平衡境界是一件艰难之事。史沃森在科学家与企业家的天平上也很难放置完全一样的秤砣。在第一封电子邮件里，我问史沃森：“您认为您对Ansys公司的最大阻碍是什么？您在运作这家企业30年中，有过什么样的失误？您对这些失误有怎样的体会？” 　　史沃森在回复的电子邮件里有一股人气直蹿出来：“失误？这似乎是在问未走过的路。没有追踪许多技术而走上开发工程仿真技术之路是不是失误？我们作字处理、作演示材料（Power－Point），我们进行客户支持，为客户提供授权码，为计算机设计提供咨询，不遵循这条路是不是失误？我们能变成微软吗？（大概不会）没有与家人共度更多的时间是不是失误？离婚是不是成功企业家的代价（我结婚非常早，1960年大学二年级时结婚，与第一个妻子的婚姻持续了大约18年。很高兴与我的第二任妻子Janet结婚，至今已有16年。）？我认为最好继续去看未来，而不是回顾过去，过去已给我们回报了很多。” 　　在第二封电子邮件里，针对此问题我又问：“我对您在分析软件上的杰出贡献没有任何疑问，也充满了敬佩，我上次问‘您在运作这家企业的30年中，有过什么样的失误？’的意思是企业不是研究机构，像您这么痴心热爱软件技术的人，如果在创业之初，您有一个非常好的企业家作为您的合作伙伴，Ansys是不是会发展得更快些、运作得也会更有名气些？” 　　史沃森的火似乎更大了，他说：“我确信我们目前所说的‘优秀企业家’将是大失败的源泉。我相信Ansys是以工程市场允许的最快速度发展的，这一市场非常保守，贯彻新技术的步伐较为慎重，逼迫这一市场将不会成功。我认为目前Ansys经营管理的经验表明，市场将以其自然的脚步增长，没有什么可以迫使其更快地发展。记住Ansys的目的不是“快速致富”，而是开发对全球技术界有价值的先进技术。我感觉利润是成功公司的副产品而非成功公司的目的，这是不同寻常的感觉。” 　　史沃森的回答有一定道理，但无法完全说服我，尤其对他那句“我确信我什］目前所说的‘优秀企业家’将是大失败的源泉”更令我无法接受，但如果从对技术痴迷者的角度、从他从事企业的目的的角度，我到是很能理解他，甚至还很欣赏。 　　随着采访的展开，我发现倒不是史沃森瞧不起企业家，只是他对技术太过热爱，其实他对好的企业家的理解还是很有水准的，我问他：“您最喜欢什么样的管理者？”他回答说：“有梦想、尊重别人。喜欢员工和客户，能洞察未来而不仅仅是下一季度或下一年。” 　　我在发给史沃森第一封电子邮件的上面，一气问了16个问题，史沃森很快就给我回了信，并对每个问题都做了详细回答，最后他还写道：“谢谢你富有刺激性的问题，如果你需要问其他问题请通过电子邮件与我联系，我个人将非常高兴。” 　　史沃森这样的话对我很是鼓励，后来，我发现还有些问题没有搞清楚，就真的又给他发了第二封电子邮件，问了6个问题，他也—一给我做了回复。整个采访结束后，我认为史沃森这样的人太值得书写了，无论是过去还是将来，真正对人类有价值的高科技企业应该算上Ansys这样的企业，尽管Ansys企业不算大，但很有活力和穿透力，由于它的存在让很多人的工作方便了很多。 　　采访时间：1999年11月、12月于网上 　　　　　　　　　　　　史沃森　分析软件的造梦者 　　在同一年，同时荣获美国年度企业家和年度工程师的人在世界上并不多见，约翰·史沃森（John A.Swanson）博士，却获得了这样的殊荣。 　　1998年年底，享有世界盛誉的分析仿真软件专家史沃森由于心脏病再度发作不得不办理了退休手续，告别了他一手创建、并为之奋斗了30年的Ansys公司。令他欣慰的是，在他退休5个月后，1999年5月31日，美国《商业周刊》对1万个上市公司连续三年的财政增长、经营情况分析后，评选出100家热增长公司，Ansys也被列入其中，这是分析设计软件领域里惟一上榜的公司。 　　Ansys不仅在股票市值上在同行业中当属最高，在《幸福》杂志评出的世界百强的前10位，也全部是Aflsys的客户；百强中有73家也全是Ansys用户，如英特尔、微软、可口可乐、奔驰等公司。Ansys在全球有5900个商业客户，3万多用户装机量，学校用户有10万个。 　　　　　　　　　　　　　　 抓住梦想的尾巴 　　计算机曾燃烧过许多个天才的梦想，并霸道地耗费了这些天才一生的精力。史沃森也是其中的一位。30年前，史沃森被一种过于天真的梦想燃烧着。他梦想着早晚有一天人们利用计算机对所有的设计构思能进行分析和优化，帮助人们开发出更好的产品、降低开发成本、缩短开发和上市的时间。如果这个想法成形，对在计算机上进行设计的工程师们来说，就像长了第二颗大脑，让他们的设计如虎添翼、方便轻松、真实可靠。这种软件开发今天的人们叫做分析软件或仿真软件。 　　这一梦想让当时已30岁的史沃森放弃了匹兹堡西屋宇航核实验室的工作，这家著名的实验室曾经点燃了史沃森对分析软件的兴趣。1963年史沃森博士在康奈尔大学获硕士学位后，便来到西屋宇航实验室研究NERVA核能火箭发动机。当时他任职于结构设计部经理职位，这意味着他要负责分析发动机零件，“由此我看到了以计算机为工具进行分析的需求。一旦我开始研究这种工具，发现人们用这些工具可以改进产品的内在品质时我是多么地高兴。”史沃森发现了可以实现价值的梦想，他想抓住这一梦想的尾翼，但在西屋却不可能实现，因为西屋不支持他的想法，因此他决定离开西屋，“离开西屋是因为我有一个梦想——为工程界开发集成的分析系统，在西屋却得不到进行此项研究的支持。”（史沃森语） 　　然而，30年前人们借助的计算机只能是一些巨型机，计算机几乎没有图形界面，只是用穿孔纸带的方式来做一些原始的计算。而当时的世界分析软件水平也只能对一些规模非常大的结构进行一些线性的静力分析或热分析，那时的人们几乎不知道这门学科的名字，人们只是在CAD（计算机辅助工程设计）软件的基础上，做一些简单的分析。 　　而且，“工程行业（分析软件）的业务环境一般，核能开始商品化，宇航工业刚刚开始，汽车行业的竞争加剧，生产更好、更可靠产品的推动力也渐露端倪。”（史沃森语）然而，这位刚到而立之年的博士，对这些似乎并不在意，他是那种对什么事情一旦有了信仰，便会全力做下去的人，他带领两三位员工创办了Ansys（当时叫SASI公司，即Swanson Analysis Systems，Inc.） 　　“当时没有外部基金一说，那是一个没有大额风险投资家的年代。因此，Ansys初始创业资金只有1282美元。但我非常相信我将是一个成功的工程咨询顾问，因此能够有源源不断的收入来支持Ansys的第一个版本的开发。”“当时我所面临的最大风险是可能不得不中止我所挚爱的工作返回去做我以前的工作，离开西屋公司时，有好几家公司聘任我，因此找个工作不是件难事。” 　　当时（指1969年至1970年）在匹兹堡地区至少有三家刚刚起步的分析软件类的咨询公司，创始人都是从西屋公司走出来的科技人员。“核能和宇航工业在当时是科技中心，许多小公司都围绕着这一中心起步，就像我们现在经常看到的许多小公司在著名大学（如斯坦福大学）的周围起步。” 　　　　　　　　　　　　　　　燃烧无数渴望 　　史沃森认为技术进步的推动力在于：“客户的需求、竞争、渴望生产更好产品、渴望走前人未走过的路、比现在做得更好的渴望、对成就的自豪、对服务的渴望、公众的认可。”在这无数个渴望中，史沃森推动着分析软件技术30年，使分析软件领域伴随着计算机的发展从幼稚园时期走到了成熟时期的六大阶段：失效分析阶段，设计验证分析阶段，保证产品正常工作分析阶段，提高产品性能分析阶段，设计创新分析阶段，产品寿命分析阶段。 　　六个阶段，意味着分析软件台阶的步步走高。30年后的今天，正如史沃森所梦想的那样，分析软件为各个行业的设计带来了广泛的福音，如核工业、铁道、石油化工、航空航天、机械制造、能源、汽车交通、国防军工、电子、土木、工程造船、生物医学、轻工、地矿、水利、日用家电等一般工业及科学研究等。 　　过去，人们在利用计算机进行工程设计时，往往先按设计做一个样机，做完样机再对样机进行分析，分析到问题后，再重新设计。而现在，在CAD设计过程中始终有仿真、分析的功能，无需样机出来后再进行验证，从而大大缩短了设计时间。比如，在设计波音777飞机时，人们已经不用实物模型进行实验，只要在计算机里做一个虚拟样机来进行仿真分析即可。有些情况是不可能做出样机，因此一定要通过分析软件来运作，比如航天飞机在失重的环境下，很难用实物模拟；再比如，生物医学里，不可能把人的身体打开，将实物模型放到人的身体里；所有这些情况都必须用到仿真分析软件。 　　在30年弹指间，人们常常会有某种轮回之感，史沃森对分析软件的感觉也是如此：“30年前的软件工业只在巨型机上来运作，那时只针对大型公司或小公司提供分时服务的服务公署，有趣的是当今计算领域最大的热点之一是通过Internet为客户问题提供远程解决方案，这正是30年前的业务模式。当然了，今天的软件市场已经大多了，Ansys现在向10000所高校提供软件用于工程培训。仿真现在已经是产品研发过程的核心部分，并且随着对质量、安全性、可重复利用性的重视程度的提高，仿真将会越来越重要。” 　　“Ansys对研发的投入是22％，这是1993年的两倍，同行业其他公司只投5％～7％的研究开发投入。这也是为什么Ansys能成为在这个行业的领头羊。”（Ansys现任总裁开什曼语）Ansys在这个行业里多年来在技术上一直走在最前沿，最突出的一个例子是他们的多物理场分析技术，“这个技术在世界上现在只有Ansys一家所拥有，一般的公司只能做到一种分析，即进行结构强度是否可靠的分析或者热分析，但很多产品往往处于多物理场状态，比如PC机因电发热后，不仅会产生电磁场，还会产生热场，另外还有结构应力场的影响及跌落问题等综合影响，如果只用一两种方式来对其设计进行分析，会导致结果的不准确。比如，现在的笔记本电脑越做越小、越做越轻、功能越来越复杂，不仅要考虑到手提电脑在跌落状态的情况，还需要其他方面的考虑，而Ansys软件对此有着完整的解决方案。 　　摩托罗拉利用Ansys的电、热、机械等多物理场功能，开发复杂电子产品的小型化设计，对其StarTac型手机进行跌落、电磁兼容性和耐用性的仿真分析，使StarTac型手机的质量只有88克，成为世界上最小最轻的手机。 　　Maytag公司冰箱生产部运用Ansys进行冰箱概念化设计，冰箱的每一个部位都要经过严格的数值分析模拟，以降低能耗、材料和制造成本，并使其冰箱的电耗只相当于75W灯泡。由于对分析软件的杰出贡献，1995年，史沃森获得美国“研究开发（R＆D）明星奖”，该奖项是美国对研发人员的最高奖，当时获得该奖的仅有50人，史沃森在这50人当中被排在了第8位，而大名鼎鼎的比尔·盖茨却未列其中，而只是以微软公司集体名义才进入到这个光荣榜中。 　　　　　　　　　　　　　企业家仅仅是商务表格 　　史沃森虽然“下海”做了企业家，但30年来，史沃森始终扮演着科学家的典型角色，正如他自己所说：“我是个科学家／技术专家，企业家仅仅是商务表格，这个表格可以让我实现我的目标。” 　　“我关注程序，它似乎对我说‘我们将把你培养成企业家’，但这不是我的目的，我的目的是创造、服务、实现，我认为企业家是可能达到目的的手段之一而非目的。” 　　史沃森几乎没有任何爱好，惟一的爱好就是写程序，只要闲下来，他除了写程序，还是写程序。他无论走到哪里，都要随身携带厚厚一撂纸，这些纸不是一般的普通纸，而是他为自己专门准备的程序纸，只要灵感一来，他就会马上拿出程序纸，在上面涂涂抹抹。据说他身边始终要跟着四五个助手，专门随时调试他写出来的程序。 　　“他是一位典型的工程师，技术很好，也对技术很执著、很痴迷，他对他相信的东西很有热情，为人也很幽默。”（Ansys现任总裁开什曼语） 　　我问史沃森：“您认为您为之从事30多年的分析软件事业与您青年时的爱好有很大关系吗？” 　　他说：“我出生于纽约州一个很小的农村小镇，母亲是学校教师，五岁时父亲死于一次车祸，因此家庭并不富有。家里的三个男孩很小就在街对面的牛奶场工作。我从早晨5点干到早晨8点，然后去上学，下午放学后又从下午5：30干到晚上8：00，夏季我们从早晨5：30要干到晚上8：00。我们很小就懂得了‘时间管理’的重要性。尽管我从‘国立优秀奖学基金’取得了全额学费奖学金，但我还是不得不为食宿工作。我年轻时的经历和以后成功之间的联系是以喜欢的方式进行长时间的工作。当我在西屋时每天只需要工作8小时，晚上，我同时在夜校读书并取得了工程博士学位（1964年至1966年史沃森在匹兹堡夜校获得博士学位——作者注）。至少在前20年中，我每周要工作80小时来开发Ansys分析软件，这种毅力或许与孩童时代的经历有关。” 　　史沃森虽然认为计算机能为人类做很多事情，相信高科技能为人类解决很多问题，但他个人却“惧怕”这种高科技，为此，他从来不在计算机上编程序，因为他不喜欢敲键盘，他说他一敲键盘，他的灵感会全部飞走，他的灵感只能来自于那些程序纸。 　　史沃森来过中国两次，公司活动一完毕，他就躲进酒店的房间里，在程序纸上写程序。据说史沃森无论到世界上任何一个国家出访，均不会去游山逛水，但他有一个习惯，每到一地，都要在所住的酒店里买来当地的景点画册，这就等于他已经逛过了这些风景地。史沃森来北京时，也是先买来长城画册，当Ansys中国员工问他要不要去看一看长城时，他舞着手中的画册说：“嗨，我去过了。”史沃森最愿意“浪费”的时间就是写程序。 　　Ansys的一位中国员工对我说，史沃森和员工交谈时非常健谈，但话题去总离不开Ansys，他戏称Ansys公司是他的爱女，自己车子上的牌子也是Ansys。他虽已年近花甲，但他的思维依然敏锐异常，当他和你说话时，他的思路总是跳来跳去，而且飞得还很快，一般人很难跟得上。 　　　　　　　　　　　　　 销售压迫，辞去CEO 　　史沃森对企业的扩展似乎并没有太多热情，他说：“刚出来创业时，我对Ansys未来的构想是发展到5个人，开发高品质的软件。相对于这一概念的成功我并不感觉任何压力，反而感到如何满足客户需求的压力更大，我们共同努力工作、采用新技术。如果说我花了25年的时间将公司发展到150人、3000多万美元，许多人会认为这不是成功。然而我们从未有过不赚钱的年度，我们每年增长20％至30％，员工很高兴得到大笔奖金，非常愉快。客户得到有价值的软件和良好的服务，技术大幅度提高，我认为这是主要的成功。”“做管理最重要的是发现人才，逐渐地将你的想法灌输给他们，让他们去做他们应该做的事情。我规定自己每星期五做管理方面的工作，其他时间做技术工作。” 　　然而，到了1994年，Ansys的成长也开始缓慢下来，史沃森意识到虽然他能对Ansys在构想、程序设计、客户定位、服务方向等几个方面做出重大贡献，“但随着业务的不断扩大，我发现市场和销售在业务中愈来愈重要，这个领域我未被培训过，我对其也没多大兴趣。我宁愿专注于我的真爱——仿真技术。当我卖掉了大部分股份后（我不再犹豫自己的决定），我减轻了对自己的压力，可以更好地做自己喜欢的事了。许多年前我认识到，如果早晨我不盼望去工作时，就是该改变自己的时候了，所以我进行了改变。” 　　因此，史沃森主动提出让出首席执行官的位置、卖掉绝大部分个人股票、只保留了19.9％，“进行重要的慈善捐款后，我现在仍然保留10％。” 　　史沃森专门从Digital公司请来其副总裁皮特·史密斯（Peter Smith做）来坐Ansys首席执行官的交椅，而史沃森自己则主要负责研发工作，成为Ansys最高的技术总监。从此，Ansys顺利地由一家私人公司变成一家上市的股份制公司。 　　创始人的退出，对Ansys公司的经营、策略产生了很大的影响。而皮特确实是一位运作高手，在他接受Ansys CEO这个位置后，为Ansys在经营上带来了一次非常大的飞跃，过去5年，Ansys每年都以20％的速度增长。皮特在运作几年Ansys后，1997年，又从外面请来了另一位企业的运作高手詹姆斯·开什曼（James E.Cashman），1999年，詹姆斯·开什曼又被提升为总裁后，全权负责Ansys的经营与企业管理和运作，而皮特·史密斯先生则一心负责Ansys的投资和并购工作。 　　已退休了的史沃森大约每月到Ansys公司去一次，“每次3至4天，我保留了董事的职位，我还与Ansys签有咨询的合同，我有一个很小的公司（只有我一人），其章程是为Ansys公司、AnsyS销售商、Ansys用户提供服务。因为我在Ansys工作了30年，我认为这是最好的事情。公司的名字叫‘Swanson分析服务有限公司’，这个名字似乎像Ansys公司原来的名字“Swanson分析系统有限公司”，这一新名字突出了提供服务的角色，而不是系统开发（事实上我们已经开发出了一个，Ansys）。” 　　非常平易的史沃森在Ansys可谓德高望重，颇受员工的敬重，Ansys员工每天总是自觉情愿地把最好的停车位留给他，即使他不在CEO之位，即使他现在已经退休，均是如此。 　　“四年前我做了血管成形术，两年前心脏病再次发作，从此以后我开始接受饮食及锻炼医疗监护，并减轻自身的压力。” 　　“哦现在每天随着太阳升起而起床，上午工作，下午享受位于弗吉尼亚州湖边家园的乐趣。春天来临时，我会乘船在水中度过更多的时光。” 　　尽管史沃森因分析软件的事业而曾使其付出了众多的心血。健康和一次离婚的代价，然而，当我问他对人生的感受时，他只给我回答了两个字：“满足”。 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　 为什么样的洋人打工好？ 　　给外国人打工不是个问题，但为什么样的外国人打工，确实是一个问题。当我写这篇文章时，Ansys正式进入中国市场只有三年时间，这较之其竞争对手晚了许多年，但Ansys却在短短的三年时间内，其市场份额已超过了竞争对手。这现象非常奇怪。当我问其原因时，得到的回答无非是技术好、产品新、服务好、投资大、市场工作做得好等能经常听到的说词。 　　有一次我在采访完Ansys总裁开什曼之后，我又与Ansys市场部经理苏喜兰深聊起来，刚刚创办Ansys公司时，Ansys给出的工资并不高，但苏喜兰和北京办事处的经理张国明、销售经理邵万鹏三个人在两年间，几乎没有一天在晚上9点钟之前离开公司。竞争对手曾经来挖苏喜兰和张国明，并允诺说，还会把张国明经理的一家人全都弄到国外去，另外还会给苏喜兰升“官”，还要给她的工资长一倍等等。但苏喜兰和张国明却没有被说动。 　　我对苏喜兰的话有些不解，在哪一家外国公司打工都是打工，为何单单对Ansys愚忠？苏喜兰对我说：“Ansys是一家很尊重人的公司，我们虽然在外国公司工作，但不想有种打工的感觉，希望自己能得到发挥，让自己有一种做事业的感觉，并得到尊重，我们如果去竟争对手处，虽然工资可以提高，但我们却没有做事业的感觉，而是一种纯粹的打工感。” 　　在外国公司打工能“打”出事业感？这是一个很有趣的话题。Ansys在中国招纳了一批非常的优秀员工，公司的员工中有的是教授、有的是博士，层次都很高。据苏喜兰说，虽然竟争对手一再用高官厚禄来挖他们的员工，但三年来，只有一位员工跳了过去。 　　Ansys高层管理者有一个理念，你如果想挖掘员工的潜力，最好让员工快乐些，“让不同的人在一起发挥团队作用，不同的人有不同的特声、不同的想法、不同的优点，要利用他们的长处，来实现一个共同目标，另外在实现这个目标的过程中，能勇于克服一些障碍，同时通过引入一些新技术，来解决一些新问题，让大家在解决问题的过程中有一种乐趣，让员工不是痛苦地来实现公司的目标。”（Ansys总裁开什曼语） 　　在采访中，Ansys总裁开什曼甚至对我说，“我这次到中国来，主要是来问一问中国这边需要总部什么资源，以使他们能工作得更好，我们的风格是把不同的人、不同的公司放在一起，然后让他们工作得更好。” 　　在Ansys中国公司，清一色的都是中国人，但Ansys非常信任中国人，Ansys中国公司雇用会计所来管账，据说，三年来，Ansys总部没有来查过一次账。这样的信任、这样的文化，让苏喜兰深有感触。 　　种什么因结什么果。三年来，Ansys在中国快速越过竞争对手，夺得中国市场份额第一位。Ansys如今已经有500多家用户，在中国48所学校中，已培养了2000名分析软件的学生。当然，中国员工的工资也自然地在水涨船高。 　　为什么样的洋人打工好？是主动地发展自己还是被动地“混”薪水？“混”薪水是一件最健的事，因为这只能浪费你的时间和生命。如果你很有抱负，自尊心又强，最好在找工作时，别仅仅看洋人给你开出多少薪水，还要看这家公司是否有前景，是否对你的价值很尊重、是否能给你一个自由发挥的空间、是否管理到位、是否能给你一些培训学习的机会，是否能让你在死命干活时，让你心情不仅很高兴还给你很丰厚的回报？切记：这些Money之外的东西，对你在未来能获得良性发展至关重要。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 惠普的魔力 -------------------------------------------------------------------------------- 　　陈翼良　生年：1954年／学历。加利福尼亚大学管理硕士／现任职务。惠普中国区总裁／真心话：我一直建议我的员工说，现在的组织结构已经不像过去那样一定要忠诚一家公司，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳。我对员工很强调培养他们自己的专业。我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择我们的员工，同时我们要让我们的员工自己选择未一来。 　　采访时间：1999年7月于北京 　　　　　　　　　　　　　　　 惠普的魔力 　　19年前，刚在美国读完MBA的陈翼良，第一次踏进惠普·（HP）公司的大门时，便被惠普文化所折射出来的人性光辉所吸引，以至于后来抛弃家族企业于不顾，毅然投身于惠普之怀抱，而这一去就是19年。19年来，陈翼良在惠普做过财务、做过销售、做过市场、做过普通员工、做过最底层的管理人员、也做过中层管理人员，两年前，陈翼良坐上了惠普中国公司的总裁之位。 　　陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其他大公司的人那样爱摆架子，我感觉在未来与这些人相处会很容易，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他便把一切都安排得好好的，那天早上有个人还专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，吃完早餐后还开着车送我到公司，我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”（陈翼良语） 　　19年前的惠普公司，早已因其文化管理而已闻名于世，但那时的惠普在世界500强中，仅排在第150位，当时员工也只有5万人。惠普在当时有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人会留下；10以后，大概只有25％的人会留下。如果10年前惠普招来4位员工，5年后则只剩下2个人，10年后就只剩下1个人。“可是这个留下来的人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会给惠普作出很多有益的贡献。”（陈翼良语） 　　和陈翼良一起进入惠普公司的人，现在有些人已经离开了，而原本不应该留在惠普中的陈翼良却出人意料地留了下来。陈翼良在台湾上大学读的是商业，后来去美国洛杉矶加州大学读的是MBA，都为了日后能更好地接管家族企业。“我父亲是好几家企业的董事长，他一直希望我有一天回去能接管家族企业。当我很小的时候，母亲就对我讲，哪一天你长大了，家里的公司就交你管。我们家有好几个公司，所以我在年轻时，就想做一家企业的老板。刚开始进惠普时，我想先做一两年，然后回到家族企业中。可是我到这家公司后，就深深爱上了这家公司。” 　　然而，爱并不代表最后的结果和选择。正像从恋爱到结婚一定要经过无数个感动细节所牵引、排练一样，陈翼良从一开始喜欢惠普到最终扎根在惠普也是经过了无数个细节所牵引、所触动。陈翼良在惠普美国总部做了两年的财务工作后，便开始对自己的去留进行考虑，恰巧惠普要派他回台湾，因为他对台湾了解的比较多，“我一直想通过我自己的能力闯出一条路来，而不想靠家族的力量，但我留在美国不仅仅是找一份工作和职业，而是为了让自己能得到发展。我当时想让我回台湾就可以在公司需要我的地方去发展，这对我和公司来说，是一个双赢的结果，因此我说服我的太太，一起搬回台湾去工作。” 　　陈翼良这一去就是十年，在台湾惠普的十年中，陈翼良从小兵做起，历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。此间，陈翼良创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年陈翼良又被调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月升任中国惠普公司总裁。在中国期间，他与同仁一起策划卖掉了两家惠普在华的投资工厂，重建四家新公司。 　　虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁之位，但陈翼良认为很值得，他每一次被调动，都会学到不少的新东西。现在的惠普已从当初的5万员工发展到现在的12万，在世界500强企业中，惠普已从150位越到第13位。 　　惠普从来不把“惠普之道”（HP Way）挂在墙壁上.也很少大张旗鼓地进行大张扬，但“惠普之道”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂几任惠普大总裁在进行全球商业访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工。”“惠普之道”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 　　惠普文化常常被人称之为“惠普之道”（HP Way），惠普之道有五个核心价值观，这五个核心价值像是五个连体的孪兄弟，谁也离不开谁，联合著为惠普做中流砥柱：一，相信人、尊重人；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户、也不可以欺骗员工，不能做不道德之事；四，公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成；五，不断地创新、要有灵活性。” 　　陈翼良说惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如说我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情，如果我把你轻视了，我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。” 　　“我们非常深信自己的文化会成功，一家企业没有可信的文化氛围正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人要非常相信自己的企业文化，并以身作则，并有相应的执行力度。”（陈翼良语） 　　陈翼良对惠普文化非常热爱，无论从他的言谈举止、还是从行为方式上已打烙上惠普文化之情节，这有些像虔诚的宗教徒难以摆脱宗教之情节。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所为是否符合惠普的五个核心价值观。 　　惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工很多人的心，就连从朗讯公司跳槽过来的惠普现任女掌门卡莉自己也说：“我来到计算机这个领域里，完全是因被惠普所吸引，如果换一家公司我不会来。” 　　很多公司一旦发展壮大后，大总裁们就开始摆谱享受有很多特殊之待遇，但惠普历任总裁崇尚俭朴平民化，惠普前总裁兼首席执行官普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通班机，这种现象在其他的大公司你绝对看不到。 　　一位西方记者在采访惠普创始人之一体利特（Bill Hewlett）时间：“您这一生有没有最值得回忆的一件事？”体利特回答说：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又为很多公司争相模仿的对象，我希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，而且还是很多人讨论的一个对象。” 　　惠普60年，文化飘香60年。然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不永远是好东西，因为当时代发生改变，过去的模式并不总是能永远握住时代发展的手，而惠普的文化似乎会吸氧，总在不断改变自己、重塑自己。 　　惠普前任首席执行官兼总裁的普莱特在退出掌门人的舞台后说：“大多数惠普员工都相当低调。公司的两名创建者是这样，我也是这样。而卡莉（现任惠普女掌门人）加入惠普则完全没有类似限制，她可以怀疑许多的思考方式。但像我这样在公司工作了33年的老人，就不能这么做。”“回首过去，我希望自己能更叛逆一些。我们现在生活在这个世界，你说的话和别人眼中的你其实更重要。行业中的领导人——迈克尔·戴尔（戴尔公司掌门人）和斯科特·麦克尼利（Sun掌门人）等人制造了很多价值，由于他们的坦率和敢说，公司的气氛就很开放。但我成长的世界却告诉我，‘做大事，世界就会注意你。’” 　　普莱特的抱怨很有道理，文化太深、太久总会把人的思维和胆量锁死在某个框架内，好在惠普文化核心里有一条：相信不断地创新、做事情要有灵活性。普莱特一直想改变这种现状，因此，他出人意料地请来外来人——朗讯公司的卡莉来做惠普新的掌门人。 　　外来和尚好念经。浑身上下长满个性光芒的卡莉女士，虽然一直崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，但依然大摇大摆地对惠普文化进行了不小的改造。比如惠普的平民文化让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时均不坐专机，但卡莉来到惠普后，反其道而行之，第一次全球出访坐的竟是专机。然而，卡莉对此有着另外一种思维，她说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。” 　　“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。”“改变是件好事，改变在对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存上是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。”（卡莉语） 　　再优秀的公司就像再优秀的人，有事业的高潮也都有事业的低谷，惠普在低谷时为什么能及时调整而又不至于太过痛苦？惠普每当发展迟缓之时，往往也就是总裁换届之时。然而，惠普历届总裁换届时总能软着陆，惠普文化不仅总是能往里吸氧气，还总是能吐氧气，这使得惠普人总能保持自知之明、迎按时代之召唤。 　　陈翼良在近二十年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年时间，约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他上任的13年中，惠普的业务得到大发展，约翰·扬刚成为惠普总裁时，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高到达132亿美元；约翰·扬大力发展Mini Computer（小型电脑），推出个人PC（个人电脑），使惠普成为了一家大的计算机公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬当任其间，对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚机制的危害性越来越明显，由于惠普当时组织结构非常复杂，使惠普形成了一个复杂的官僚机构，那些需要及时明智做出决定的问题被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去，这使决定的做出常常被拖延几个星期或者甚至几个月。这大大影响了惠普的行动力，这使惠普的业绩明显处于停缓之状态，当时，惠普的股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。 　　1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，使惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，使计算机和打印机业务发展得突飞猛进，并把惠普带到世界第二大计算机公司的行列中。到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是被打了麻醉剂，增长极为缓慢。普莱特一边做调整让惠普度过了短暂的艰难期，一边提出退休让位，让更有冲击力的人来接位。1999年8月，年轻美丽的卡莉接管了惠普掌门人的权棒。 　　像惠普总裁这样的软着陆，可谓世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉？陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，我们不断地发展这样一种文化，我们的企业文化造成我们不断创新，不安逸于现状。其他大企业对出现的问题总是过于漠视，也容易安于现状。而我们不会安于现状，我们常常举很有名的例子，即我们惠普要在市场上常常是自己把自己打败，我们不断推出激光打印机产品，我们这个产品在市场占有率上已达到70％～80％，可是我们还是不断推出新产品，因为如果我们不推出新产品，别人也会推出新产品来取代我们的市场，等那时你再反击就太慢了。” 　　惠普还有一个理念，即与其让别人强迫你做改变，不如自己做改变。“如我们总裁普莱特，认为自己该退休时，就向董事会提出了现在应该换一个首席执行官的建议。两个总裁退休都是主动提出的。我们惠普公司有一个很好的制度，即鼓励60岁退休。我们惠普退休制度很有意思，如果你到了60岁该退休时，你除了可以拿到一笔退休费，还可以拿到一笔额外的奖金，但如果你多做一年，你的奖金就会少掉10％，如果你坚持工作到65岁，这个奖金就会全没有。这主要是奖励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们大多数的高级主管都会及时退休，一般职员反而要做得长久一点。”（陈翼良语） 　　惠普文化五个核心价值观绑在了一起，“我们在看一个人、看一件事情时，都是把这五个价值观绑在了一起看，惠普能及时、主动做出一些重大决定靠的就是这一点，比如我们惠普有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，我们这么大的公司是不会靠一个人来扭转乾坤的。包括我们这次找来的新总裁，是董事会成员一起做决定，一致选举通过的。” 　　惠普文化似乎有一双有尖利的大铁爪，能让“文化控制”作为惠普之管理，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔里含刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外部薰了个遍的陈冀良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是全业是否具有凝聚力。 　　陈翼良说：“A公司有A文化，B公司有B文化，C公司有C文化，公司不同文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否有凝聚员工的向心力，如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工凝聚的力越强、你的公司将来的实力就越大。A公司的员工都相信自己的文化，而B公司的员工都不相信B的文化，A公司的文化就一定比B的好。” 　　有什么样的文化不重要，最重要的是你的文化有没有一双会抓人心的大铁爪，如果抓的人心数量越多，文化就越有力量。惠普文化力量源泉来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；海尔也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 　　“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但如果这个文化不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化也会慢慢消失殆尽。惠普是一家有60年历史的公司，其文化传播了60年，这说明这个文化已经很有力量了。”陈翼良认为，企业文化的建设最好能采各家之所长、融各家之所长，尽量多吸收一些养分，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一棵大树，搬到另一个地方，不见得能马上能活下去。 　　文化要达到力量佳境，你的文化就不能搀水，就像人与人之间的友谊，搀了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近20年的陈冀良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，千万不要愚忠。 　　惠普之道，有一条强调做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户、也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。“对员工我不采取骗的态度，对于未来我对我的员工讲得很透彻，我对我的员工很交心，让他们自己选择，同时公司也在选择。另外，我很强调让他们自己培养自己的专业，这一点要比对公司的忠心更重要。”（陈翼良语） 　　“比如，人们一般来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择我们的员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。”（陈翼良语）陈翼良说，他一直把员工视为伙伴来看待，在做事时，也不是一种上下级式的命令，“我不喜欢员工总是奉承我，我也不喜欢一言堂，我相信人在一起能有所互补才是最好的。”“我现在常在改变他们的这种想法，未来世界的发展每个人都是在尊重自己的专业，也就是说你一定要有你自己的专业，让你的专业能够受到公司的重视，能够让公司继续保留你，‘忠诚’，不是公司考虑留下你的惟一原因，就像我刚才对你说我将来会不会离开惠普，因为我不会很愚昧地说我就忠于这一家公司，公司就会觉得我很好，我认为公司和员工双方都不要这么想，公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。我对专业的重视度要远远大于对公司的忠诚度，这是我自己的一个想法。如果很愚昧地想我只对这家公司效忠，那你将来的失望也一定更大。” 　　“员工一定要为自己设计未来，未来的组织可能不一定是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人家尊重，而是因你对公司能够更有价值、对公司未来方向更有掌握，而让人家尊重你。所以我对员工讲，不要说老板说得都很对，而应根据我自己判断，我觉得我自己应该怎么做，每个人要有自己的主见，我选人不喜欢选那些总是奉承我的人，我不喜欢一言堂，我不喜欢我的经理所讲的话，都跟我一模一样。” 　　惠普现在的女掌门人卡莉虽然是外来人，但在忠诚度上与惠普人的理解著有惊人之相似，有位惠普员工问卡莉：“你如何得到客户和员工的忠诚？”卡莉回答说：“这是一个你必须每天都要争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它、去保护它。” 　　惠普总裁办公室从来没有门，惠普中国区总裁理陈翼良的办公室也没有门，因为惠普的文化没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇时，不用以忍为怀，还可以越级反映情况，陈冀良也曾越级告过顶头上司的状，结果换来的是对方一个真诚的道歉。 　　陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午都会请一些员工到办公室里来吃午饭，这些午饭很简单，只是一些肯德基快餐，这样陈翼良与员工可以边吃边聊天。他说：“然而，我不可能和每位员工都吃饭，都谈心，所以我们的每个经理负责任是很重要的。我劝我的经理们要培养一种能力，当这些人不是你的直接下属时，你怎样去领导他。这很重要，因为领导绝对不是靠你的权威，不是靠你的命令，而是靠你如何激励这些人一起为共同的一个目标去做事。”“未来的企业是以E－Center（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人，这个人是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深，公司之间的互动并不是因为谁最资深我就要听谁的，可要看谁对这件事了解得更清楚。” 　　惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。“我的办公室在设计上就没有门，这表明惠普对员工的开放性，员工如果受到不公平的待遇会随时来找我，我常常要花很多时间与我的员工在一起。”（陈翼良语）越级报告的现象在惠普其实很普遍，“我也曾越级报告了一次。那是在我争取来坐中国财务总监位子时，我曾找当时一位管亚太区的副总裁谈我想来中国，但他认为我不了解中国，因为我没有在中国呆过，当我觉得他不了解我过去都做了一些什么事，所以我又去找了惠普全球的一位副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁在一起吃了一顿晚餐，我可以有机会更多地讲我自己。最后，我得到了这个机会，来到了中国。我来到中国后我依然要向那位亚太区副总裁直接汇报，因为我还是要向他负责，但后来，并没有因为我越级汇报而与他的关系搞坏，他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要改进。’从这个例子你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都是很尊重的。这件事给我的启发也很大。”（陈翼良语） 　　惠普对每个人绩效的评估实行360度全方位多角度评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板的手里。“你要从他的老板听取意见，你要从他的手下听取意见，你要从他的同事听取意见。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会跟老板的关系很好，但对手下人也许并不好。”（陈翼良语） 　　人们常常把文化比作计算机上的软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了。 　　“惠普有最好的工作环境，员工在这里有发展的机会，公司的方向也很清楚，公司有前途，员工工作愉快。这几点是惠普吸引员工之根本。惠普的待遇并不是最好的，但也不是最差的，但待遇再怎么好，也不能完全吸引员工留下来。” 　　“对员工的发展机会意味着随着员工能力的累积，财富累积也会增加，惠普常常给员工培训、挑战的机会，也会调员工到国外去工作。另外随着公司的发展，员工会随着公司的发展而有所成长的机会，中国惠普刚成立时只有100多位员工，现在有1000多位员工，经理的职位增加很多，很多员工对这样的机会也很重视。我”们重视给员工一个很愉快的工作环境。在惠普该有的压力要有，但不该有的压力比如谣言等则要减少。”（陈翼良语） 　　“我一直有一个观念：成功要与你的员工一起分享，这个观念很重要，不管你是在赚钱时期还是在成长时期，都要与员工一起分享，即使你是一家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如你一样可以办出国旅游与大家一起去旅游，你一样可以调高他们的薪水，让他们没有后顾之忧，我相信你对员工好，员工就会对你的用户好，你的用户如果认为这家公司的人对他都很好，用户就愿意买这家公司的产品，你的公司自然就会有成长。如果有成长，不要忘了员工，因为成功的背后，都是大家一起努力的结果，不是任何一个人的结果。我常常跟员工讲，今天我们的公司之所以能够成长，不是我Jerry（陈翼良英文名）一个人的功劳，而应归功于大家，是大家一起努力的结果。如果大家不一起努力，我们的公司不会有这样好。”（陈翼良语） 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　 员工，是伙伴还是傻瓜？ 　　文化如人。企业家都爱披上一块文化的披肩，就像爱美的女人都爱穿上漂亮的新衣服。然而，有些企业文化没劲得就像一些没劲的人，让人提不起精神；有些文化非常有力量，就像那些富有魅力的精神领袖，会打通你的每一个精神细胞。 　　惠普文化，属于后者，它就像埋在地底下的陈年老酒，越久越香、越品越有味。惠普文化令人叫绝之处在于，它企业文化不像其他企业那样软绵无力，像是聋子的耳朵——专门摆给别人看。惠普文化的力量很大，这种力量甚至大到惠普以其“文化控制”作为管理。 　　普惠文化的能量之所以如此大，奥妙在于它深得惠普12万员工的信任。这种信任的形成缘于惠普对员工的尊重、价值的肯定、不骗员工、爱戴员工、还把员工视为一种伙伴。 　　中国惠普总裁陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且要谈得很交心。” 　　比如，“很多人刚来到一家好公司时，往往都愿意一辈子替它做事情，但最后很多好公司都让员工深感失望。所以我一直建议我的员工说，现在的组织结构已经不像过去那样一定要忠诚一家公司，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳。我对员工很强调培养他们自己的专业，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择我们的员工，同时我们要让我们的员工自己选择未来。” 　　陈翼良说，他一直把员工视为伙伴来看待，不仅交心，在做事时，也不是一种上下级式的命令，他希望他与员工之间的关系应该是一种互补式的关系，“我不喜欢员工总是奉承我，我也不喜欢一言堂，我相信人在一起能有所互补才是最好的。” 　　“一个人要善于与人一起分享成功和经验，因为你跟别人分享时，不仅是一种精神上的愉悦，一定也会得到好的反馈。” 　　如众所知，惠普对合作伙伴一贯很重视且信誉良好，而惠普把员工抬到伙伴的层面上，不仅表明惠普对员工的看重、还表明惠普是对员工是真正意义上的尊重。 　　在采访陈翼良的过程中，出现了一幕戏剧性的场面，有位女士带着一大、一小的两个孩子走了进来，原来，她是陈翼良十年前在台湾时的女秘书，虽然她早已不在惠普工作并早已在美国定居，但此次来京旅游还是忘不了来看望一下过去的老板。看着他们热情交谈的场面很令人羡慕，陈翼良说：“我觉得一旦是人家的老板，就要随时保持联系，以便帮助她，我们现在是很好的朋友，做人本来就是这样的。” 　　做老板也是在做人。做企业也是在做人。人做不好，老板也做不好，企业更做不好。在与陈翼良的几次接触中，我发现陈翼良对任何人都很客气，对他当时的秘书李丽小姐打交道时，也非常客气。 　　伙伴的关系就像人与人之间的友谊，友谊绝对不是单方面的，友谊是要靠双方的相互尊重和双方的相互诚信来维系。然而有些老板对员工往往采取能欺就欺，能瞒就瞒，能压就压的手段。其实这是最愚蠢的方式，因为这种方式把员工当作了不会思想的傻瓜。 　　海尔集团董事长张瑞敏是国内公认的一位有哲学智慧的企业家，他在与前不久来华访问的惠普全球总裁普莱特对话时，曾说了一句非常有智慧的话：“千万不要认为你比你的员工和顾客还聪明。” 　　张瑞敏的这句话正应验了中国的一句谚语：“人与人之间差不了一站地。”这句谚语是在说，千万不要把人当傻瓜，当你把别人当傻瓜之时，就是你被当傻瓜之时。 　　正因为人都不傻，所以要慎玩“骗招”，因为骗招早晚会被人识破，有句顺口溜：“骗来骗去骗自己；玩来玩去玩自己。”骗人之时，就是让自己走进骗涡之时，这就等于在自己的周围布下了“螳螂捕蝉，黄雀在后”的一幕黑局。如果一家企业陷于这种游戏当中，正气很难有力量，人心很难归顺，企业也很难走得很远。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 周伟焜　看IBM兴衰 -------------------------------------------------------------------------------- 　　周伟焜　生年：1964年／学历；香港大学电子工程学学士／现任职务：IBM大中华区董事长及首席执行总裁／纳才心得：作为一位高级主管如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你。 　　采访时间：1999年8月于北京 　　　　　　　　　　　　　 周伟焜　看IBM兴衰 　　周伟焜这一辈子除了IBM还不知道其他企业的感觉，因为周伟焜是一出大学门直接迈进IBM那蓝色的大门。岁月年轮转来转去，周伟焜在IBM一下转了31年。这31年来，IBM的蓝色文化在周伟焜身上刷了一层又一层，不仅把周伟焜从一个大学生刷成了一位IBM大中华区董事长及首席执行总裁，还把IBM公司的30年兴衰沉浮及启迪也刷在了记忆深沟中。当我们在他的回忆中，抚着IBM的过去与现在，除了感叹声之外，IBM给人的启发实在是太大了。 　　　　　　　　　　　　　　“因为我是IBM” 　　周伟焜在60年代末期刚走进IBM时，IBM正处于兴旺得不可一势之阶段，当时IBM最成功的一个决策即“360系列大型机”，即从小型机到大型机都用同一个操作系统。这是一个非常英明的决策，虽然做法不是很难，但idea（主意）却非常棒。在当时，IBM是世界上第一家这么做的，这么一个idea从此把IBM公司引上了大型机的领先地位，并大受市场青睐。“再加上后来370体系的推出，使IBM在计算机领域里雄霸了整10年，以至引起有人抱怨IBM占领市场份额过高。” 　　“由于IBM太成功，IBM对自己的自信已达到了无与伦比的地步，当IBM的管理人员向上汇报计划时，如果被问住时，管理人员没有更好的解释却说：‘因为我们是IBM’。这样的回答在今天看来是一个非常的笑话，但在当时却能蒙混过关。”周伟焜说：“很多公司成功之后，变得很自信，自信是对的，但一家公司如果过于自信，把自信变成自满，把自信变成傲慢，以为自己做什么事情都一定会成功，这就很危险了。而那时的IBM就处于这样的危险之中。” 　　1973年，美国政府认为IBM操纵了市场，对IBM进行反垄断，但美国政府并没有惩罚IBM，而是出台一道法律，让IBM把硬件、软件、服务业分开，这个决定改变了整个信息工业，使得这个领域从此有了软件行业和服务行业。因为原来IBM都是把软件包在机器里，在IBM‘一统天下’时，别的公司很难有插手的机会，但分开以后，IBM的客户在软件需求上就可以自由找别的公司来做了。” 　　“70年代的IBM还有一些变化：IBM原来把大型机的硬件、软件、甚至保养维护都一起包租给客户，每个月收租金。有的竞争对手把机器卖给客户，也有的竞争对手买来IBM机器后，再租给客户，因此，IBM慢慢变成也只把机器卖给客户。这一举动加强了整个行业的服务需求，同时也使服务变成了收费性的服务。” 　　“软件业的发展、服务业的发展源头实际上均来自IBM。因此，IBM的变化史，也是计算机产业的变化史。” 　　　　　　　　　　　　　　　 聋子和瞎子 　　70年代中期，出现了微型机，（mimi computer），也有人称之为工作站。由于工作站比大型机功能要小一些，因此，其主要面对一些小型企业或大企业里的部门级，价格上也相对比较便宜，所以在当时受到市场上的欢迎。但IBM当时却不以为然，结果比竞争对手晚了几年之后才推出自己的小型机，“IBM当时被Digital、王安等公司打得很惨。虽然IBM后来推出了小型机，但追得很辛苦。” 　　到了80年代，对信息工业产生巨大影响的个人电脑出现了（personal computer），“在70年代末很多公司都有他们自己的微机，最出名的当然算是苹果公司，IBM在1982年才推出自己的PC机，但IBM的PC机在当时却很成功。从1982年到1985年，其个人电脑占据整个个人电脑市场份额的56％，以至美国的《时代周刊》（Time）在1988年选出来的年度机器人是一台IBM的PC机。” 　　后来，个人电脑兼容机市场出现，但IBM却忽略了该市场的冲击力，“我个人认为IBM在1985至1988年的时间里，战略方面有一些失误。一，我们认为PC机不会影响大型机；二，我们认为IBM的技术可以主导PC机市场，我们可以不理睬兼容机，因此我们在整个PC机方面的市场份额一年比一年减少，虽然微机市场在不断成长。过去十年，风头最劲的公司都是和PC有关的公司，如微软的个人操作系统、英特尔推出来的8088处理器，康柏、戴尔、Gateway等PC厂家。有人说IBM个人电脑现在市场份额是10%，也有人说是13%，而且IBM现在还在苦战，IBM在个人电脑领域里有三四年没有赚到钱。” 　　IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误，忽视了市场上的变化，当市场起变化时，IBM却成了瞎子和聋子。 　　过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一，但并不是IBM当时的40万员工都变成了瞎子和聋子，IBM很多人都看到了市场变化，但IBM的官僚体制让IBM的高层成了瞎子和聋子，使下面的声音传不上来，“即使传上来，IBM的高层已听不见了。” 　　为什么大公司会出现官僚？周伟焜说，“当有一层的经理向上传达资料和信息时，只传达了60％或70％的内容，而且这些信息都是你希望听到的，你不一定能听到你真正要听的事情。甚至在我这样的位置上，我底下的人常常会请我想要听到什么事情、想要什么事情。”在分析大公司的反映速度过慢的原因时，周伟焜说“首先，这是企业管理方式不当所造成的。另外，通常市场变化时，并不是你看不到，只是你视而不见；或者你看到了，你希望它不会发生；或者你看到了，你不愿意做出一些痛苦的选择。企业越大越容易自满，企业越大过去的包袱就越大，选择时就会越痛苦。” 　　1992年，IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导，由于IBM的瘫痪，不得不将40万员工削去近一半，数字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想，也催毁了很多人的幻想：世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝，谁也靠不住，人们只能靠自己。 　　　　　　　　　　　　　　 谁能包治百病？ 　　IBM在1992年亏损50亿美元，现任总裁郭士纳即是从那时来到IBM当首席执行官兼总裁的，其主要目的就是挽救IBM。周伟焜说：“有人说新官上任三把火，郭士纳却非常巧妙地把外面的一些好手拉进IBM，如财务主管和人事主管都是从外面引进的，但IBM大部分业务主管都是IBM以前的主管。我现在在IBM全球管理委员会里，这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很久，有的是25年、30年、最多的是38年。” 　　“我认为那时并不是说IBM的主管们的素质很差，而是说在某一段时期里，人们对自己的公司失去了信心，有些人对未来有失落感，不知道方向在哪里。而我们在外面找到人，稳住了我们的军心，让我们看清了未来方向，找一些IBM的好手再加上外面的好手。” 　　“你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病，为什么我在IBM这么长时间还没有离开，因为IBM有点吸引力，IBM把一群很不错的人留了下来，我们的经营队伍比较有序。” 　　“郭士纳带来了许多的改变。郭士纳上台后首先把IBM公司运作成一个全球性的公司（globle company），他认为只有全球性地运作，我们在现代的社会中才有机会、才有竞争力。原来IBM虽然在很多国家和地区有自己的分公司，很多分公司也都很成功，但当时的IBM并没有把自己在全球的这种资源全部调动起来。郭士纳上台后，首先根据客户不同把IBM分成不同行业，每个行业都有一位经理，这位经理负责该行业的全球运作和资源调用，这样他就可以慢慢看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，这些需求到底有哪些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案。另外，如果一个国家的客户有了问题还可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来的、一位是从法国请来的、一位是从美国请来的。” 　　“第二，郭士纳刚上台时，有人说应该把IBM这么大的公司变成三四家公司，其实此前，IBM也有这种打算，曾经想把IBM分成13家比较小的公司，这样每家公司都可以上市，都可以在不同领域里进行更好的竞争，还可以给我们的股东提供一个更好的回报。但郭士纳却说，我们不要做这种事情，我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，这样可以提供整合的方向。因为他从客户那儿听到客户们需要的是整合的IBM，客户需要有人能提供整合的解决方案，而不是单一产品。” 　　“像我这样的主管不属于某一个行业或某一个产品的负责人，但我的责任是把当地所有的IBM队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。” 　　“第三，郭士纳认为，当所有的竞争对手都专心在一个领域里面时，你一定要和别人不一样，做别人不一样的事情。” 　　　　　　　　　　　　　 规定“赢”的新方式 　　“郭士纳上台后在管理上也做了几个改动，郭士纳是一个实事求是的人，他在和人讲话时不会兜圈子，直接到位谈问题（get to the point），他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，并非常看重主管们的业绩。” 　　“郭士纳强调说，我们这么大的公司，惟一能赢的办法就是各部门必须一起合作。他说之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM，这就需要IBM的人一起同心合作，这才能把事情做好。” 　　“郭士纳带来对业绩新的考核办法，这个办法强调在对员工或主管进行考核时一定要考虑三个方面，一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有把你的竞争对手打败。二，Execution（执行能力），即有没有做到你说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时凭的是运气，而不是凭执行能力，我们强调业绩要好，执行能力也要好。三，Co-operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合在一起工作。” 　　“郭士纳花很多时间去沟通，沟通最主要对象便是客户。郭士纳自己本身常常去拜访客户，他也逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户，他每两个星期都要与所有资深副总裁开个会，在会上，他只问一个问题，你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉过你什么问题。郭士纳由此可以听到市场新的需求、客户的需求，听到IBM做得不很完善之处，由此，郭士纳可以对症下药。比如，郭士纳之所以对电子商务在很早以前很敏感，是因为他在与客户沟通时得到的灵感。他下令对全球350个高级主管说，你们每个人对全球500大客户，要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM。你们要与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，并帮助他们。” 　　“我认为沟通在一家公司里很重要，而大的公司通常在大的问题上高级主管们没有办法听到客户的声音、没有办法听到员工的声音、没有办法看到市场的变化。而郭士纳则用他的力量在改变这些事情。” 　　　　　　　　　　　　　　　不要把人看死 　　周伟焜说他在IBM工作了31年，头十年是他在不断地学习；而第二个十年，他开始学“管”。“我第二个十年是在学习‘管’而不是管理。这十年换了很多不同的岗位，如行销亢面、市场方面，还有两年做过人事部门的主管，这使我有机会看到不同部门的运作，有机会训练怎样管一群人”。“第三个十年，我花更多的时间学会让我的员工、经理有更多的时间去发挥，目前我希望做的第一件事不是这一年有多少生意，这虽然对公司来说很重要，但对我来讲这不是最重要的，我们的目标是把一群很有能力的人培养起来。” 　　“按我过去的经验来说，看人要看得准，但一定不要把人看死，我曾经对IBM一位员工没有看好，他离开后，现在在业界非常成功，现在想来，当时是我看错了（大笑）。每个人都有他的长处，因此，你一定要用他的长处。”“我们在看人时主要看几个方面：看他有没有能力、看他了解客户的情况、看他有没有足够的想法，另外看个人的操守也很重要。” 　　“有人讲一家大的公司就像大的政府一样，总是有一些政治性的动作。因此，高级主管心明眼亮最为关键，如果有两位员工从一个门进来，一位在这边坐，一位在那边坐，这就说明有问题，但既然大家都在IBM，总体目标是一致的，因此，在私下里，你们可以不成为朋友；但在工作上，你们是同事，所以一定要合作。” 　　“作为主管，在公开场合，绝对不要批评别的部门，要支持别的部门，在主管会议上，你可以坦诚地阐述意见，但一旦通过了决定，就要支持人家。要对事不对人，虽然人和事不好分开，但越是这样，越要想办法分开。” 　　“IBM有一个好处，如果一个主管在这里处的关系不是很好，就把他调到另一个环境去，在另一个环境里，也许他会做得很好。” 　　谈到个人在IBM成功的体会时，周伟焜的感受是：“除非不做，要做就做得最好。每过一段时期对自己更了解，对自己的能力、对自己周边的人了解后，调整自己，看自己下一步该做什么事情。每达到一个目标，自己便会很高兴。” 　　　　　　　　　　　　　　　 IBM快多了 　　“我们的一个目标是如何能速度既快又很完美，达到一种平衡点。我们应该快时就快，应该慢时就慢，最重要的是要看清方向，我认为今天的IBM比5年前的IBM快了很多。” 　　周伟焜认为，计算机和网络的发展，使得信息交流的速度加快许多，这使大公司在整个竞争能力方面也增加了很多。“我认为现在最强的公司将会是那些大公司，而且是跑得快的公司。所以你会看到在过去三年里面，IBM在不断合并，把公司变得越来越大，而不是变得越来越小。因为技术帮助大的公司解决了时间上的问题。坦白讲，如果我去美国出差，我差不多是24小时在工作，我可以白天在美国开会，晚上回到旅馆看电子邮件，看完电子邮件还要马上打电话给中国来解决问题。当然，这可能还会慢一些，但比过去却快了很多。” 　　“郭士纳来了以后，把新的工作方法带了进来，如市场反应加快、强调执行能力、强调合作，并恢复了IBM以往的好传统：以客户为中心；做每件事情，要做得最完善；在继续保留尊重个人的传统时强调团队精神。我刚来IBM工作时，正是销售人员个人打天下之时，当时IBM非常强调尊重个人，非常强调尊重个人英雄，我们现在仍然尊重我们的员工，但希望员工能进行团队工作。” 　　“郭士纳来了以后对IBM有三大很明显的贡献，一，让IBM从亏损的公司变成一个比较赚钱的一个公司，IBM害怕亏损的历史已经过去；第二，现在已经找到了未来领先的领域，即电子商务；第三，股东对他满意。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　 谁来帮你？ 　　周伟焜现在已入围到IBM全球管理委员会中，据说该委员会还不到40人，只占IBM全球高级主管人数的九分之一。作为IBM很资深的高级管理人员的周伟焜说：作为一个管理者一般要走过四个层次，一，学会跟人合作；二，学会怎样管人；三，学会怎样看人，学会看每个人的优点，并把每个人的长处发挥出来；四，要能容人，人的缺点有的可以改正过来，但有的一辈子也改不过来，所以要容人，要多看他的优点，并发挥他的优点。“而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素质。” 　　“作为一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。” 　　无独有偶的是，惠普中国区经理陈翼良也对我说过类似的话，他说：“如果我在开会时，发觉我手下的经理们和我讲的话都一样，思路都一致时，我就会感到担心：像我们这样一个团队是否会有效率。我不喜欢人人都追随我，我常常鼓励员工每个人要有他自己的想法，这样我才能集思广益，创造出一片新境界。” 　　而周伟焜甚至还认为：“管理一个Diverse team（不一样人组成的团队）对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。” 　　周伟焜强调说：“容人还表现在要多看别人的优点，并发挥他的长处，不要总看到别人的缺卢、。有的缺卢、可以改正过来，但有的恐怕一辈子也改不过来，所以你一定要学会容人，哪怕这个人甚至不愿意和你讲话。” 　　周伟焜的这些话，令人胜读十年书。很多企业家一方面在抱怨企业没有人才，另一方面却又对有才华的人抱有“敌意”，国内企业家有一种普遍心理，即宁愿重用听话的庸才，也不愿重用有缺点的人才。这便造成了没有人才想人才，人才来了怕人才的矛盾心态。 　　方正电子公司总经理李汉生说：“如果一个管理者抱怨自己的队伍没有人才，则是这个管理者的失职。”李汉生的话非常令人警醒。 　　周伟焜说，在澳大利亚当地人有一句谚语“不要做Top poppies”，Top poppies是一种长得很高的红颜色的花，在一片绿草丛中，Top poppy与众不同地冒出来，人家不剪你，还剪谁呢？ 　　有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多，但正如这个世界上完美的爱情极为少见一样，完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓的完美人才，无异于缘木求鱼。 　　作为企业家，如果随波逐流，不能跳出平庸的思维框架，来保护、重用那些有才干的能者，最后受损失的则是企业自己。 　　肯用人才、会用人才、能容人才的企业才会有真正的未来。对人才来说，只要遇到合适的温床就会长成大树，在当今竟争极为激烈的年代里，相信这种温床会越来越多。真正有智慧的企业家总是心胸朗朗，企业要办成百年老店、企业要做得很大，企业家就一定要有容人的智慧。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- BMC　求职者“圣地” -------------------------------------------------------------------------------- 　　威尔森　生年：1955年／学历：工业关系和人力资源学士／现任职务：BMC副总裁／管人心得：企业确实需要规矩，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　采访威尔森的感觉就像是在采访一位首席执行官，因为他很自信，自信得像是一位首席执行管，无论是从他说话的逻辑和敏捷度，还从他的眼睛，你都能感觉到这一点。威尔森在BMC的权力大得罕见，而他的顶头上司BMC公司的首席执行官对他如此重视，也令人惊诧。 　　我问威尔森：人们凭什么如此信任你？他说：“1979年以来，我就从事全世界范围内人力资源招聘工作，另外我孩提时代在欧洲生活，因此我招人，大家都相信我。” 　　我又问，每家大公司都说自己注重人力管理，凭什么说你们公司是最重视人力管理的呢？他马上回了一句：“只要问一问那些首席执行官有多少员工的工资超过他们的，就知道那些公司是怎样注重人力的。” 　　威尔森是一位很职业的人事经理，因为他在任何场合下都忘不了自己的角色，即使在采访中也是这样。在采访快要结束之时，威尔森突然对我说：“你想不想来我们BMC？”这个问题问得很突然，我一下愣住了，但很快，我反应了过来，笑着回道：“如果有一天我做记者做腻了，我会去的。”威尔森很欣然地说：“OK，我们会一直给你保留位置的。” 　　威尔森进入BMC之前，BMC只有2000多人，但不到两年时间，就发展到6000人，这样的成绩确实了不起。当然任何一家公司员工的发展都要与成本、企业目标相结合，脱离成本和企业目标而一味发展员工会阻碍公司的发展，但如果一家公司需要急速发展时，人力资源部如果不得力，也会影响到公司的发展。但这种问题并没有发生在威尔森头上，有一个数据便可说明：两年前，BMC还是全球第十四大软件公司，现在却变成第七大软件公司。这说明威尔森的业绩做得很到位。 　　孙子曰：“将能者，而君不御，为胜者。”BMC启用了一位大能人做人力管理，充分放权，由此其担子轻松了许多，腾出来的精力也就可以更有效地用在刀刃上了。 　　采访时间： 　　　　　　　　　　　　　BMC　求职者“圣地” 　　在美国休斯顿城市的一家数据库里，1.4万个求职者的名字排着热情洋溢的“长队”，渴望着能踏入BMC公司的大门槛，这家软件公司已成为美国求职者的理想“圣地”之一，1999年1月《幸福》杂志又一次将该公司评选为“百家最值得为之工作的企业”。该公司人力主管的BMC公司副总裁饶·威尔森（Roy Wilson）透露了该公司吸引人的秘密。 　　　　　　　　　　　　　　让员工分上一杯羹 　　BMC有一个非常耸人的口号，即“永远不会因工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才。”这并非是BMC的对外宣传，BMC不仅对员工异常慷慨，而且还呵护备至。BMC为员工免费提供饮料和零食、衣物干洗、洗车、带遮棚的车位、健身俱乐部。银行服务，在有些办公室甚至配有洗衣房。“我们还为员工提供全额医疗和牙医费用，1美元对1美元的401K退休保险金计划（即员工存入工资一定数额作为退休保险金，公司则也存入相同数额作为该员工的保险金）。”（威尔森语） 　　BMC人均工资（不包括行政人员）85000美元，30多人（仅限于总部的人）的工资在50万美元以上（现金加股票）。BMC不仅给员工以最优厚的工资待遇，还给员工以可观的红利和股票，“我们在每个季度开始时设立目标，季度末时，根据目标实现的情况，向出色员工予以股票奖励。”（威尔森语） 　　让软件开发人员从其开发产品销售额中分出一杯羹，让BMC显得格外地与众不同。“如果BMC软件开发人员所开发出来的产品在市场上有销路，则会在五年内从中提成，第一年开发人员会有5％的提成，但这个比率会逐年降低直至为零。“但如果软件有所更新，则设计者可另外获得2％的提成。” 　　BMC“分一杯羹”的做法是由该公司创始人约翰·摩尔（John J.Moores）所开创，摩尔在1980年创建BMC时，由于当时没有钱但又需要吸引出色的合作者，因此，发明了与优秀员工分一杯羹的做法。1988年，摩尔离开了BMC公司，并卖掉了所有的股份。而在BMC工作15年、做了多年销售经理的迈克斯·沃森（Max Watson）接管了摩尔的权位。迈克斯·沃森上台后，不仅继承了“分一杯羹”的做法，而且还有所发扬，比如，他在鼓励机制上采取了灵活多样的做法、不封顶的销售佣金政策、根据表现可以优先选择股票制度、项目资金制度等。 　　“去年我们公司有一位开发人员和一位销售人员，拿到的薪水比我们的首席执行官还要高，这在全世界都非常罕见。你采访了那么多位首席执行官，你去问一问，哪一家的员工挣的薪水，比他们的首席执行官还要高？” 　　在BMC，确实有两位员工拿到的薪水比他们的首席执行官迈克斯·沃森还要高，当时，迈克斯·沃森的年薪是100万美元，而那两位员工的年薪却超过了100万美元。 　　BMC之所以能如此大手笔地奖励员工，除了管理层在主观上真正认识到人的重要性以外，还与它多年来在营销上没有花过多的钱有关。由于其大型机软件产品的目标用户非常集中，过去多年来BMC主要依靠打电话来进行销售。BMC的销售人员会打电话给潜在企业用户的电脑主管，主动向他们提供试用产品。这些试用机会变成真正的定购单，没有饭局，也没有广告，结果，1997年，根据（福布斯）在500家的调查，其人均盈利仅次于微软。（但是，随着企业大型机向网络PC转移，BMC的市场越来越分散，BMC的销售人员开始越来越多地外出，BMC也开始和其他电脑公司合作转销它的产品。） 　　有效的奖励机制，大大刺激了优秀员工的神经末梢，在BMC，员工中收入最高的是开发人员和销售人员，其开发热情与销售热情也令人十分吃惊。1998年，BMC一口气推出了48个新产品，对这样规模的公司来说十分难得，而开发这些产品的意念几乎全部来自BMC的各级员工。 　　　　　　　　　　　　　　　规矩越少越好 　　威尔森说：“对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。我们想在企业员工和公司政策之间达到一个非常健康的平衡，规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。” 　　“如果我们认为这个人不错，我们就要把他培养成一名非常好的员工，还要让他感觉到在这个工作环境下不仅顺心还要很愉快。我们对员工的具体做法不会乱插手，我们允许员工失败和犯错误，因为只有在挫折中吸取经验教训才能使技术不断得到发展，这才会使业务得到不断的发展。” 　　BMC给员工提供全球工作的机会，也给公司内部之间提供人才流动的机会，“我们还引入了硅谷文化，我们没有等级森严的车位分配制度、门上没有职位姓名牌、没有着装要求，但鼓励室外活动如球类和高尔夫等。我们一贯的目标是通过提供安全、舒适和宽松的工作环境，不断地吸纳业内最优秀的人加盟。” 　　“我们是一家多样性的全球公司，我们尊重公司在全球所处的不同地理的文化。我们的文化可以不同，但是价值观却必须相同。” 　　威尔森说：“我们制造高素质的软件，但不是依靠层层叠叠的官僚机构和委员会。我们数量众多的软件都是由十分精干的小队伍负责、编码、测试和支持。” 　　BMC非常注重员工的发展，“我们进行了大量的教育投资，我们不仅在技术上培训我们的员工，同时，还在不同专业上对其进行投资，我们在法国、香港、日本、澳大利亚都有教育中心。另外我们在用人上，对内部员工提升的比例也要大于空降部队的比例，这会使我们的员工有一个更好的发展空间。” 　　　　　　　　　　　　　人力资源部　威大无比 　　人力资源部在BMC发挥的威力可能是世界上所有公司都无法比拟的。首先，威尔森的权力很大，他所管辖的人力资源部权力也很大，“人力资源部40％的人负责招聘人员，剩下的人就是要负责如何保留人才和发展人才。但人力资源部并不直接参与管理工作，而是通过制定一些政策和管理框架来间接发挥作用，以保证公司所崇尚的价值能得以传播。”“在收购一家公司时，BMC的人力资源部首先要过去找最佳人才，同时还要挖掘有利于我们公司的新价值。” 　　“公司所有的管理政策我都要看，我们人力资源部把人招进BMC后并非完事大吉，我们还要保住这些人才，发展这些人才，并保证让这些人能长期发挥最大的作用。只有人才能发挥真正的作用，才能够为我们的用户带来真正的利益。” 　　BMC人力资源部不仅为公司负责招人、参与制定公司的政策和管理框架，而在教育员工及推广公司价值观方面，人力资源部所出台的政策也起着主导作用。 　　人力资源部在BMC之所以有如此之要位，这完全要归功于威尔森本人。“在我来BMC之前，BMC人力部门只有7个人，只管理行政琐碎之事，而且都守在休斯顿，但BMC三分之二的业务都是全球业务。” 　　一辈子都在从事开发人力资源工作的威尔森，走过好几家公司，如德州仪器公司、康柏公司等，其中，威尔森在康柏工作期间曾离开过康柏，1993年康柏因陷入困境，又把威尔森招了回去，并将其任命为副总裁，进行人力资源开发工作，“我再一次回到康柏时，康柏有62人负责人力开发，当我离开康柏时，康柏还没有收购Digital，人力资源部已发展到300多人。” 　　威尔森在来BMC之前，是康柏公司负责人力资源部的副总裁。“我在康柏公司时只知道软件公司是一个有附加价值的公司，很有发展前景，当时我对这样的公司如何规划发展非常感兴趣，但在休斯顿只有两家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC软件公司。于是我找到BMC首席执行官沃森（Watson）先生。” 　　非常巧的是，沃森当时非常想扩展公司，但却苦于人力资源开发的薄弱力量而施展不开。“沃森是一个非常忠厚、非常真诚、非常正直的人，我在判断人的工作上做了25年，我的父亲就是一个曾做过很多大公司的CEO，所以我能一眼看出这个人是什么样的人，所以我就从康柏来到了BMC。” 　　威尔森很有判断水准，他来到BMC之后，发觉沃森比他想像得还要重视人才，沃森在公司里最重视两件事，一是客户，一是员工，而沃森对威尔森也非常信任，并赋予他很大权利让其放手去做。 　　“把人力资源负责人提升为副总裁，在美国软件业本来就很少见，而能参加CEO执行会议的人，就更少了，我在康柏公司时是向副首席执行官报告，但在BMC我向首席执行官和董事会报告，人力资源部在BMC的这种地位，我不知道在别的公司是否还会有。” 　　各地区副总裁级别的人均由威尔森来挑选，“亚洲区、欧洲区、远东区的副总裁或相同级别的人都是人力部门招聘的，我们一共招了15人，其中一半都是我自己招的。亚太区副总裁、中国区总经理蔡卓麟也是我招过来的（原CA公司中国区总经理）。我现在都招烦了（笑）。此外，我还负责管理1亿美元的生意。” 　　权力意味着压力。对威尔森来说，他的最大任务是帮助公司招聘最好的人才。BMC衡量人才的标准是：做事的结果要好、有进取精神、正直、素质高、独立性强、善于合作、对工作有兴趣。“我们公司提倡两个最佳，一个是产品最佳，一个是员工最佳。” 　　“一旦符合BMC人才标准的被招进来后，不仅开始享受BMC福利，还享受BMC为他们的服务。” 　　不到两年，威尔森把人力资源部从7个人发展到现在的50多人，把员工从2000多人发展到近6000人。“人员外流率降低了，我们的声誉也提高了。” 　　　　　　　　　　　　　　管人的人要有业绩 　　BMC对人力部门的考察也相当严格，“公司对人力部门业绩的考察，一是看招人的质量，二是看招人所用的成本，三是看招进来的人在公司里人均创收的数量和表现，四是看从我们内部提升的人员与从外招收的人员提升的比例，五是外界的评价，“这是最重要的，因为外界评价是没有任何偏见的。1998年，《幸福》杂志在上千家公司中评出百家最佳企业，我们是百佳企业之一。要想上百佳公司，公司首先要填写31页的问题，所有的员工都要接受一项调查即对领导层信任指数。而最值得一提的是，最近一次在我们没有申请的情况下，《幸福》杂志也把我们评上了。” 　　因此，BMC对人力资源部的人要求很高，“第一，要懂行，经验丰富”威尔森指着坐在旁边的杉木博美说：在美国硅谷工作14年，杉木博美现在是BMC亚洲地区人力资源开发最高级别的女性官员，她对公司多样化发展有着自己独特的见解，她曾在Adobe、CA公司工作过。” 　　“第二，要能适应公司的变化，一家公司在迅猛发展时，要求我们一定要适应不断变化的形式，这就好像汽车在以每小时50英里行驶的过程中，突然要换轮胎，这时，就一定要找能换轮胎的人。” 　　“第三，人力开发部门招进来的人都是生意人，都是搞业务的人，一定要有业绩。”“我们不仅看所招的人数，还要看他在公司所发挥的作用。”“最后，还要有一副火眼金睛，会识别人。” 　　“招人是个风险性很大的工作，在几个小时之内，就决定是否要这个人，首先我们要了解这个人过去的经历，做人的价值观，因此我们要认真做好问题设计。我们对人力资源部人员要求很高，我们人力资源部的人有做过程序员的，也有做过销售人员的，实际上我们编程人员有时和销售人员经常轮换，如南欧人力资源开发部的负责人实际上原来是做销售工作的，这些背景对我们在招收开发人员和销售人员所进行的问题设计，有很大帮助。” 　　比如“衡量一位新员工是否有创造性，我们设计了一些数学公式，让新来的技术人员把他们所编的程序代码写出来，因为写代码、编代码与写文章一样能看出这个人是否有创新能力。我们加州一位编程人员说，他在做梦时，都在编写程序，我们认为他们编写的程序代码就像一种艺术形式或者好像是一种语言，这能帮助我们评价他，他在一定时间内写了多少行代码，用什么方式、用什么风格去写，就能看出程序编的效果如何，是否很美，我们程序员有时互相欣赏他们自己所编写的代码。” 　　“我们在招人时，参加面试的并不是只有我们人力开发部门，而是根据不同情况，让各个部门的人都来参与，如招聘销售人员时，销售部门、人力开发部、财务人员都会来参加；但如果招聘科研人员，科研人员及其他部门的人也要来。参加面试人员往往要有七到十个候选人，这就可以从不同角度、不同方式、不同专业背景来问不同的问题，然后再进行交叉比较。” 　　在招聘方式上，BMC有十多个种类，如在学校招、雇员推荐。通过Internet、报纸、媒体广告、各种展览会、人才交流会、直接给各公司打电话挖人、正在裁员的公司等等。“我们除了动用人力资源部来负责招人，还利用了猎头公司，其中我们员工35％的人都是由猎头公司招来的，我们对猎头公司的选择也非常严格，只有极少数的猎头公司能与我们进行长期合作。在美国有两种猎头公司，一种是源源不断总给我们发材料，找到人再付钱，另一种是先付钱，然后再给找人，两种不同的公司，运作方式也不一。将来，我们通过猎头公司的机会会越来越少。” 　　“我们这家公司是一家非常独特的公司，它还在向前发展，我们完全可以手把手教我们的员工，但我们期望我们的员工能有良好的表现，能多出成果，帮助公司发展。” 　　人力资源的发展再加上好的管理，使得BMC近年来发展异常快速，在我采访威尔森的两年前，BMC还是全球第十四大软件公司，但现在却变成第七大软件公司，“Gartner GrouP在12家竞争对手及BMC之间曾有一个调查，BMC在开展工作能力及创造能力上都被排在很前面，因此我们的发展方向是对的。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　 别被部下淹没了 　　如今，几乎没有一家公司不唱“以人为本”的圣歌，但做得出色的却没有几家。因为企业家往往对资金的投放、利润的获得、技术的走向愿意弹奏出美妙之篇章，但对最重要的财产——人却乱用感觉，他们似乎忘记了这样一种事实：一家企业最大的成本往往是人。一家企业招什么样的人进来，是一件非常重要之事。威尔森说，“对我来讲，招人最重要的一声、是，招的人绝对不能一个样，要有多样性，只有多样性，才能产生不同的意见、想法、不同的工作方式，但是其所崇尚的价值观一定要一样。” 　　威尔森这句话的意思是，员工的个性和思维的角度越不同对公司来说越是一件好事。只有不同个性的人能在一起百花齐放。百家争鸣，一家公司才能富有创造性和活力，这对高科技公司来说尤为重要。然而，很多企业的老板在这个问题上往往患有“偏食症”，只喜欢那些所谓的老实人。 　　我与《计算机世界》编辑部的同仁曾一起游玩过昌平县的莽山。在下山的路上，我因掉队而迷了路，我顺着山头跑，但越跑越不知所以，因为我所看见的山头长得都一个样，看不出差别来，有一种被大自然淹没之感。 　　这件事对我的触动很大。事后，《计算机世界》报的社长石怀成先生问我迷路缘由，我脱口说：“我被大自然淹没了。”这句话把当时在场的同事都惹笑了。 　　但这不是一句笑话，大自然如果长得一个样会淹没你，员工如果表现得都一个样，也会淹没你。 　　一家企业的领导很容易被部下不真实的一面所淹没，如果领导没有一个清醒的识别力，就很容易走岔路，而且越走越远，直至被淹没死。人们常常有这种经验，平时最信任的“老实人”在关键之时却反戈一击。 　　这个世界上没有绝对的老实人，只有外表上的老实人。人的个性多种多样，每一种个性的人都有不老实的成分，也有老实的成分，只不过有些人将老实的成分扮演得更多一些，有些人则扮演得少一些。有些人活得比较本色，伪装的成分就少一些，有些人却活得不那么本色，将自己伪装得多一些。每个人在本质上都会伪装自己，如果环境专制，伪装的成分就多；如果环境民主，伪装的成分就少。 　　威尔森说：“我非常尊重人的本来面目，也尊重人有多样性的特点。”这是威尔森非常聪明的一点，因为外表上的老实人并不是代表着真正的老实，而骨子里的老实人才是真正的老实。聪明的企业家应该想方设法让员工在骨子里做一位老实人。怎样才能让员工在骨子里做一位老实人？用很多规章制度或者奖惩吗？威尔森则从另一角度回答了这一问题：“规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。”“如果约束太多，就很难创造一个有创造性的环境。我们希望让大家在工作中像玩一样愉快。” 　　当你在规范什么、看重什么时，其实你在企业范围内塑造的便是一个“小的社会环境”，这个环境可以造就人，也可以毁人；可以造就企业，也可以毁掉企业。当一家企业的环境能让人们把伪装的面纱扔到一边很本性地暴露自己的个性，但同时又能一起崇尚这样的价值：业绩、创造、正直、合作、相互尊重时，这家企业基本上就可以战无不胜了。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 理念多刺儿为哪般？ -------------------------------------------------------------------------------- 　　本书作者写了很多的理念，你知道她的理念中为何带了那么多的刺儿？多刺儿的背后又是什么？ 　　慢悠悠的钟声徐徐撞响，我们终于迎来了一个百年奇约——2000年，上世纪时间老人的最后绝唱！站在世纪之交的边缘，迎着丝丝扑面的清风，我们喜悦、我们也沉重。都说21世纪是中国人的天下，可是我们准备好了吗？ 　　在一次新闻发布会上，我曾这样问台湾宏基集团董事长施振荣先生：“您是做技术出身的，与英特尔的葛鲁夫和微软的比尔·盖茨的背景几乎一样，您成立的公司与他们两家成立的时间也差不多，为什么那两家公司能在您的“微笑曲线”上处于上游，而您的公司却处在中下游？” 　　施振荣回答说：“如果说美国人比我们更聪明，在座的各位没有人会同意，但是如果说美国人的环境比较好，我们也只有认了。因为美国发展一个简单的东西，就能吃遍天下，因为它拥有世界重要的市场，即40％左右庞大的世界市场，这是创新的一个龙头。” 　　施老先生回答得没错儿，在市场这个大环境中，美国人比我们孵化得更早也更成熟，中国人曾为其不成熟的市场、不成熟的游戏规则付出过太多的“学费”和眼泪，此间的酸甜苦辣可以演绎出一部部拍不完的连续剧。 　　当初第一个在中关村“下海”的中科院科学家陈春先却没能得到成功的回报，十几年翻过去，人被“翻”老了，科研也被耽误了；如果时间能虚拟返回到十多年以前，以他的学术造诣和潜力，现在他的头上也应该挂有院士的头衔了。但陈老先生淡淡的一句话，却让我们不得不将所有的浮躁都收起来：“中关村的变化还是巨大的，当初我们刮的风没有白刮，人们都明白了IT业该怎么走，老百姓明白了比什么都重要。” 　　因此，在这里我们也不想说太多的牢骚和抱怨，因为这里有历史的原因，有机制的原因，当然也有企业家自身的原因。 　　我们的企业家当中没有一个人会愚蠢地否认人才的重要性，但是，我们要不客气地问一句：虽然中国人聪明、中国人才济济。中国人肯吃苦，可是国内企业为何有一种很普遍的现象：要么死气沉沉，要么缺乏创造力，要么人才不断火并分裂出走？中关村那热热闹闹的合了拆、拆了合的一幕幕拆迁闹剧，让人感叹了又感叹。 　　难道中国人天生地合不来？为什么很多中国人才跑到外企或美国才会呼呼涌出创造力？难道中国人才天生一副贱骨头定要让洋人管理才舒服？难道洋人手中的money能使鬼推磨儿？千头万绪，万绪千头，仿佛我们陷进了斯芬克斯那个女妖之谜，一种看不见的阴影常常致命地打在我们心灵的深处，让我们的企业家常常对自己的同胞缺乏自信和凝聚。 　　反思之余，我们发现聪明的中国人不是输在智商上，而是输在观念上。我们不仅在技术上患有软骨病，在管理上我们也缺钙，这不仅表现在对物流和资金流的合理、及时监控上，更表现于企业家们的管理方式及管理观念上。因此我们不仅要进行艰苦的技术创新，也要进行观念创新。然而我们发现，实现前者难，实现后者更困难。正如一代思想大师列宁所说，改造人们千百年来形成的观念是一件最可怕之事。 　　然而，我们必须改变观念。世界级管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术革命，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。”“建筑师用电脑可节省2／3的设计时间，外科大夫可远距离做手术，银行之间可以统收统付，手段虽早已现代化，但人的观念没有进步，致使决策失误，好端端地毁了一个企业。” 　　让比尔·盖茨佩服不已、被称之为网络第一夫人的埃瑟·戴森来北京时说：“很多外国人跑到美国硅谷，往往去学技术，但对那里的文化氛围与管理却很少关注，而恰恰是后者却更加重要。” 　　硅谷是什么？硅谷是个无底大黑洞，它能不断大口吞进技术。吞进资金、吞进人才而噎不死，这样的魅力使得美国任何一个州使尽了招数也无法夺得去。 　　硅谷不惩罚失败，失败过的人反而更受到重用；硅谷像个宽容的王国，接纳那些半疯半骗横冲直撞者。硅谷里的人很普通，哪怕是微软的创始人，哪怕是诺贝尔奖的得主们，但硅谷将他们造就为一代巨头，因为硅谷流出来的血是冒险，硅谷呼出来的气是创新。 　　尽管硅谷地灵人杰，人们崇尚用新技术赚“新”钱，其创造火花四处闪烁，但硅谷里的“明白人”也越来越认识到仅有技术是不够的。来自硅谷的BEA是一家典型的由风险投资喂大的中间件厂商。BEA创建之初，一无技术，二无产品，三无渠道，却拿到了5000万美元的风险资金，去买技术、买产品、买渠道、买人才，在短短的两年内，就成为全球中间件市场的领头羊。BEA首席执行官比尔·卡尔曼来中国访问时，对硅谷所发出的最大感受是：“硅谷不缺技术，也不缺资金，但缺管理。” 　　管理是无形的，观念也是无形的，但恰恰是这些无形的东西所散发出来的巨大能量无人能左右。这种力量可以让几个最守本分的人闹分家，也会让成千上万个活生生的人团结一心永向前。 　　国内一些有识之士也终于认识到了这一点。联想集团总裁柳传志说：“不幸的是，以前我们对市场经济了解得太少，对企业运作规律不清楚，总是强调‘技术先进’的重要性。其实管理才是真正更具决定性的要素。” 　　企业提升当然需要管理上的提升，但管理提升靠的是什么？当然靠的是老板的素质，老板的素质主要体现在他的思维方式上，一位不能正确思考的人，就谈不上会有很高的素质。柳传志说，要有一个正确的思维方式，就“一，把目的想透；二，对达到目的的手段实事求是。很多人容易犯的毛病是对目的本身没有想到底，在达到目的的手段上又没有想到底”。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 四 　　有人说21世纪是知识经济时代，又有人说是信息时代。不管是什么时代，企业吸人才者昌，逆人才者亡。要真正地热爱人才，不要叶公好龙；不要没有人才想人才，人才来了整人才。 　　热爱人才需要有肚量。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜说：“作为一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。” 　　有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多，但正如这个世界上完美的爱情极为少见一样，完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓完美的人才，无异于缘本求鱼。作为企业家，如果随波逐流，不能跳出平庸的思维框架，来保护、重用那些有才干的能者，最后受损失的则是企业自己。 　　作一名大企业家需要大彻和大悟。著名的《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇认为：“A”、“B”、“C”三人组合式的等级制度已经落伍。“三合一”机制使B无法发现并利用C的创造天赋和能力，它只能滋生怀疑和不信任——这是公司真正的成本之源。 　　让管理亲和于人，让管理者与员工心里距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的。动中越来越获得共享。有位专栏作家参观过英特尔公司时，当看到当时的英特尔首席执行官葛鲁夫办公的格子间与员工的一样大小后，便很尖刻地指责葛鲁夫的这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流。 　　葛鲁夫没有专用车位，网络巨头思科公司的掌门人钱伯斯也没有专用车位。如果是下雨，钱伯斯也得照样冒雨走回他那普通员工的工作间并没有太大区别的办公室。 　　其实，两位企业家在各自企业里的权威都“至高无上”，享受的待遇也比普通员工要多得多，但他们的聪明之处在于，不让表面的形式把员工的心“踢”得太远了。他们知道：不战而屈人之兵为上上策，收什么也不如收员工的心。人心齐，泰山移。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 五 　　“创新、创新、创新！”瞧呀，我们的企业家的口号多么的冠冕又堂皇，然而100％的求同思维，常常让创新之苗遭流产。创新之举只许成功不能失败，墨守成规虽无功劳也不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励员工做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？ 　　微软中国研究院院长李开复说：“我们管理的方式是信任每一位研究员，他们是各个领域里的专家。我绝不会在他的领域里，对他有任何的要求，而是由他自己决定怎么做。我信任他们。我只对公司的方向、科研方向、科技发展方向提出一些看法。我也许不同意你（的想法），但我支持你。” 　　要创新，管理就要有弹性。管理是对的，但不要让我们定型，让人定型的管理是高科技企业里的一大灾难。施振荣管自己的创业叫作“对人的创业”，他说：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。” 　　台湾全友公司的董事长许正勋在创办公司的18年里，在扫描仪领域里一直居于全球老大，他们在管理上一直追求松散式‘的管理，许正勋说：“全友公司的文化是自己管理自己，自己提升自己。” 　　管理是什么？一百个企业家会有一百个答案。在通用电气公司，人们却最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法；他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。 　　世界上最大咨询公司安德森公司原掌门人温白克也不喜欢压抑人的管理者，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。” 　　BMC副总裁威尔森对管理的理解更深刻：“企业确实需要规矩，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。” 　　管理就是理顺。顺则通，不顺则不通。不通则管理上患疾瘤，时间长了还会得癌症；上下通“气”，管理才健康有力，才不易滋生官僚主义的大恶魔。 　　中国的企业家在管理上常爱犯的毛病就是理不顺，缘由是管理时玩平衡，平衡时玩复杂，对着很简单的道理绕了一圈又一圈，结果把业绩绕在了第二和第三，结果管理成了“软包包”，企业也成了“泡泡糖”。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 六 　　被《时代周刊》奉为“风云人物”的葛鲁夫，面对“英特尔要建立一个什么样的企业文化”的提问时，回答得令人触心又震撼：“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果，不是工作方式、形式、现象，而是实际上看得见的结果。这是英特尔30年前还是一个小企业时的重要文化价值观，也是15年前它变成中等公司时的价值观。有幸的是，当我们今天已是一个在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。我们摧毁文化的开始，就是当我们开始注重外表、注重形式、而不再注重内容、注重结果之时。我们在运作中很注重的就是要避免‘摧毁注重结果’的诱惑。” 　　作为一家企业的老板，尤其是当企业逐渐走向成功时，很多诱惑都会涌现出来，很多老板热衷于建立这制度、那制度，很多制度与企业“发展”往往背道而驰，使得衡量公司员工的价值体系，常常失去方向感；结果让自己的制度与企业文化成为“花拳”和“绣腿”。 　　公司成长太快，管理相对会滞后。这让很多企业都苦恼。企业成长有烦恼，员工成长也有烦恼。管理、管理、管理，问题总是出在管理上！ 　　这是个说变就变、让我们眼花缭乱的时代。著名的网络公司3Com公司的掌门人艾瑞克说：“过去更看重稳妥、现在更看重承担风险；过去看重稳定状态，现在更看重变化和发展；过去看重保护工作机会，现在更看重创造工作机会；过去看重给职工发工资，现在更看重让职工成为企业的一部分，让其参与企业，给其发股票；过去企业看重设备，现在企业更看重知识产权；过去企业与政府的关系是管与被管，现在是合作伙伴的关系；过去重视本地观念，现在重视全球观念；……” 　　运动是常态，环境变化是常态，管理理念随之变化也是应该。任何企业的组织和经营理论，无论当初怎样地精心设计也不会永远适用。 　　从微软中国公司总裁之位跳槽到思科公司任总裁的杜家滨说得好：“在IT这个产业里，技术本身在变化、销售市场在变化、政策法规在变化，惟一没有变的就是你自己，所以最好让你自己也变起来。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　 七 　　做大事的人一定要有大境界。企业家与企业家拼到最后拼的是境界，然而，许多企业家都输在了境界上。企业运作的技巧很好学、企业管理的招数也很好学，但境界却不好学。因为境界这东西常常是“看得破、忍不过；想得到，做不来”。 　　被称之为当代毕升的王选教授说：“做大事就必须要有一点看破红尘的精神。我很欣赏美学大家朱光潜先生的一句话：‘人要有出世的精神才可以做入世的事业，要把自己的事业当作一件艺术品看待，只求满意理想和情趣，不斤斤计较于利害得失，才可以有一番真正的成就，伟大的事情都出于宏远的眼界和豁达的胸怀。’” 　　这是一个很高的大境界，虽然有些吓人，但确实是真理。英特尔董事长葛鲁夫对此有另一种说法：“世界上有两种企业家，一种是伺机尝试没从事过的事业，抓住机会创造出好东西来；另一种就是一心想当企业家，你问他想干什么，他只知道赚大钱。我很尊重前者，但对后者却不以为然。” 　　世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。” 　　这是一种很普通的境界，但很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会打漂儿，企业家对员工不忠诚，就别想让员工对你来忠诚。 　　惠普新任掌门人卡莉对此悟性很大，她说：“这是一个你每天都要必须争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它、去保护它。” 　　无线互联网全球第一人——美通公司总裁王维嘉说：“在Internet时代，谎编得越大，维护谎言的成本就越高，有时还往往被人揭破。其实，最低成本的做人方式就是老老实实地做人。因为大家天天在一起，谁都能看出谁是什么样的人，因为谁都不傻。因此世界级的大企业家都强调无论对员工、对投资方、对用户都不要有谎言，要老老实实地去做人。”这是做人的最基本境界。“佛法乃人间之法”，世界上很多道理都是相通的。做企业就是在做人，做老板与平日做人的道理一个样，德高望重的老板与德高望重的好人一样都有号召力。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 八 　　不同的思维产生的文化大不一样，不同的文化产生的效果也往往不同。郭士纳是当今公司的世界最一流的企业家，但郭士纳在中国却不会成为今天的郭士纳，因为，这位商业奇才有不少的“坏”毛病。比如：不讨人喜欢、狂妄十足、跳槽频繁；在为自己争取利益时，常常是狮子大开口。但郭士纳在IBM最危机、最崩溃之时，力挽狂澜救了这只“蓝色大象”。 　　当初郭士纳准备入主IBM时，IBM的董事们没有人指出郭士纳身上的所谓“坏”毛病，而只是担心郭士纳缺乏电脑方面的专业知识，对此，IBM高层主管詹姆士·伯克反驳时却用了这样一段话：“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，我们正需要像他这样具有超凡才干的人，无论从兴趣、经验和本能来讲，他都是一个卓越的谋略家。每个人都知道这一点。他做任何事情都讲策略。我曾问他是否对自己的狗也如此。” 　　中国没有真正意义上的企业家。这并非天生使然，而是环境使然、机制使然、历史使然。中国文化塑造了很多“恭、俭、让”式的企业家。恭、俭、让是个好东西，修身养性的人在任何时候都会大受欢迎，但这对企业家而言，不应是其第一品性，其第一品性应该是商业上的天分，是其冒险的精神。 　　中国文化缺少包容另类的气度，以至于将修身养性当作任何场合、任何情况下的第一品性。这使得上级为下级选拔企业家时，往往将恭、俭、让（说俗一点叫听话）这些品性放在评判的第一位，这使得中国企业家身上普遍存有一些个对上的“媚态”。 　　什么样的人才能成为真正意义上的企业家？这是一个大问题。不同的思维产生的结果往往不同。“战胜你自己”这句古老的名言，其含意不仅指战胜自己的性格弱点，还指战胜自己思维的局限。如何评价企业家的素质？什么样的素质应该放在第一位？什么样的素质可以忽略不计？ 　　卡莉坐在惠普掌门人宝座时只有44岁，她没有任何计算机专业背景，也没有进入过计算机行业；在来惠普之前，她只是朗讯公司全球服务供应部的一个总裁；再加上她又是一位女性。像惠普这样享誉世界的大公司选卡莉这样的人来做掌门人，这在全世界可谓破天荒第一次。但是卡莉有着从一大堆综合数字里能抽象出发展战略的能力，她喜欢挑战、勇于变革，有极大的能力来完成战略目标和期望的运作结果。 　　惠普此突凸之举再一次提醒了全世界的人：我们运作现代企业时，究竟具备什么样素质的企业家才能胜任？ 　　新世纪的太阳早已冉冉升起，欢呼新世纪的噪音已渐渐淡出，中国人呼唤中国的世界级大企业家的声音才刚刚开始。 　　------------------ -------------------------------------------------------------------------------- 心存感激 -------------------------------------------------------------------------------- 　　上帝有没有指纹？我不在乎。命运会不会有乌云？我也不在乎。然而，有一种东西我却不能不在乎。 　　王选院士病了，病得非常厉害，然而我却不知。2月底，我在美国旧金山给方正电子公司公关部经理金鸥打电话说，我想请王选老师给我的书作序，请她帮个忙。金鸥问我是不是很急，我说挺急的。金鸥说，恐怕不行，因为王老师病了，而且病得不轻。听了这番话，我感到请王选作序的希望不大了。 　　后来，金鸥试着把我书中的一些篇章送到王选的秘书丛中笑的手中，丛中笑看后感到很不错，便试着送到王选的家里。两天后，王选在电话里对丛中笑说，他想给我的书做序，但要过几天身体稍好一些再说。过了一个星期后，王选在电话里对丛中笑说：“我一定会给郑雅心写序的，你让她别着急，再给我几天宽限。” 　　3月初，我回国后，金鸥把这些过程告诉我之后，说：“雅心，你很幸运，你知道王老师现在病得多厉害吗？他已基本取消了3月份的活动。” 　　我真的很幸运，幸运得大大出乎了我的奢望。 　　3月12日，王选不顾身体还极为虚弱，便开始给我的书写序。写完序后，王选累得连躺下的力气都没有了。 　　当丛中笑在电话里告诉我这一切，我一时语塞，眼睛被一层雾水罩住。那天我把王选的序看了一遍又一遍，却很难收拢起自己的思绪。虽然我曾采访过王选，但我只是采访过他的成千上百个记者中的普通一员，况且我们之间没有任何私交。王选完全有很充足的理由来回绝我。然而，王选在身体极虚弱之时，却这样拼着全力来支持我，我明白这意味着对我工作的最高之奖赏，这样的奖赏会让我终生难忘，也会让我更有力量。 　　第二天，我给王选发了一封电子邮件，我在上面这样写道：“我以非常内疚之心来向您表示我最深之谢意。您在病得如此严重的情况下却肯为我这样一位普通记者、而且也没有任何私交的人来做书序，这使我的感动和感激很难用言语来描述，您之所为使我感到两年来我的辛苦付出和所受的委屈都已不算什么。” 　　这本书完稿的过程尽管很艰很逆，但这本书所得到的厚爱却让昨日之艰、昨日之逆已变得极为渺小。我的书稿拿到北大出版社以后，很快有决定做出：重点推出，快速推出。北大出版社的副总编周月梅放下手头所有的书稿，和另一位责编翟定加班加点地对本书进行精编精校；全国装帧协会副会长林胜利也来为本书做形态艺术设计。另外，全国人大代表、著名的插图艺术大师张守义老先生听说我写了这样一本书欣然抽出时间专门为我造了漫像。 　　这些都让我深怀感动！另外，让我还不能忘怀的是在我采访过程中我的同事李兢、贡杰、文玲菲、李宇、庞龙、汪向勇、倪小恒等人给过我的支持。 　　5年前我曾发表过一篇散文叫《背起柴担走四方》，我在文章的末尾说：“珍惜人间的美好和坎坷，背起自己压给自己的柴担，走一步是一步。” 　　今天我要补充说：正因为人间有这样的美好，因此，坎坷也变得不那么沉重；因此，坎坷也成为一种财富；因此，步子也将会变得越来越坚实。 　　很高兴的是，当这本书快要送到印刷厂付印时，我听说王选老师的身体已大为好转。我衷心祝愿王选老师尽快恢复健康。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 郑雅心写于2000年春天 -------------------------------------------------------------------------------- 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